虹橋南豐城的改造故事：緊抓以親子消費(fèi)為主的兒童業(yè)態(tài)

核心提示：2017年虹橋南豐城的年銷售額接近10億，全年客流量超過(guò)1500萬(wàn)人次。通過(guò)不斷的強(qiáng)化，兒童業(yè)態(tài)或?qū)⒊蔀楹鐦蚰县S城最大的競(jìng)爭(zhēng)力。






        

　    雖是狂風(fēng)大作，細(xì)雨不斷，上海的氣溫一夜之間驟降10度，但這絲毫沒(méi)有影響人們來(lái)到上海虹橋南豐城，聽虹橋南豐城總經(jīng)理張逸及其團(tuán)隊(duì)分享項(xiàng)目改造、運(yùn)營(yíng)的種種幕后。

　　一頭利落短發(fā)的張逸可能是最合適來(lái)講述虹橋南豐城的人，按她自己所言，“我們從2012年就開始策劃這個(gè)項(xiàng)目，對(duì)這個(gè)項(xiàng)目太熟悉了”。

　　虹橋南豐城是一個(gè)有頗多故事的商業(yè)項(xiàng)目，從1993年至今，主人也從澳門賭王何鴻燊變成了香港的南豐集團(tuán)，而項(xiàng)目名稱也從虹橋百盛、到虹橋上海城到如今的虹橋南豐城。

　　從2014年完成更名，并于12月底正式開業(yè)，經(jīng)過(guò)三年的運(yùn)營(yíng)，從日均客流8000到40000，已經(jīng)成為虹橋商圈最旺的購(gòu)物中心。

　　2017年虹橋南豐城的年銷售額接近10億元，全年客流量超過(guò)1500萬(wàn)人次，周末單日客流量更是可達(dá)5-6萬(wàn)人次，會(huì)員人數(shù)近10萬(wàn)。

　　這其中，兒童業(yè)態(tài)的貢獻(xiàn)或許算的上首功。事實(shí)上，豐富、完整而有趣的兒童業(yè)態(tài)已經(jīng)成為虹橋南豐城的一張名片，也是其吸引人流，增加消費(fèi)的最大利器。

　　賺錢不靠?jī)和瘶I(yè)態(tài)

　　近兩三年來(lái)，兒童業(yè)態(tài)已經(jīng)成為很多購(gòu)物中心定位的主要方向之一。有統(tǒng)計(jì)顯示，2011年購(gòu)物中心兒童業(yè)態(tài)比例平均在5%左右，目前已提升到15-25%。

　　甚至有人提出，兒童業(yè)態(tài)才是未來(lái)新零售時(shí)代實(shí)體商業(yè)回歸的支點(diǎn)。

　　這樣的說(shuō)法有一定的道理，相對(duì)于成年人的購(gòu)物、消費(fèi)以及部分社交功能已經(jīng)逐漸被電商、外賣、社交軟件取代，嬰幼兒的游樂(lè)學(xué)習(xí)等需求卻很難被電商替代。當(dāng)嬰幼兒指向商場(chǎng)場(chǎng)景消費(fèi)的同時(shí)，能夠帶動(dòng)全家消費(fèi)的習(xí)慣，又對(duì)餐飲和零售等形成拉動(dòng)。

　　于是，周末的時(shí)候，全家老少齊上陣到商場(chǎng)“溜娃”，就成了常常會(huì)出現(xiàn)的場(chǎng)景。

　　“很多時(shí)候，已經(jīng)不是一個(gè)小朋友身后帶著兩個(gè)大人來(lái)消費(fèi)了，而是帶著四個(gè)或者六個(gè)大人。”在接受觀點(diǎn)地產(chǎn)新媒體采訪時(shí)，張逸如此表示。

　　現(xiàn)在城市里一個(gè)小孩背后，除了父母之外，往往還會(huì)有爺爺奶奶或者外公外婆，所以成功吸引了一個(gè)小孩到商場(chǎng)，就相當(dāng)于帶動(dòng)了一家三代的消費(fèi)。

　　“我們常常看到的是，一個(gè)家長(zhǎng)陪著小孩上課或者玩耍，然后其他家長(zhǎng)，如爸爸可能就去書店，媽媽去家居或服飾店，奶奶可能就去超市了，然后中午一家人聚在餐廳一起吃飯。”

　　因此，在商場(chǎng)品牌的引進(jìn)和選擇，以及動(dòng)線的布局上，虹橋南豐城都牢牢抓緊了以親子消費(fèi)為主的兒童業(yè)態(tài)。

　　數(shù)據(jù)顯示，整個(gè)商場(chǎng)的親子和家居商戶（Kids&Family）比例高達(dá)18%，涵蓋服飾零售、游樂(lè)、早教、玩具等全業(yè)態(tài)品牌，做到了一站式全滿足。

　　此外，虹橋南豐城不斷舉行各類主題活動(dòng)。2017年，虹橋南豐城舉辦了近50場(chǎng)次親子活動(dòng)，包括大型IP展的親子活動(dòng)、寓教于樂(lè)的主題派對(duì)以及由虹橋南豐城自主研發(fā)的創(chuàng)新活動(dòng)、品牌跨界活動(dòng)等。

　　張逸希望，通過(guò)不斷的強(qiáng)化，兒童業(yè)態(tài)能成為虹橋南豐城最大的競(jìng)爭(zhēng)力，也成為其在商業(yè)地產(chǎn)業(yè)內(nèi)的名片。

　　但同時(shí)，作為商場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)管理者，團(tuán)隊(duì)也很清楚的認(rèn)識(shí)到，兒童業(yè)態(tài)能成為虹橋南豐城的名片，能為虹橋南豐城帶來(lái)人流，但坪效難以倍增。

　　按照規(guī)定兒童業(yè)態(tài)不可以放在三樓以上，而商場(chǎng)的一樓是肯定不會(huì)放兒童業(yè)態(tài)的，二樓租金也比較貴，所以實(shí)際上能給兒童業(yè)態(tài)使用的空間并沒(méi)有想象中得多。

　　據(jù)了解，根據(jù)國(guó)家相關(guān)規(guī)定，托兒所、幼兒園的兒童用房和兒童游樂(lè)廳等兒童活動(dòng)場(chǎng)所不應(yīng)設(shè)置在四層及以上樓層或地下、半地下建筑（室）內(nèi)。
 

另外，兒童業(yè)態(tài)的空間有限，課時(shí)固定，參與的人員數(shù)量相對(duì)固定，因此前期增長(zhǎng)較快之后，后期就難形成更多的增長(zhǎng)了。

　　“舉個(gè)例子，商場(chǎng)引進(jìn)一家美術(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，每天最多設(shè)置6堂課，每堂課最多可能二三十人，所以當(dāng)這個(gè)機(jī)構(gòu)的課時(shí)和人數(shù)都達(dá)到飽和之后，收入就難再增長(zhǎng)。”

　　所以，其實(shí)兒童業(yè)態(tài)的銷售額增長(zhǎng)會(huì)有瓶頸，因而對(duì)商場(chǎng)的租金貢獻(xiàn)相對(duì)有限，適合作為商場(chǎng)的標(biāo)簽引流。而真正為商場(chǎng)賺錢還是要依靠其他各類業(yè)態(tài)。

 

　　還可以做得更好

　　然而，要將兒童業(yè)態(tài)打造成虹橋南豐城的品牌并不容易。

　　2013年，南豐收購(gòu)這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，其經(jīng)營(yíng)狀況可以用“非常不理想”來(lái)形容，當(dāng)時(shí)的租金只有3.4元/平方米/天。

　　除了遠(yuǎn)離地鐵口等交通因素的影響外，虹橋商圈整體商業(yè)環(huán)境其實(shí)也不太好。

　　“長(zhǎng)久以來(lái)，虹橋商圈其實(shí)沒(méi)有一個(gè)特別成功的盈利商場(chǎng)。”張逸感慨，上海雖然是中國(guó)商業(yè)發(fā)展最好的城市，但提起上海的商場(chǎng)，有名的購(gòu)物中心都集中在南京西路、浦東、徐家匯這些地方。
 

　　“有誰(shuí)第一反應(yīng)會(huì)想到虹橋商圈？”
 

　　因此，接手之后南豐要如何打造和定位這個(gè)商業(yè)，張逸坦言其實(shí)一開始也很艱難，但是我們堅(jiān)信虹橋區(qū)域不缺人流，只是客流從來(lái)沒(méi)有被聚攏，而虹橋南豐城將成為虹橋區(qū)域有凝聚力的那個(gè)點(diǎn)。
 

　　“起初，我們用了半年的時(shí)間嘗試了很多不同類型的活動(dòng)，有簽唱會(huì)，動(dòng)漫主題展等，幾次嘗試之后，我們發(fā)現(xiàn)這些活動(dòng)雖然提升了項(xiàng)目的市場(chǎng)認(rèn)知度但帶來(lái)的客群并不完全是我們的主力消費(fèi)對(duì)象，對(duì)銷售額的提升也有限。”
 

　　經(jīng)過(guò)多次的調(diào)整和嘗試之后，虹橋南豐城終于找到最合適的方向，吸引中產(chǎn)親子家庭客群為消費(fèi)主體。
 

　　事實(shí)上，這并不是最困難的部分。當(dāng)被問(wèn)及從收購(gòu)之后，這個(gè)項(xiàng)目在改造過(guò)程中最大的困難是什么的時(shí)候，張逸微笑了一下，想了想，回答稱：“最大的困難是憑什么拿著一張圖紙就讓租戶相信你？誰(shuí)知道你的愿景能否實(shí)現(xiàn)？”說(shuō)服這些從未合作過(guò)的品牌加入我們，共同打造一個(gè)新的商場(chǎng)，是一個(gè)堅(jiān)難的過(guò)程。
 

　　或許和其他香港開發(fā)商一樣，滿鋪開業(yè)是必須達(dá)到的，所以為了開業(yè)時(shí)能達(dá)到至少90%以上出租率，第一輪租賃引入的品牌可能有部分不夠理想，但只有確保順利開業(yè)，才能為今后的調(diào)整創(chuàng)造機(jī)會(huì)。
 

　　原本就沒(méi)有太好的商業(yè)基礎(chǔ)，以及開業(yè)初期，因開業(yè)率不高，客流也不夠理想，諸多因素交織在一起。開業(yè)之后的3-6個(gè)月那段時(shí)期，情況并不樂(lè)觀。
 

　　“少數(shù)租客甚至聯(lián)合起來(lái)，向我們施壓。”現(xiàn)在，張逸的講述頗為輕描淡寫，但事實(shí)上，三年之前，虹橋南豐城面臨的壓力不可謂不大。
 

　　在當(dāng)時(shí)，面對(duì)租客的壓力，只有兩條路選擇，一是退租，但若不能立即引入可替換的品牌就會(huì)導(dǎo)致開業(yè)率下降；二是降低租金，但這會(huì)犧牲商場(chǎng)的口碑，也可能會(huì)降低一些合適品牌入駐的意愿，造成惡性循環(huán)。
 

　　“最后，我們抗住了壓力，沒(méi)有減租金。而是和營(yíng)業(yè)不好的租戶洽談，如何有效提升銷售業(yè)績(jī)。愿意留下來(lái)的，商場(chǎng)共同扶持。想退租的，則根據(jù)租約簽定的條款履行，但是租金堅(jiān)持不降。”
 

　　與此同時(shí)，我們借助各種宣傳和活動(dòng)，提升商場(chǎng)的市場(chǎng)認(rèn)知度以提升客流，逐步引入更適合的成熟品牌。就這樣一點(diǎn)一點(diǎn)的，將整個(gè)商場(chǎng)的業(yè)態(tài)配比和品牌組合調(diào)整到最適合的狀態(tài)。
 

　　張逸對(duì)此的總結(jié)是，一定要讓商場(chǎng)步入租金的正循環(huán)中，“調(diào)整到合適的業(yè)態(tài)組合，吸引更多的客流前來(lái)消費(fèi)，然后銷售額的上升才能提升租金，也才能吸引到更多更優(yōu)質(zhì)的品牌”。
 

　　“自虹橋南豐城開業(yè)以來(lái)，公司和集團(tuán)管理層給予了極大的支持，這一點(diǎn)非常重要，正是這樣，才賦予整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自上而下的堅(jiān)持和決心。”張逸特別強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。

　　于是，調(diào)整合適的品牌組合，加上找到了正確的活動(dòng)方向，兩者結(jié)合之后，虹橋南豐城的經(jīng)營(yíng)也越來(lái)越好，2017年全年銷售額已接近10億元。
 

　　“您怎么知道調(diào)整方向是對(duì)的呢？怎么知道當(dāng)時(shí)的堅(jiān)持不會(huì)是無(wú)意義的呢？”面對(duì)觀點(diǎn)地產(chǎn)新媒體的這個(gè)問(wèn)題，張逸回答得非常坦率：“其實(shí)我并不完全確定結(jié)果會(huì)如何，但我們堅(jiān)信這條路是對(duì)的，整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目有著極大的熱情，我們相信堅(jiān)持和努力的背后，一定有收獲，我們盡力幫助每一個(gè)商家成功，換回的必是虹橋南豐城日后的繁榮。”
 

　　看上去隨意性頗大的背后，其實(shí)虹橋南豐城對(duì)兒童業(yè)態(tài)的定位制定并不盲目。團(tuán)隊(duì)在前期已經(jīng)做過(guò)了大量的調(diào)研，分析了周邊社區(qū)的居民，研究了人流構(gòu)成的情況，在進(jìn)行了充分的準(zhǔn)備工作之后，決策層才對(duì)商場(chǎng)的改造作出最后的定案。
 

　　在公司的全力支持及團(tuán)隊(duì)的共同努力下，改造后的虹橋南豐城三年之內(nèi)已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化。一年近10億元的銷售額是最好的答卷。對(duì)此，張逸并沒(méi)有滿足，而是表示雖然在調(diào)整之后業(yè)績(jī)?nèi)〉煤艽笤鲩L(zhǎng)，但還可以做得更好。只有不斷創(chuàng)新，不斷根據(jù)市場(chǎng)的變化調(diào)整和完善，商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)才能持續(xù)蒸蒸日上。