房企如何推行OKR？

在2020年12月底萬(wàn)科目標(biāo)與行動(dòng)大會(huì)上，萬(wàn)科總裁祝九勝用OKR的方式布置了2021年的工作任務(wù)。同時(shí)，大會(huì)的流程也有顯著變化，所有人不再采用述職式流程匯報(bào)，取而代之的是對(duì)工作的自問(wèn)和思考：我的核心目標(biāo)（Objectives）是什么？關(guān)鍵成果(Key Results)是什么？

 

旭輝總裁林峰在2021年新年致辭中提到：“2020，我們管理優(yōu)化，創(chuàng)新提效。……我們?cè)诩瘓F(tuán)總部全面推行OKR（Objectives and Key Results, 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法），以提升伙伴們工作的自主性與成就感。”

 

作為地產(chǎn)行業(yè)的敲鐘人，兩大標(biāo)桿企業(yè)在2021年到來(lái)的前夕，敲響了“管理紅利時(shí)代元年”的鐘聲，而這第一聲響同時(shí)指向了OKR。

 

OKR起源于上世紀(jì)中葉彼得·德魯克的目標(biāo)管理概念，它分為目標(biāo)（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KR）兩個(gè)部分。

除了萬(wàn)科和旭輝以外，還有一些房企也在嘗試。

 

那么，所有的房企都適合推行OKR嗎？OKR與KPI有何區(qū)別？房企如何推行OKR？

為什么房企需要OKR？

 

OKR的聲名大噪歸功于谷歌的成功實(shí)踐，其對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)的主要吸引力：

 

一是目標(biāo)管理法——“把公司擰成一根繩，向著一致目標(biāo)進(jìn)發(fā)”；

二是多元化成功——谷歌的業(yè)務(wù)“多點(diǎn)開(kāi)花”并取得了巨大成功。

 

《這就是OKR》的作者約翰·杜爾在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》采訪時(shí)說(shuō)，OKR有五個(gè)主要好處：

這五個(gè)好處匹配了房地產(chǎn)行業(yè)向管理要紅利的趨勢(shì)：

 

從政策端來(lái)看，從十九大定調(diào)“房住不炒”到2020年“三條紅線”、“五檔分類”，房地產(chǎn)迎來(lái)前所未有的制度監(jiān)管，進(jìn)入“一企一策”精準(zhǔn)調(diào)控，OKR作為確保目標(biāo)一致、增強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作、促進(jìn)組織成長(zhǎng)的目標(biāo)管理工具，重要性突顯。

 

從行業(yè)發(fā)展來(lái)看，利潤(rùn)率持續(xù)下行，在采取精準(zhǔn)投資、經(jīng)營(yíng)提效及控制成本等“節(jié)流”措施的同時(shí)，“多元化”發(fā)展戰(zhàn)略成為房企“開(kāi)源”的主要應(yīng)對(duì)措施。

 

從競(jìng)爭(zhēng)格局來(lái)看，規(guī)模房企“強(qiáng)者恒強(qiáng)”，“寡頭效應(yīng)”的市場(chǎng)格局初步形成，中小房企的生存空間進(jìn)一步被壓縮，不得不尋求差異化競(jìng)爭(zhēng)策略突出重圍。OKR這種更加敏捷、高效且能激發(fā)團(tuán)隊(duì)源動(dòng)力的目標(biāo)管理方式，能更好地適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，貼合廣大企業(yè)的管理需求。

哪些房企適合推行OKR？

 

作為一種目標(biāo)管理工具或方法，OKR的推行與房企的發(fā)展階段、規(guī)模、能力等沒(méi)有必然關(guān)系，而在于企業(yè)的愿景戰(zhàn)略是否清晰、組織文化是否支撐、OKR的使用動(dòng)機(jī)是否正確以及高層是否全力支持。

 

一是清晰的愿景戰(zhàn)略。作為戰(zhàn)略落地工具，OKR要想取得成功，最為關(guān)鍵的要素是要有表述清晰的使命、愿景和戰(zhàn)略。貫穿戰(zhàn)略來(lái)設(shè)定OKR，每一位員工才會(huì)了解自己的具體工作與企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及當(dāng)年的目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性。

二是良好的組織氛圍。組織氛圍之于企業(yè)，就像精神面貌之于人。有責(zé)任感、有凝聚力、有標(biāo)準(zhǔn)支持以及鼓勵(lì)創(chuàng)新的高績(jī)效、激發(fā)性的組織氛圍才能促使OKR的成功實(shí)施。

 

三是正確的實(shí)施動(dòng)機(jī)。房地產(chǎn)行業(yè)OKR可以發(fā)揮的最大效用在于：激活團(tuán)隊(duì)、聚焦目標(biāo)、高效協(xié)同、樂(lè)于挑戰(zhàn)，使整個(gè)組織“心往一處想，勁兒往一處使”。如果將OKR用于績(jī)效考核或是KPI的替代方案，這樣的實(shí)施動(dòng)機(jī)與OKR的精髓背道而馳，難以發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值。

 

四是高層的全力支持。例如萬(wàn)科成立OKR研究與推進(jìn)小組，小組召集人是董事會(huì)主席郁亮，下又分為南方、上海、北方、中西部、西北、物業(yè)BG、印力BG、物流BG、長(zhǎng)租公寓BG、酒店與度假BG十個(gè)小組，共計(jì)35人。又如旭輝建立OKR虛擬委員會(huì)，高層深入?yún)⑴c到其中。

 

除了推行OKR的先決條件，房企推行OKR時(shí)要注意其與KPI的區(qū)別：

 

從使用功能來(lái)說(shuō)，KPI是戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工具，OKR是戰(zhàn)略落地工具。也就是說(shuō)戰(zhàn)略是否實(shí)現(xiàn)，通過(guò)KPI來(lái)評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn)，可以通過(guò)OKR來(lái)推動(dòng)。KPI是戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，在戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建關(guān)鍵成功要素及成功標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)KPI指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。OKR是戰(zhàn)略落地工具，在聚焦于目標(biāo)的前提下關(guān)注過(guò)程管理，通過(guò)激發(fā)員工的熱情在正確的方向上努力，得到超越預(yù)期的結(jié)果。

 

從驅(qū)動(dòng)因素上來(lái)講，KPI是外力牽引，OKR是自我驅(qū)動(dòng)。KPI的驅(qū)動(dòng)依靠于外在激勵(lì)因素的牽引，如績(jī)效工資或年終獎(jiǎng)金，通過(guò)考核指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)員工高效率地完成這些指標(biāo)，做出企業(yè)期望的正確行為，是一種“契約式”關(guān)系，于員工而言是被動(dòng)的“讓我做”；OKR則更強(qiáng)調(diào)員工基于自我價(jià)值的驅(qū)動(dòng)，通過(guò)動(dòng)態(tài)的自我管理，達(dá)成可衡量的關(guān)鍵結(jié)果推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，于員工而言是主動(dòng)的“我要做”，實(shí)現(xiàn)OKR的過(guò)程也是員工個(gè)人價(jià)值的充分體現(xiàn)。

 

從體系機(jī)制上來(lái)看，個(gè)人的KPI一般是不公開(kāi)不透明的，而所有人的OKR是必須公開(kāi)透明的。KPI反映的是企業(yè)希望員工做出的績(jī)效行為，通常不公開(kāi)不透明。OKR是由團(tuán)隊(duì)根據(jù)員工的自身價(jià)值和能夠?yàn)槠髽I(yè)做出的貢獻(xiàn)而主動(dòng)制定的，所有人的OKR都是公開(kāi)透明的。

 

從管理方式上分析，KPI更多關(guān)注結(jié)果，OKR強(qiáng)調(diào)過(guò)程。KPI的制定往往是每年一次，更多關(guān)注結(jié)果，以成敗論英雄，是“秋后算賬”式的強(qiáng)應(yīng)用，通過(guò)“胡蘿卜加大棒”來(lái)不斷地刺激結(jié)果的達(dá)成。OKR希望通過(guò)釋放個(gè)體的能動(dòng)性來(lái)達(dá)到真正的高績(jī)效，所以O(shè)KR的過(guò)程溝通就非常重要。需要通過(guò)頻繁的“溝通、迭代”、“再溝通、再迭代”的方式，不斷檢視和更新行動(dòng)舉措，從而不斷挑戰(zhàn)新高。

房企如何推行OKR？

 

無(wú)論是規(guī)模房企向管理要紅利與多元化突破，或是中小企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，OKR都將是房企目標(biāo)管理的利器。

1.OKR制定階段：聚焦重點(diǎn)，制定目標(biāo)

 

OKR管理中，目標(biāo)“O”就是驅(qū)動(dòng)組織朝期望方向前進(jìn)的定性的追求，通過(guò)聚焦核心目標(biāo)，讓員工知道企業(yè)需要什么，不需要什么，同戰(zhàn)略保持高度一致；關(guān)鍵結(jié)果“KR”是確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長(zhǎng)的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

 

第一，OKR最重要的是聚焦重點(diǎn)，制定激發(fā)團(tuán)隊(duì)共鳴的“O”(目標(biāo))。

 

很多優(yōu)秀的企業(yè)每年都會(huì)基于自身戰(zhàn)略明確發(fā)展目標(biāo)，比如萬(wàn)科總裁祝九勝在2020年底的行動(dòng)大會(huì)上布置了2021年的發(fā)展目標(biāo)：利潤(rùn)增長(zhǎng)、回歸綠檔、五大區(qū)域BG做好基本盤、物業(yè)BG盡快找到關(guān)鍵路徑、有重點(diǎn)的突破和發(fā)展、打造冠軍組織、科技賦能。其中，在2021年“打造冠軍組織”既對(duì)公司整體業(yè)務(wù)有價(jià)值，又能鼓舞人心激發(fā)團(tuán)隊(duì)的熱情；既有挑戰(zhàn)性，又是團(tuán)隊(duì)可控的，這就是一個(gè)非常好的目標(biāo)。

第二，使用振奮人心的語(yǔ)言制定3-5個(gè)可量化的關(guān)鍵結(jié)果KR。

 

如針對(duì)“回歸綠檔”的年度目標(biāo)，某房企營(yíng)銷策劃部全體員工一起頭腦風(fēng)暴討論得出第一季度OKR四象限圖（狀態(tài)指標(biāo)用紅黃綠“交通燈”表示）：

第三，OKR制定的時(shí)候，每一級(jí)的O一般是來(lái)自上一級(jí)的KR，即員工的OKR需要能支撐部門OKR的實(shí)現(xiàn)，部門的OKR需要能支撐公司OKR的實(shí)現(xiàn)。

如為了達(dá)成公司“回歸綠檔”的年度目標(biāo)O，需要達(dá)成3個(gè)關(guān)鍵的KR：現(xiàn)金短債比＞1；資產(chǎn)負(fù)債率（剔除預(yù)收賬款）＜70%；凈負(fù)債率＜100%。

 

沿著“回歸綠檔”的年度OKR，各部門或分子公司研討采取哪些動(dòng)作可以達(dá)成3個(gè)KR。

 

如投資部門可通過(guò)制定投資卡位標(biāo)準(zhǔn)或決策標(biāo)準(zhǔn)，降低地貨比；產(chǎn)品研發(fā)部門可通過(guò)完善產(chǎn)品體系、推廣標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品縮短開(kāi)盤周期；運(yùn)營(yíng)部門提升進(jìn)度管控能力縮短開(kāi)盤周期；營(yíng)銷部門通過(guò)營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)化及線上推廣提高去化率；財(cái)務(wù)部門利用多元化融資來(lái)降低綜合融資利率；成本部門通過(guò)落實(shí)產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)和限額指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)降低建安成本……（詳見(jiàn)《三道紅線，房企這樣應(yīng)對(duì)》）。

 

當(dāng)各部門在公司OKR的基礎(chǔ)上正確的制定了本部門的OKR，即所有部門的OKR都能支撐公司OKR的實(shí)現(xiàn)，也就達(dá)到了“把公司擰成一根繩，向著一致目標(biāo)進(jìn)發(fā)”的效果。

 

2.行動(dòng)計(jì)劃階段：OKR解碼，行動(dòng)確定

 

在所有的部門的OKR制定之后，就進(jìn)入了行動(dòng)計(jì)劃的階段，而這一階段首要的工作是要進(jìn)行OKR的解碼。

 

因?yàn)镺KR的制定不能是具體的行動(dòng)，在設(shè)定好目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果后，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，需要制定具體的行動(dòng)計(jì)劃，這些行動(dòng)計(jì)劃就是待辦事項(xiàng)或者工作任務(wù)。

OKR的解碼不同于戰(zhàn)略解碼，因?yàn)槭嵌唐谀繕?biāo)，有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，且更為聚焦，所以解碼的目的更多是為了制定行動(dòng)計(jì)劃（可理解為個(gè)人的OKR），框定任務(wù)完成時(shí)間，并落實(shí)到關(guān)鍵責(zé)任人及協(xié)同配合人（可在共識(shí)階段明確）。

 

為此，可將上文中OKR的四象限圖進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為OKR目標(biāo)管理表，如下表所示：

OKR目標(biāo)管理表中解碼了每一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果所需要的行動(dòng)計(jì)劃，指定了相關(guān)責(zé)任人與協(xié)同人，明確了完成的時(shí)間及計(jì)劃完成情況說(shuō)明，并將狀態(tài)指標(biāo)細(xì)化為KR的完成狀態(tài)和O的完成狀態(tài)，這樣的OKR管理將更具落地性。

 

3.共識(shí)對(duì)齊階段：橫縱對(duì)齊，目標(biāo)糾偏

 

在共識(shí)對(duì)齊階段，其實(shí)是對(duì)各級(jí)制定出來(lái)的OKR進(jìn)行溝通與糾偏，同時(shí)保證整個(gè)企業(yè)的OKR是對(duì)齊的。有效的OKR需要在縱向和橫向兩個(gè)方向進(jìn)行延展，即需要垂直對(duì)齊和水平對(duì)齊。

 

垂直對(duì)齊需要溝通的重點(diǎn)內(nèi)容是：本級(jí)的O是不是來(lái)自上級(jí)的KR，員工的OKR能否支撐部門的OKR，部門的OKR是不是支撐企業(yè)的OKR，如上文提到的“回歸綠檔”的OKR案例；

 

水平對(duì)齊需要溝通的重點(diǎn)內(nèi)容是：部門的OKR是否支持橫向部門的OKR；橫向跨團(tuán)隊(duì)是否有沖突；部門的OKR有什么需要其他部門支持的地方，如上文中提到營(yíng)銷部門通過(guò)搭建線上營(yíng)銷平臺(tái)來(lái)提高去化率，這個(gè)KR就需要信息部門的支持和配合，在共識(shí)會(huì)的時(shí)候需要和信息部門做好協(xié)同。

 

在召開(kāi)OKR共識(shí)會(huì)之前，所有人先遞交OKR，并查看完所有其他人的OKR，共識(shí)會(huì)上重點(diǎn)講需要支撐、配合和協(xié)同的OKR，這樣有相關(guān)性的OKR就體現(xiàn)出來(lái)了，更利于團(tuán)隊(duì)配合與協(xié)作。

 

目標(biāo)對(duì)齊，需要企業(yè)所有團(tuán)隊(duì)將各自的OKR拿出來(lái)在共識(shí)會(huì)上討論，協(xié)調(diào)支持資源，對(duì)齊完成OKR的信心指數(shù)，達(dá)成共識(shí)。OKR是公開(kāi)透明的，這也是其最突出的特點(diǎn)。

 

字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人張一鳴每?jī)蓚€(gè)月會(huì)在企業(yè)內(nèi)部協(xié)作平臺(tái)“飛書”里面寫自己的OKR，5萬(wàn)名員工都能看到。

 

如果房企要推行OKR，自上而下、橫縱貫通的透明化可以極大地降低溝通成本，提高溝通效率，增加信任感，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

 

4.跟進(jìn)反饋階段：全面協(xié)同，高頻反饋

 

OKR落實(shí)的第四階段需要做到持續(xù)跟蹤和反饋，這一階段的主要?jiǎng)幼魇峭ㄟ^(guò)定期的會(huì)議進(jìn)行溝通。

 

進(jìn)度跟蹤會(huì)議的主要目的是團(tuán)隊(duì)一起監(jiān)督進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)整目標(biāo)方向進(jìn)度，及時(shí)響應(yīng)變化。作為OKR的責(zé)任者，每個(gè)人都需要對(duì)自己的OKR負(fù)責(zé)，需要重點(diǎn)分析失敗原因，總結(jié)好的經(jīng)驗(yàn)分享給其他人，促進(jìn)自我改善和團(tuán)隊(duì)改善。

OKR提倡高頻反饋，根據(jù)房企的特點(diǎn)，推薦OKR跟進(jìn)會(huì)議與周例會(huì)、月度運(yùn)營(yíng)會(huì)、季度復(fù)盤、半年度回顧會(huì)議、年度總結(jié)會(huì)議相結(jié)合，無(wú)須召開(kāi)單獨(dú)的OKR會(huì)議，只需在這些會(huì)議中加入OKR的議題，并在各種會(huì)議上優(yōu)先說(shuō)OKR。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的不同層級(jí)及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，選擇合適的會(huì)議模式。

 

為了使OKR發(fā)揮最大效用，可以效仿萬(wàn)科的模式，以O(shè)KR的形式來(lái)匯報(bào)業(yè)務(wù)進(jìn)度，會(huì)議更聚焦。

 

5.總結(jié)復(fù)盤階段：打分評(píng)估，成功復(fù)盤

 

OKR的復(fù)盤和改善，通常在此時(shí)通過(guò)評(píng)分來(lái)量化效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提供反饋。

 

如果OKR的周期是季度，那么就在季度末召開(kāi)復(fù)盤會(huì)，對(duì)整個(gè)季度OKR完成情況打分、總結(jié)與回顧。

 

首先需要完成OKR的分?jǐn)?shù)自評(píng)，也就是自己給自己的OKR打分，給每個(gè)KR打分，包括O的得分，一般是平均分，不建議對(duì)不同的KR設(shè)置不同的權(quán)重。這里強(qiáng)調(diào)一下，OKR打分不要用于考核和評(píng)獎(jiǎng)。

 

打分可以采用交通燈打分法，也可以采用谷歌打分法，二者類似。如下圖：

其次需要自我復(fù)盤，對(duì)自己的打分進(jìn)行總結(jié)與回顧，為復(fù)盤會(huì)議上的發(fā)言做好準(zhǔn)備。需要解釋為什么給自己打這個(gè)分?jǐn)?shù)，這也是倒逼員工去找到問(wèn)題，或者總結(jié)好的經(jīng)驗(yàn)。

 

再次是參加部門或公司層級(jí)的復(fù)盤會(huì)議，經(jīng)過(guò)自我復(fù)盤、上級(jí)點(diǎn)評(píng)和同事反饋，對(duì)員工OKR結(jié)果進(jìn)行公開(kāi)的溝通，最終達(dá)成一致意見(jiàn)。

 

OKR成功復(fù)盤有幾大要素：

 

一是總經(jīng)理親自參與公司復(fù)盤會(huì)，部門負(fù)責(zé)人要召開(kāi)部門復(fù)盤會(huì)，不同層級(jí)都要召開(kāi)或參加復(fù)盤會(huì)；

二是復(fù)盤會(huì)議必須要談責(zé)任、追責(zé)任，理清責(zé)任，找出問(wèn)題源頭，想辦法解決；

三是沒(méi)有完成的OKR尤其是承諾必須完成的OKR，一定要尋找解決方案，提出改善行動(dòng)。

 

結(jié)語(yǔ)
OKR不是萬(wàn)能的管理神器，其他房企不要盲目跟風(fēng)。雖然OKR一定程度上會(huì)提升組織績(jī)效和能力，但前提是企業(yè)具備推行OKR的先決條件。最終OKR如何發(fā)揮作用，核心還是要找到OKR的底層邏輯和每個(gè)企業(yè)自身實(shí)踐的結(jié)合點(diǎn)。說(shuō)到底，能對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生價(jià)值的OKR才是好的OKR。