2月20日消息，《哈佛商業評論》（HBR）網站近日發布文章稱，純信息商品和數字化的模擬產品均已經被科技巨頭們所主宰，但物聯網和工業互聯網產品領域的贏家尚未誕生。數字公司和老牌工業公司將展開劇烈的競爭，雖然目前結果尚不明朗，但文章稱亞馬遜最有可能笑到最后。
以下是文章主要內容：
亞馬遜創始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）、“股神”沃倫·巴菲特（Warren Buffett）和摩根大通CEO海梅·戴蒙（Jaime Dimon）將攜手進軍醫療保健領域的消息，給CVS、Cigna和UnitedHealth等該行業的傳統公司帶來了沖擊。同時也給其他行業的首席執行官們提出了一個重要的問題：正如馬克·安德森（Marc Andreessen）所說的，軟件將會主宰整個世界嗎？這是否意味著福特、迪爾、勞斯萊斯等其他傳統工業企業也面臨著被顛覆的風險？
在開始回答這個問題之前，我們先為這場競賽的運動員們“算算分數”。當今世界有如下三種類型的產品，數字原住民（亞馬遜，谷歌，臉書，微軟，IBM）已經在前兩種產品中取得了競爭優勢，第三種產品的贏家則還是未知之數：
類型1：“純粹的”信息商品，數字原住民主宰的領域。比如搜索領域的谷歌，或者社交網絡領域的Facebook。它們的商業模式受益于互聯網，并享有巨大的網絡效應。
類型2：曾經的模擬產品，如今已經被轉換成數字產品，例如照片、圖書和音樂。這也是數字原住民統治的地盤。這些產品通常通過數字分銷平臺作為服務出售（Audible.com銷售書籍，Spotify銷售音樂，Netflix銷售電影）。
類型3：在這類產品中，實體組件的輸入輸出效率和可靠性依然很重要，但數字化正在成為這些產品本身必不可少的一部分（實際上，計算機正在被嵌入產品中）。這是物聯網（IOT）和工業互聯網的世界。
卡特彼勒、福特和勞斯萊斯等大型制造企業在這場席卷全球的競賽中角逐。這種產品有三類組件：實體組件，“智能”組件（傳感器，控制器，微處理器，軟件和增強型用戶界面）和連接組件（一臺機器連接到另一臺機器;一臺機器連接到許多機器;許多機器在一個系統中相互連接）。
數字原住民已經先后顛覆了媒體、出版、旅游、音樂和攝影等行業。但是，誰更有可能在第三類產品的創造和經濟價值攫取方面取得領先地位：數字原住民還是行業老牌公司？福特還是特斯拉？勞斯萊斯還是IBM？卡特彼勒還是微軟？亞馬遜、伯克希爾哈撒韋和摩根大通，還是聯合健康（UnitedHealth）？
數字公司的挑戰
毫無疑問，智能互聯機器的時代將會創造價值。我們并不預期亞馬遜、微軟或IBM會去設計、制造和銷售農用拖拉機、飛機引擎或者MR掃描儀。真正的問題在于：數字原住民能否開發出軟件支持的解決方案，來從工業硬件中汲取重要的價值？答案是“肯定的”，但這不會是易事。這將需要大量的投資來為各類公司打造新的功能，包括惠普、思科、戴爾、三星和聯想等硬件公司，像Facebook、谷歌、亞馬遜和微軟這樣的大型軟件公司，以及初創企業。它們尤其要克服三個障礙：
1. 硬件科學。像勞斯萊斯這樣的公司致力于設計和制造噴氣發動機。這些屬于非常復雜的機器。這些機器背后有很多的硬科學。它們的運轉與像Airbnb這樣的數字原住民全然不同，對于后者來說，營銷推廣比專業技術更重要。
例如，老牌工業公司擁有材料科學方面的專業知識。此外，隨著時間的推移，它們的科學知識也在不斷提升。為了一直走在硬件物理學的前沿，它們進行了大量的研發投資——不管是在技術基礎方面還是在應用方面。這些科學知識很多都受到專利的保護。
掌握硬科學是在硬件上開發基于軟件的解決方案的先決條件。這些公司的卓越產品/領域知識為它們帶來了比較優勢，來模擬硬件資產的效能，編寫高端/高附加值的軟件應用程序。 “純粹的”數字公司能夠編寫商用軟件應用程序。但是它必須要足夠掌握硬科學，才能編寫能夠提高資產性能的復雜應用程序。
2. 客戶親密度。工業巨頭們擁有完善的品牌，已經建立起了牢固的客戶關系，并簽訂了長期的服務合同。它們已經贏得了客戶的信任，因此客戶愿意共享數據。數字原住民可以去和工業客戶合作，但是它們必須要先贏得他們的信任；它們必須積累能力來了解客戶的運作；它們必須要通過與客戶的互動匹配上工業界所積累學習的經驗；它們必須學會要求獲得合適的數據；它們必須聘請幾個垂直領域的專家，來將數據轉化為有用的見解。
3. 難以讓客戶分擔風險。老牌工業公司擁有產品知識，與客戶關系良好，同時還讓工程師進駐客戶站點。因此，像勞斯萊斯這樣的公司能夠提供成果交易，即向客戶保證成果（例如：零停機時間，速度更快，燃油效率更高，操作員零失誤，可靠性可高），以及與客戶分享風險和回報。亞馬遜或谷歌很難向客戶保證成果，并與它們不了解的企業分擔風險。
工業巨頭的挑戰
工業巨頭能夠在工業互聯網取得領先嗎？答案是肯定的，但對他們來說也不容易。他們也有三個重大的障礙需要克服：
1. 軟件人才：工業企業的IT人才能夠執行以過程效率和成本削減為導向的項目。這種人才不適合開發可提供卓越客戶成果的、突破性的、新軟件產品。為此，它們必須能夠吸引世界級的創新者和軟件工程師。對于年輕的軟件人才來說，勞斯萊斯是否有跟Facebook和Google一樣的吸引力呢？顯然沒有。如果是這樣，那么工業巨頭們要拿什么去吸引最優秀的人才呢？
2. 數字文化：工業企業和數字化企業的運作原理可謂大相徑庭。硬件公司的特點包括產品開發周期長、六西格瑪效率管理和銷售周期長。軟件公司則具有不同的特點：產品開發周期短、靈活性強和銷售周期短。工業界必須要建立基于精益、靈活、簡約、快速響應等理念的數字文化。對于傳統工業公司來說，這是一個很高的要求。
3. 轉型困局：數字化有可能會顛覆工業企業。數字化戰略有三種方式可以蠶食“核心的”工業業務。首先，數據和洞見可以幫助提高機器的生產力；因此，數字化有可能蠶食未來的硬件銷售。其次，數據和洞見提升了機器的可靠性；數字化因此有可能蠶食未來的服務收入。第三，軟件訂購和許可可能會使得客戶選擇自助式服務。目前的客戶可能會終止或者重新談判服務合同，潛在客戶可能根本不會簽訂服務合同。總之，工業公司很難進行自我顛覆。
工業互聯網的未來，將涉及包括科技公司和工業公司在內的各種參與者之間的通力合作。關鍵的問題在于：誰將占據領導地位，在這樣的一個生態系統中提取最大的經濟價值？工業公司會取得領先嗎？還是數字原住民會取得領先？現在看來兩者都有機會。
如果打賭的話，我會把賭注押在科技巨頭而非老牌工業巨頭身上。在工業互聯網時代，將有利于數字公司的一個因素是，技術或者科學上的突破，大大降低了新晉者的進入門檻。例如，電池技術的突破使電動汽車成為可能。電動汽車的設計比內燃機汽車要簡單得多，這使得特斯拉和比亞迪能夠進入市場，盡管福特已經有數十年的專業造車經驗。隨著電動化和自動化駕駛的一同出現，谷歌、百度、蘋果和Lyft等其他的科技公司也將能夠進入汽車市場。噴氣發動機和農用拖拉機的類似技術變化，也能夠讓科技巨頭在這些行業占據一席之地。
更重要的是，亞馬遜或谷歌有資源去掌握硬科學和獲取客戶關系，在工業互聯網時代與工業巨頭展開競爭。如果需要的話，它們也有足夠的資源去進行相關的并購交易。
在這些科技巨頭中，亞馬遜在工業互聯網時代最有可能成為贏家。它已經有過融合實體世界和數字世界的成功經驗。亞馬遜十分了解模擬產品的經濟規律，且不會畏懼進行大規模的前期投資，不會擔心增長放緩。它對全食超市（Whole Foods）的巨額收購和Amazon Go無人雜貨店的實驗就是很好的例子。亞馬遜是每個人都害怕的公司，工業巨頭也不例外。
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