經(jīng)濟(jì)放緩，購(gòu)物中心要不要縮減營(yíng)銷預(yù)算？

在整個(gè)地產(chǎn)業(yè)放緩增長(zhǎng)的大背景下，商業(yè)地產(chǎn)也避不可免受到了波及，在保守策略徹底的展開之前，成本控制成了首要的目標(biāo)，而在諸多被控制的指標(biāo)中，營(yíng)銷預(yù)算則成了首當(dāng)其中的靶子。但事實(shí)總是與下意識(shí)的判斷相悖，經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)期的營(yíng)銷投入，反而是影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的關(guān)鍵要素。

 

 

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最簡(jiǎn)單直接的降本方式，也容易招致適得其反

 

在過往的數(shù)次大經(jīng)濟(jì)周期來臨時(shí)，削減營(yíng)銷預(yù)算總是首當(dāng)其沖的被排上公司議程，然而事實(shí)是，在以往經(jīng)濟(jì)衰退中反彈最為強(qiáng)勁的公司反而是那些增加了營(yíng)銷支出的公司。在經(jīng)濟(jì)放緩期，增加營(yíng)銷預(yù)算，已成為那些成功多次穿越經(jīng)濟(jì)周期的老牌零售公司的共識(shí)。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)放緩期的營(yíng)銷不再是單純的成本，更是基于長(zhǎng)期主義的重要投資。

 

2008年金融危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)衰退，英國(guó)快銷品巨頭利潔時(shí)（Reckitt Benckiser）在競(jìng)品公司普遍削減營(yíng)銷預(yù)算的前提下，增加25%的營(yíng)銷支出，打動(dòng)消費(fèi)者購(gòu)買其價(jià)格更高、性能更好的產(chǎn)品，結(jié)果就是大多數(shù)競(jìng)品利潤(rùn)下降了至少10%，而利潔時(shí)營(yíng)收卻增了8%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了14%。

 

在2020年疫情肆虐的背景之下，可口可樂、新加坡航空等老牌公司均逆勢(shì)而上，展開了猛烈的宣傳攻勢(shì)。而這樣的事情同樣多次發(fā)生在歷史上：《哈佛商業(yè)評(píng)論》在1927年經(jīng)濟(jì)波動(dòng)時(shí)就曾發(fā)表文章，發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷支出的最大增長(zhǎng)導(dǎo)致了銷售額的最大增長(zhǎng)；Buchen Advertising在對(duì)1949、1954、1958和1961年的經(jīng)濟(jì)衰退進(jìn)行研究時(shí)也同樣發(fā)現(xiàn)在所有這些低迷時(shí)期，減少營(yíng)銷支出的公司都會(huì)看到銷售和利潤(rùn)的相應(yīng)下降，而那些能夠生存的人，仍然落后于那些花費(fèi)在營(yíng)銷上的人；1970年美國(guó)商業(yè)與戰(zhàn)略規(guī)劃研究所在研究過經(jīng)濟(jì)波動(dòng)與企業(yè)的收益關(guān)系后稱，在經(jīng)濟(jì)衰退期間增加營(yíng)銷支出的公司增加了銷售額，而那些沒有如此的公司，銷售額也普遍下滑。類似的情況在1981-1982年、1990-1991年、2007-2008年的多次經(jīng)濟(jì)放緩與金融危機(jī)期間反復(fù)上演。

 

通過總結(jié)歷史上的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)與營(yíng)銷活動(dòng)的關(guān)系變化，我們可以發(fā)現(xiàn)的是歷史總是驚人的相似，歷次的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)研究結(jié)果是幾乎完全一致的：在經(jīng)濟(jì)衰退中削減營(yíng)銷只能在短期內(nèi)捍衛(wèi)利潤(rùn)線。

 

那些在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)期間，削減了營(yíng)銷預(yù)算的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)結(jié)束后，利潤(rùn)大大降低。而在此期間，加大營(yíng)銷投入的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)結(jié)束后的長(zhǎng)期利潤(rùn)增長(zhǎng)，非但得以極快的恢復(fù)，甚至還極大地超過了短期的成本增長(zhǎng)。如果在此期間，競(jìng)對(duì)公司正在削減預(yù)算，那么所得的收益將會(huì)更大。

 

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經(jīng)濟(jì)放緩，營(yíng)銷的意義在哪？

 

毋庸置疑，削減預(yù)算是控制成本最簡(jiǎn)單直接的一個(gè)舉措，但也有可能是最治標(biāo)不治本的一個(gè)舉措。但營(yíng)銷活動(dòng)本身在不同的經(jīng)濟(jì)周期里，所扮演的角色也完全不同。

 

營(yíng)銷學(xué)隨著1912年《市場(chǎng)營(yíng)銷》一書的面世而誕生起，至今也不過百年有余。在最早的概念中，營(yíng)銷學(xué)與現(xiàn)代的營(yíng)銷原理大相徑庭，其實(shí)質(zhì)仍是有關(guān)分配和廣告的理論。一直到1937年，美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)成立，吸納了大量的教師、研究人員和企業(yè)人員的參與，才漸漸有了今日營(yíng)銷學(xué)原理，并對(duì)商業(yè)活動(dòng)影響至今。

 

真正使得營(yíng)銷學(xué)發(fā)生了本質(zhì)變化的，還是發(fā)生在了二戰(zhàn)后和平的七十多年間，隨著賣方市場(chǎng)的出現(xiàn)，全球的商業(yè)理論也隨著更新，營(yíng)銷學(xué)也不例外。在全球經(jīng)濟(jì)步入賣方市場(chǎng)后，企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)開始圍繞客戶為中心進(jìn)行，以更高效率、更高質(zhì)量地滿足客戶需求作為一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的前提。如果仍然按照傳統(tǒng)的登廣告、上門推銷，商品流通的效率就不足以支持企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，營(yíng)銷就成了一門從客戶的角度出發(fā)，研究如何發(fā)現(xiàn)、把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，使得企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境并擴(kuò)大業(yè)績(jī)的學(xué)問。

 

在此期間，大量的現(xiàn)代經(jīng)典營(yíng)銷理論開始出現(xiàn)，1960年，麥肯錫提出4PS理論，強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷的重點(diǎn)應(yīng)放在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷四個(gè)方面的策略；1964年在4PS的基礎(chǔ)上又衍生出了營(yíng)銷組合的概念，指出企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷四個(gè)方面的策略時(shí)應(yīng)形成有效的組合拳。有了4PS理論的豐滿與優(yōu)化，營(yíng)銷被正式的定義為：引導(dǎo)商品或服務(wù)從供給側(cè)流通向需求側(cè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。自此，營(yíng)銷活動(dòng)的戰(zhàn)略過程與戰(zhàn)術(shù)行為層面的價(jià)值正式被挖掘出來。

 

回歸到文章的問題上：經(jīng)濟(jì)放緩，購(gòu)物中心要不要縮減營(yíng)銷預(yù)算？我們就可以從戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)術(shù)行為的兩個(gè)方向去思考經(jīng)濟(jì)波動(dòng)周期中營(yíng)銷活動(dòng)的價(jià)值。

 

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如上圖所示，A階段正處于經(jīng)濟(jì)衰退期，營(yíng)銷活動(dòng)普遍減少，供應(yīng)商訂單減少，價(jià)格同步下降，此時(shí)正是企業(yè)走向普遍低成本、低利潤(rùn)的周期；B階段處在經(jīng)濟(jì)逐漸復(fù)蘇的周期，市場(chǎng)需求被釋放，競(jìng)爭(zhēng)烈度也會(huì)逐級(jí)上升，導(dǎo)致成本與利潤(rùn)同步上升；在C階段整個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模達(dá)到了峰值，利潤(rùn)又會(huì)跟不上成本的上升速度，激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致供應(yīng)商訂單達(dá)到頂峰，導(dǎo)致成本也達(dá)到頂峰，市場(chǎng)盛極而衰。

營(yíng)銷行為的本質(zhì)即是在市場(chǎng)中的份額爭(zhēng)奪動(dòng)作，需求規(guī)模、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與成本的變化導(dǎo)致其在ABC三個(gè)階段中的側(cè)重點(diǎn)完全不同，扮演的角色也自然隨之改變。也難怪可口可樂、利潔時(shí)等老牌公司對(duì)經(jīng)濟(jì)放緩期間的營(yíng)銷應(yīng)該視作基于長(zhǎng)期主義的重要投資的說法。因?yàn)榇藭r(shí)期整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)頻次降低，供應(yīng)商訂單減少，議價(jià)力弱，是營(yíng)銷活動(dòng)投入產(chǎn)出比最高的時(shí)期。此時(shí)期由于市場(chǎng)的整體發(fā)展放緩，營(yíng)銷活動(dòng)頻次降低，開展?fàn)I銷活動(dòng)反而是對(duì)競(jìng)品影響最大的時(shí)期。

如果說在B階段中，營(yíng)銷活動(dòng)是防止競(jìng)品搶占更多份額的防守性色彩的動(dòng)作，那么C階段后半個(gè)階段以及A階段的前半個(gè)階段，營(yíng)銷則是進(jìn)攻性色彩更多的動(dòng)作。一方面以高ROI的營(yíng)銷活動(dòng)擠壓競(jìng)品，另一方面則為B階段的利潤(rùn)增長(zhǎng)做前置的戰(zhàn)略的準(zhǔn)備，同時(shí)為尚未到來的波谷爭(zhēng)取更多份額以度過艱難的冬天。

在企業(yè)在面對(duì)經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)，如果選擇了削減營(yíng)銷預(yù)算，可能會(huì)有助于保護(hù)短期利潤(rùn)，但在經(jīng)濟(jì)衰退結(jié)束后，這種短視的行為會(huì)導(dǎo)致品牌肯定會(huì)變得更弱，利潤(rùn)更低。同時(shí)，營(yíng)銷預(yù)算的削減，更意味著切斷與客戶的寶貴聯(lián)系。誰在經(jīng)濟(jì)放緩期間，投入預(yù)算于營(yíng)銷，誰就能在經(jīng)濟(jì)逐漸復(fù)蘇的過程中贏得更大的發(fā)言權(quán)，從而最有能力在整個(gè)經(jīng)濟(jì)衰退期及以后實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期盈利。

 

 

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真正該解決的問題是購(gòu)物中心如何找到營(yíng)銷的價(jià)值

 

當(dāng)前擺在購(gòu)物中心營(yíng)銷預(yù)算如何設(shè)置的核心問題，不在于預(yù)算的多少，而是在于如何讓營(yíng)銷動(dòng)作產(chǎn)生更高的效率。而這個(gè)問題經(jīng)過拆分之后，是諸多現(xiàn)實(shí)的問題：

 

- 購(gòu)物中心營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的缺少年輕血液

 

- 購(gòu)物中心營(yíng)銷行為閉環(huán)邏輯的缺失

 

- 購(gòu)物中心營(yíng)銷的工作場(chǎng)景中，缺少對(duì)投入的有效性、渠道策略和結(jié)果的客觀評(píng)估

 

以上均是購(gòu)物中心營(yíng)銷優(yōu)化所面臨的現(xiàn)實(shí)問題，這些問題融合在一起，在現(xiàn)實(shí)中直接產(chǎn)生了：一批70后思考著如何策劃吸引00后到訪的活動(dòng)，活動(dòng)實(shí)施后不管來的是什么人，只要看著熱鬧就可以對(duì)著品牌說，我把人引來了，實(shí)現(xiàn)不了銷售轉(zhuǎn)化那就是你們的事情了。然而這種現(xiàn)象令營(yíng)銷活動(dòng)預(yù)算的審批者陷入了更深的左右為難，不做營(yíng)銷，客戶流失，做了營(yíng)銷，也難以收獲皆大歡喜的局面。

 

如此，營(yíng)銷預(yù)算被削減，也就變的不再是那么難以理解。同時(shí)，我們對(duì)購(gòu)物中心營(yíng)銷行為的開展提出以下幾點(diǎn)見解：

 

- 為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)注入新鮮血液，大膽啟用年輕人

 

年輕人永遠(yuǎn)是消費(fèi)最中堅(jiān)的力量，最親近年輕群體的，永遠(yuǎn)是年輕人自己。這也正是國(guó)內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)公司，諸如谷歌、阿里、蘋果、字節(jié)等公司推行員工年輕化的重要原因之一。如果一家公司自己的員工都不會(huì)消費(fèi)自己的產(chǎn)品，永遠(yuǎn)談不上親近客戶。對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)而言，營(yíng)銷內(nèi)容即是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品，客戶親和是產(chǎn)品的立足之本。

 

- 增加與品牌的聯(lián)動(dòng)，理解品牌、聯(lián)合品牌

 

品牌是購(gòu)物中心內(nèi)容最重要的組成部分，也是一場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)最終能否實(shí)現(xiàn)閉環(huán)的最終端環(huán)節(jié)。與品牌聯(lián)動(dòng)開展?fàn)I銷動(dòng)作，是對(duì)有效性最好的保障，也是對(duì)效果最客觀的評(píng)估來源，同時(shí)也是對(duì)消費(fèi)者最有力的心智影響源泉。營(yíng)銷的本質(zhì)是引發(fā)關(guān)注，并獲得認(rèn)可的過程，認(rèn)可是最重要的結(jié)果指標(biāo)，而品牌是認(rèn)可最重要的載體，更是與消費(fèi)者聯(lián)系最直接、最緊密的單元。

 

- 聚焦?fàn)I銷力量

 

前文講，營(yíng)銷的本質(zhì)是引發(fā)關(guān)注，并獲得認(rèn)可的過程，而購(gòu)物中心當(dāng)前普遍存在的營(yíng)銷誤區(qū)，即是缺乏向獲得認(rèn)可的聚焦。要么一年到頭活動(dòng)屈指可數(shù)，要么每月活動(dòng)有大有小，天女散花，卻忽視了營(yíng)銷的終極目標(biāo)，如何獲得消費(fèi)者的認(rèn)可？一場(chǎng)活動(dòng)的本質(zhì)是為了獲取消費(fèi)者的認(rèn)知還是達(dá)成品牌的銷售業(yè)績(jī)？在經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)期里，每一分錢的預(yù)算都寶貴的更甚以往，營(yíng)銷活動(dòng)散打不如猛攻，傷其十指不如斷其一指。集中力量，開展與客群對(duì)味、對(duì)位（關(guān)注客戶喜好的同時(shí)，也需要關(guān)注活動(dòng)檔次的區(qū)分）的營(yíng)銷動(dòng)作，形成場(chǎng)內(nèi)交易，收獲更好的反饋，才能實(shí)現(xiàn)良性的循環(huán)與更加精進(jìn)的契機(jī)。

 

經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)的營(yíng)銷開展向來不易，因?yàn)槠涑３＿`背本能和操作層面的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。大周期下，顧客的行為往往也隨之變化，反映出了環(huán)境和需求的同步變化。在這種情況下，企業(yè)就必須和客戶一同踏上新旅程，改變傳達(dá)的信息的方式與內(nèi)容，甚至重新設(shè)計(jì)公司的價(jià)值主張。經(jīng)濟(jì)放緩并不意味著要停止花錢，而是需要改變花錢的方式。機(jī)遇往往與挑戰(zhàn)并存，能夠在經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)響應(yīng)客戶需求的公司最有可能留住新客戶，并同時(shí)獲得老用戶的忠誠(chéng)度增長(zhǎng)。

 

人人都想一招鮮，紅利期也許能偶得之，但這種偶得會(huì)越來越少。紅利期已經(jīng)成為不能回去的幸福時(shí)刻，國(guó)內(nèi)商業(yè)早期憑借資源在地產(chǎn)紅利期撬動(dòng)的發(fā)展與擴(kuò)張，當(dāng)下已經(jīng)勢(shì)頭不在。戰(zhàn)略決策高速助力著新興產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)不得不更多的著眼于運(yùn)營(yíng)優(yōu)化和成本控制，創(chuàng)新不再可有可無，而變成了生存和發(fā)展的必要條件，如何通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)成為核心命題。結(jié)果導(dǎo)向到實(shí)力導(dǎo)向，是目前國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)需要集體思考的問題，而簡(jiǎn)單的閉環(huán)到減少與降低，獲得短期收益，卻失去了找到真正答案，做正確事的時(shí)機(jī)。