沃爾瑪經(jīng)營利潤下滑明顯 公司變得越來越不賺錢？

       上周全球最大的零售巨頭沃爾瑪公布了最新一季度的財(cái)報(bào)，當(dāng)天股價(jià)暴跌10%。作為全球零售行業(yè)以收入角度衡量最大的一家公司，沃爾瑪?shù)降自趺戳耍拷裉煳覀円晕譅柆斬?cái)報(bào)發(fā)布為視角，為您揭開全球零售行業(yè)的變化，以及對于價(jià)值投資陷阱的思考。

　　沃爾瑪四季度收入1362億，同比增長4.1%；經(jīng)營利潤44億美元，同比下滑了28%；稀釋后的每股收益0.73美元，同比下滑了40%。從這個最簡單直觀的數(shù)據(jù)我們就能發(fā)現(xiàn)，雖然收入還是增長，但是這個收入增長的質(zhì)量是很差的。沃爾瑪在追求了同店增長的同時(shí)卻忘記了一個企業(yè)的根本：賺錢。經(jīng)營利潤下滑的太快了，公司變得越來越不賺錢。那么是什么導(dǎo)致了沃爾瑪越來越不賺錢？這里就不得不提公司的電子商務(wù)戰(zhàn)略。

　　

　　左右互搏的電商轉(zhuǎn)型

　　我們都知道沃爾瑪最大的競爭對手就是亞馬遜，過去幾年沃爾瑪也不遺余力在發(fā)展自己的電商業(yè)務(wù)與其抗衡。事實(shí)上沃爾瑪電商已經(jīng)在全美排名第三，僅次于亞馬遜和Ebay。電商業(yè)務(wù)是沃爾瑪增長最快的，過去一個季度同比增長了23%。但是由于倉儲物流的落后，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)估計(jì)根本不賺錢。

　　沃爾瑪本身的商業(yè)模式就是通過極地的毛利率賺錢。記得剛?cè)ッ绹臅r(shí)候就看過創(chuàng)始人Sam Walton的自傳，他說道“我們賺的錢，就是給用戶包裝時(shí)那個塑料袋的錢”。相比其他的超市，沃爾瑪創(chuàng)造了一個毛利率7%還能盈利的奇跡。也是通過高效的管理，大規(guī)模采購上的定價(jià)權(quán)，以及Sam Walton定下的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，沃爾瑪越開越大，也干掉了大量的競爭對手。記得20多年前在紐約還有一個類似的競爭對手K-Mart，之后也是被沃爾瑪消滅。

　　但是這種策略到了電商時(shí)代就造成了公司業(yè)務(wù)的左右互搏。為了增加公司電商的流量，沃爾瑪提出了免運(yùn)費(fèi)的策略。通過線上和線下同價(jià)（甚至有些產(chǎn)品線上更便宜），以及超過35美元免運(yùn)費(fèi)策略，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)獲得了快速增長。沃爾瑪?shù)?日免費(fèi)快遞服務(wù)完全是好亞馬遜Prime的2日免運(yùn)費(fèi)業(yè)務(wù)競爭。然而由于沃爾瑪?shù)纳虄ξ锪鞑⒉话l(fā)達(dá)，無法通過中心化配送來節(jié)約物流成本。有些人在沃爾瑪下了一個40美元的訂單，然后會收到4-5個包裹。這意味著沃爾瑪要支付4-5個包裹的快遞費(fèi)和包裝費(fèi)。如果單一快遞費(fèi)+包裝費(fèi)在4美元，那么一個40-50美元訂單中，沃爾瑪就要支付16美元的物流成本。

　　而我們知道，沃爾瑪單一商品的毛利率并不高，所以線上業(yè)務(wù)每賣掉一單，沃爾瑪都是虧錢的。當(dāng)然，沃爾瑪有時(shí)候也會對于在線商品的價(jià)格進(jìn)行提價(jià)。但消費(fèi)者也是敏感的，一旦提價(jià)最終其訂單就開始下滑。消費(fèi)者也會離開，尋找更便宜的平臺。沃爾瑪會通過部分低價(jià)折扣產(chǎn)品，在其平臺吸引一部分的用戶流量。然后過一段時(shí)間后，這個產(chǎn)品會提價(jià)30-50%。但是從最終用戶數(shù)據(jù)看，很可能大部分用戶在提價(jià)后就停止了購買。

　　簡單而言，沃爾瑪?shù)氖杖牒碗娚痰脑鲩L，許多是用“錢買來”的。我們曾經(jīng)在之前的文章分析過，用戶和流量是兩個不同的概念。用戶是有粘性的，而流量并沒有。一旦燒錢結(jié)束，許多用戶也會離開。這也是亞馬遜和沃爾瑪之間的差異。亞馬遜通過多年的深耕，建立了一個全平臺的電商，是一個互聯(lián)網(wǎng)的everything store。而everything store這句口號，恰恰是沃爾瑪?shù)摹钠奉惿蟻碚f，沃爾瑪擺脫不了一個超市的商品基因，其品類對比其他競爭對手已經(jīng)很多了。但是亞馬遜真的實(shí)現(xiàn)了everything store，從生活用品，到書本，家電，游戲，甚至視頻內(nèi)容。更重要的是，亞馬遜是一個互聯(lián)網(wǎng)公司的估值，市場對于其低毛利和虧損有長期的忍耐度。在過去那么多年，貝索斯一直不斷創(chuàng)新，完善公司的護(hù)城河。而沃爾瑪卻恰恰相反，市場對于利潤的下滑沒有很強(qiáng)的容忍度。這似乎讓我們想到了幾年前百思買和國內(nèi)蘇寧電商的不成功轉(zhuǎn)型。。。下面這張圖有點(diǎn)老，但you get the idea。在電商面前，傳統(tǒng)零售幾乎不堪一擊。歷史上看，基因?qū)τ谄髽I(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，左右互搏往往達(dá)不到好的效果。

　　

　　     （過往十年，美國零售上市公司市值對比）

　　價(jià)值投資的陷阱

　　從實(shí)體店的用戶體驗(yàn)來看，沃爾瑪已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如做嚴(yán)選模式的Costco。無論是沃爾瑪超市還是Sam's Club，都太大產(chǎn)品太多。用戶已經(jīng)不想在購買食物和日用品時(shí)耗費(fèi)太多時(shí)間精力。我們拿牙膏舉例子，Costco售賣的牙膏只有4種，而沃爾瑪有60種之多，多得讓用戶根本無法選擇。Costco整體SKU只有4000個左右，沃爾瑪超過了20000個SKU。特別是整個移動互聯(lián)網(wǎng)崛起后，用戶的“娛樂性”消費(fèi)場景越來越多。

　　過去沃爾瑪開在美國大農(nóng)村，大家周末沒事干去沃爾瑪逛一圈也挺開心。但是現(xiàn)在，大家可以通過互聯(lián)網(wǎng)來Kill Time，可以訂閱Netflix來享受優(yōu)質(zhì)的美劇（PS，特別推薦副本Altered Carbon這部美劇）。農(nóng)村用戶也不需要周末逛兩個小時(shí)沃爾瑪來消磨時(shí)間。

　　從股價(jià)表現(xiàn)看，沃爾瑪是一個典型的僵尸股。許多基金經(jīng)理在2004年以50左右的成本買入沃爾瑪，超級明星白馬股。一直持有到2011年底的時(shí)候，沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)只有52左右，從來沒有超過59美元。10年內(nèi)，沃爾瑪股價(jià)上漲11%。然而在這個過程中，公司基本面強(qiáng)勁，營收在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)還增長了1500億，每股收益相比十年期上漲100%。即使到今天沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)也只有93美元。14年時(shí)間內(nèi)的收益率在90%左右，年化收益率并不高。

　　沃爾瑪在1997年?duì)I收達(dá)到1000億美元，花了20年時(shí)間。在這20年中，其建立了非常強(qiáng)的壁壘，打敗了所有競爭對手，甚至把Woolworth這樣的大連鎖公司搞倒閉了。但是行業(yè)被顛覆了。1997年有一個叫亞馬遜的公司上市了，其只用了10年就完成1000億美元的營收，最終通過電商顛覆了實(shí)體零售，成為了互聯(lián)網(wǎng)的沃爾瑪。

　　甚至長期看，沃爾瑪將面臨更加慘烈的競爭。其產(chǎn)品形態(tài)已經(jīng)無法滿足新生代的人群消費(fèi)習(xí)慣，左邊有電商亞馬遜，右邊有嚴(yán)選模式的Costco。電商轉(zhuǎn)型的不成功會不斷消耗現(xiàn)金流，最終或許只有不斷走低的命運(yùn)。即使今天沃爾瑪?shù)墓乐抵挥?1倍，長期看依然有可能成為一個價(jià)值投資陷阱。

　　而到底什么樣的零售模式能夠擺脫電商的沖擊呢？下一次我們再和大家詳細(xì)聊聊Costco，嚴(yán)選模式中目前最成功的企業(yè)，以及中國誰有可能成為Costco的研究。