巨頭是這樣練成的：亞馬遜的每次轉(zhuǎn)型都恰到好處

核心提示：1995年，貝索斯在租來的車庫中，用 30 萬美金啟動(dòng)資金創(chuàng)辦一家網(wǎng)上書店——Amazon.com，時(shí)隔 20 多年，亞馬遜如今已成為全球市值第二的科技公司，貝索斯本人的身價(jià)也水漲船高，問鼎世界首富。

價(jià)近千億美元的“世界首富” 杰夫·貝索斯，所主導(dǎo)的亞馬遜的每一次轉(zhuǎn)型，都恰到好處。

1995年，貝索斯在租來的車庫中，用 30 萬美金啟動(dòng)資金創(chuàng)辦一家網(wǎng)上書店——Amazon.com，時(shí)隔 20 多年，亞馬遜如今已成為全球市值第二的科技公司，貝索斯本人的身價(jià)也水漲船高，問鼎世界首富。

巴菲特在股東大會(huì)上，也承認(rèn)當(dāng)初低估了亞馬遜干擾零售業(yè)的能力，與此同時(shí)，亞馬遜云計(jì)算服務(wù)平臺(tái) AWS 也在飛速發(fā)展。

那么，貝索斯是如何將亞馬遜從一家網(wǎng)上書店，打造成市值近7800 億美元的超級(jí)平臺(tái)的？

天使投資人麥特·瓦德（Matt Ward）近日撰文，對(duì)亞馬遜構(gòu)造平臺(tái)的過程展開了回顧和分析。

他提到構(gòu)建強(qiáng)大平臺(tái)的“兩步+”法則：

比如，亞馬遜的 Alexa 第一步做硬件，第二步做軟件，此外，還設(shè)計(jì)了一系列“技巧”提升用戶體驗(yàn)，可視作第2.5步。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，從0走到強(qiáng)大的賺錢平臺(tái)，可以遵循這幾個(gè)步驟：

1.      先確定最終目標(biāo)（例如，打造一個(gè)虛擬現(xiàn)實(shí)操作系統(tǒng)/平臺(tái)）；
    

2.      再確定實(shí)現(xiàn)規(guī)模所需的一切，比如全世界的虛擬現(xiàn)實(shí)眼鏡銷量需要達(dá)到多少個(gè)等。
    

3.      最后，制定一份從A點(diǎn)到B點(diǎn)的合理計(jì)劃。

以下為麥特·瓦德撰文內(nèi)容：

杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）做企業(yè)的方式與眾不同——甚至可以說是出類拔萃。亞馬遜的五大業(yè)務(wù)部門每一個(gè)的規(guī)模都達(dá)到幾十億美元。而且每一項(xiàng)都遵循了正確的戰(zhàn)略。

從一個(gè)網(wǎng)上書店到一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)

亞馬遜是一家平臺(tái)公司，他們希望拿下整個(gè)商務(wù)市場的一小塊（但卻不斷增長的）份額。

到目前為止，事情的進(jìn)展都符合計(jì)劃。

但建立平臺(tái)的過程并不容易：你需要集合大批用戶，為此投入大量的時(shí)間和大把的金錢。

你不可能一開始就建立平臺(tái)，這不可能是你的第一個(gè)“產(chǎn)品”。

1994年，亞馬遜剛成立時(shí)，有一個(gè)非常小眾而專注的目標(biāo)——希望打造一家更好的網(wǎng)上書店。

但這并非他們的最終目標(biāo)，只是一系列計(jì)劃中的第一步。“網(wǎng)上書店”是一款產(chǎn)品，其目的是深入消費(fèi)者的內(nèi)心。這項(xiàng)計(jì)劃也的確成功了，與任何一家圖書館或書店相比，他們的圖書都更便宜，選擇也更豐富。

隨著用戶和市場份額的增加。擴(kuò)張機(jī)會(huì)和想法也隨之而來，但貝索斯一方面希望亞馬遜能夠出售包括萬象的產(chǎn)品，另一方面也希望確保優(yōu)良的品質(zhì)和客戶服務(wù)，因?yàn)?ldquo;品質(zhì)”是亞馬遜與其它企業(yè)的差異所在。

在實(shí)際落地過程中，貝索斯發(fā)現(xiàn)這種做法缺乏延展性：亞馬遜無法通過自營來提供一切產(chǎn)品和服務(wù)。

因?yàn)?，這需要太多資本，要么在增長上做出妥協(xié)（如果單純銷售亞馬遜品牌的產(chǎn)品，就只能實(shí)現(xiàn)緩慢增長），要么開放平臺(tái)（或許是最初的計(jì)劃）。

在2000年，亞馬遜開始允許第三方賣家進(jìn)駐其網(wǎng)站，實(shí)際效果的確很好。到如今，該公司的網(wǎng)站上總共擁有來自世界各地的200多萬第三方商家——截至2015年，約占其平臺(tái)產(chǎn)品陳列總量的79%到90%。

2015年第三季度，亞馬遜第三方商家與自營商家占比對(duì)比

建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施：滿足 Amazon.com 產(chǎn)生的帶寬和存儲(chǔ)需求

隨著集市業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，在 Amazon.com 上托管和顯示圖片所產(chǎn)生的帶寬和存儲(chǔ)需求激增。亞馬遜對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的需求逐漸“迫在眉睫”。

貝索斯認(rèn)為亞馬遜應(yīng)該擁有這些基礎(chǔ)設(shè)施，于是，大舉押注自主發(fā)展。并決定沿著 Amazon.com 現(xiàn)有的戰(zhàn)略發(fā)展——先內(nèi)部使用，再對(duì)外開放。

在這樣的情況下，AWS （Amazon Web Services） 應(yīng)運(yùn)而生，并逐漸從滿足內(nèi)部需求，走向簡單易用的云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施。

如今的 AWS 無疑是全球規(guī)模最大的云計(jì)算服務(wù)提供商，支撐了約42%的互聯(lián)網(wǎng)——超過微軟、谷歌和 IBM 總和的兩倍，每季度的營收超過 40 億美元。

亞馬遜與微軟、谷歌、IBM的公有云競爭格局

先開發(fā)平臺(tái)，再開發(fā)產(chǎn)品的嘗試——亞馬遜 Alexa 誕生

我們與科技之間的互動(dòng)方式正在改變。亞馬遜和其他很多企業(yè)都希望占據(jù)這樣的接口。

現(xiàn)在，亞馬遜取得了極大的進(jìn)展。Alexa 多功能語音助手恰恰符合亞馬遜廣泛兼容的做事方式。如果你要開發(fā)一款語音設(shè)備，亞馬遜就希望把 Alex 開放生態(tài)系統(tǒng)融入其中——盡管這有可能蠶食該公司自身的硬件銷量。

因?yàn)閬嗰R遜明白——平臺(tái)就是產(chǎn)品。

語音可能會(huì)成為下一個(gè)搜索，但它的意義可能不止于此。通過擁有互動(dòng)界面、積累數(shù)據(jù)、控制消費(fèi)體驗(yàn)，亞馬遜正在把它們?nèi)谌雰r(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

這一次，亞馬遜打破了自己的規(guī)則——他們先開發(fā)平臺(tái)，再開發(fā)產(chǎn)品。這沒什么問題。消費(fèi)者和開發(fā)者都已經(jīng)信任亞馬遜的品牌，使之獲得了這兩大重要群體的認(rèn)同。

對(duì)亞馬遜 Echo 和亞馬遜品牌的 Alexa 產(chǎn)品來說，目標(biāo)是專注，不是利潤。亞馬遜通過超低的價(jià)格、激進(jìn)的營銷和公關(guān)手段，在智能音箱出貨量上碾壓谷歌——他們利用自身的電子商務(wù)平臺(tái)和全食超市的渠道來確保每個(gè)家庭都有一款 Alexa 設(shè)備。

平臺(tái)的第二階段：用更好的體驗(yàn)留住用戶

在平臺(tái)增長和擴(kuò)張的同時(shí)，它們價(jià)值觀和需求也在發(fā)生變化，谷歌、蘋果、Facebook 都需要第三方開發(fā)者為其打造核心體驗(yàn)，并為平臺(tái)挽留用戶。

但打造平臺(tái)就像玩火。

平臺(tái)最終會(huì)達(dá)到特定的規(guī)模，而現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)則會(huì)扮演競爭緩沖器的角色，為現(xiàn)有用戶創(chuàng)造價(jià)值。此時(shí)，平臺(tái)已經(jīng)不再像創(chuàng)業(yè)公司那樣“需要”第三方的幫助，他們會(huì)克隆小公司的產(chǎn)品，然后推廣給自己的用戶。

想要開發(fā)成功的平臺(tái)，需要一種“無法抗拒”的使用場景。缺乏這種使用場景的企業(yè)，不僅獲客成本很高，用戶流失率也會(huì)居高不下。

尋找融資和投資者的創(chuàng)業(yè)公司需要明白這種動(dòng)態(tài)：問題的關(guān)鍵不在于目的地，而在于過程。對(duì)于平臺(tái)企業(yè)而言，規(guī)劃“正確的”路徑是成功的關(guān)鍵。

那究竟應(yīng)該怎么做呢？

“兩步+”法則

想要從頭開發(fā)一個(gè)平臺(tái)，至少要經(jīng)過兩個(gè)步驟。即便是亞馬遜的 Alexa 也需要硬件（第一步）和軟件（第二步）才能取得成功——也就是亞馬遜 Echo 和第三方開發(fā)者的支持。

此后，他們還為 Alexa 融入了一系列“技巧”，希望提升用戶體驗(yàn)（第2.5步）。如果亞馬遜邁出了2.5步，創(chuàng)業(yè)公司就應(yīng)該加以關(guān)注。

理論上似乎都說得通，但實(shí)際做起來，應(yīng)該如何運(yùn)作？

第一部分：確定最終目標(biāo)（例如，打造一個(gè)虛擬現(xiàn)實(shí)操作系統(tǒng)/平臺(tái)）

第二部分：確定實(shí)現(xiàn)規(guī)模所需的一切：

全世界的虛擬現(xiàn)實(shí)眼鏡銷量達(dá)到X個(gè)

采用你的軟件/操作系統(tǒng)的虛擬現(xiàn)實(shí)眼鏡要達(dá)到Y(jié)個(gè)（Y>1/4X）

你的平臺(tái)需要Z個(gè)應(yīng)用

第三部分：制定一份從A點(diǎn)到B點(diǎn)的合理計(jì)劃

例子1：設(shè)計(jì)操作系統(tǒng)。眾籌虛擬現(xiàn)實(shí)眼鏡。啟動(dòng)電商銷售。設(shè)計(jì)足夠的應(yīng)用游戲。瘋狂推廣→擁有平臺(tái)

例子2：設(shè)計(jì)操作系統(tǒng)。與現(xiàn)有廠商合作（開放生態(tài)系統(tǒng)或開源）。通過第三方應(yīng)用/游戲集市獲得開發(fā)者支持→擁有平臺(tái)

例子3：眾籌虛擬現(xiàn)實(shí)眼鏡。與操作系統(tǒng)提供商合作。啟動(dòng)電商銷售。設(shè)計(jì)足夠的應(yīng)用/游戲+增加新的開發(fā)。瘋狂推廣。設(shè)計(jì)新的操作系統(tǒng)來取代現(xiàn)有系統(tǒng)，從你的手機(jī)上啟動(dòng)現(xiàn)有系統(tǒng)→擁有平臺(tái)

例子4：設(shè)計(jì)操作系統(tǒng)。眾籌虛擬現(xiàn)實(shí)眼鏡。啟動(dòng)電商銷售。設(shè)計(jì)足夠的應(yīng)用/游戲。推出新的虛擬現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品：手套、觸感設(shè)備、交流傳感器等……而且還要在所有產(chǎn)品之間相互兼容→擁有平臺(tái)

第四部分：展開必要的執(zhí)行和迭代

這并不是一份詳細(xì)清單，但卻突出了要點(diǎn)。還有很多方法實(shí)現(xiàn)市場主導(dǎo)地位，但并沒有一條完美的道路。你必須能夠觸達(dá)、取悅和留住用戶，才能建立既能賺錢又能防守的平臺(tái)企業(yè)。

每個(gè)市場都各有不同，但卻大同小異，這項(xiàng)戰(zhàn)略適用于不同的行業(yè)，在你給自己的企業(yè)制定戰(zhàn)略的時(shí)候應(yīng)該著重考慮其中的內(nèi)容。

常見的平臺(tái)失誤

根據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》的研究，平臺(tái)失敗有6大主要原因：

1.      未能完善“開放”策略——Twitter撤消了API，搞砸了有利可圖的業(yè)務(wù)
    

2.      未能吸引開發(fā)者——自主開發(fā)所有的應(yīng)用
    

3.      未能共享利潤——太過貪婪（就像如今的Facebook）
    

4.      未能選對(duì)邊——買家和賣家，誰更重要？
    

5.      未能選擇合適的商業(yè)化時(shí)機(jī)——應(yīng)該什么時(shí)候開始投放廣告或商業(yè)化？
    

6.      詳細(xì)案例不足——沒有意識(shí)到平臺(tái)>產(chǎn)品

第7個(gè)平臺(tái)問題

還記得Google+嗎？它曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，但本質(zhì)上仍在克隆 Facebook，而且很無聊。它并沒有獨(dú)特的價(jià)值，各方面都表現(xiàn)不佳。

第7個(gè)平臺(tái)問題就是競爭。你需要比現(xiàn)有的產(chǎn)品好5到10倍才能吸引用戶切換服務(wù)。

Google+從來沒有真正起飛。任何缺乏充分差異性和價(jià)值的平臺(tái)都是如此。必須給人自然順暢的感覺，而不能勉強(qiáng)。但抄襲而來的產(chǎn)品往往都會(huì)讓人感覺勉強(qiáng)——雖然并非總是如此。

使用 Google+ 的活躍用戶數(shù)

請(qǐng)記住，平臺(tái)是網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)至關(guān)重要。

總結(jié)

Facebook、亞馬遜、蘋果和谷歌是當(dāng)今所有平臺(tái)中最有價(jià)值的幾個(gè)。這并非偶然，平臺(tái)擁有定價(jià)能力，而且聚合了多數(shù)的價(jià)值。

雖然關(guān)于壟斷系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)和道德問題存在很多爭論，但我們的世界卻始終伴隨這樣的產(chǎn)品。

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