互聯網思維并不能改變便利店開店關店的零售經營本質，互聯網技術也難以從本質上提升便利店從選品、物流、鮮食到服務的效率。新的模式短期內可攪動市場，但長期還是要回到經營競爭上。
一家占據市中心繁華商圈的便利店，已經一周沒有進貨。“租約到期了。”店主王氏夫婦給顧客解釋。事實上，他們是主動放棄這家店的。13年前，兩人帶著小孩來上海務工，加盟了一個國營便利店品牌。店里10平方米的倉庫給了他們第一個家。13年來，便利店養活了一家三口。他們在這里將孩子撫養成人，最終落戶扎根。
變化是從2016年開始的。新便利店陸續在附近出現，老店開始關門。2017年趨勢更明顯，短短幾百米的街區已經從新品牌猩便利到傳統品牌全家、快客等多家便利店。同時，房租開始比銷售漲得更快。兩人不得不離開這條街區。
這或是上海便利店行業近年的縮影——店數持平、經營不善的老品牌逐漸萎縮，取而代之的是日系便利店或本土新品牌。上海是全國便利店最發達的城市，它的現在將是各地便利店發展的未來。目前上海平均一家便利店日銷售額8000元左右，這幾乎是行業最高水平。放眼全國，只有如山西唐久、浙江十足等少數區域龍頭品牌實現了單店盈利，絕大多數品牌均未實現整體盈利。
“競爭進入沖刺期，很多品牌可能熬不過這一關。”羅森中國董事兼副總裁張晟對《財經》記者說。其背后是互聯網團隊和資本對行業前所未有的沖撞。“近兩三年，想做便利店的互聯網團隊，想投便利店的資本，能拉出一個好長的單子。”收購好鄰居的鮮生活CEO肖欣告訴《財經》記者。
一系列標志性事件發生在2017年：去哪兒創始人莊辰超創立便利店品牌便利蜂、武漢便利店品牌Today獲得紅杉中國兩輪投資、北京便利店龍頭品牌好鄰居被收購、零售集團永輝超市入股唯一一家便利店上市公司紅旗連鎖。
便利店首先是個好生意。便利店發展先重后輕，711等品牌的經驗證明，多年積累后品牌可作為技術提供商，實現輕資產模式運營。7-Eleven日本92%以上的店都是加盟店，全公司8000多名員工，2016年創造了近百億元人民幣的利潤。不僅如此，資本看到了便利店作為流量和數據入口的可能，在線上線下一體化的發展趨勢下，便利店是最接近消費者的規模化零售業態之一。
部分傳統經營者的認知被打亂——他們對內看不清自己的位置，對外看不懂互聯網新玩法，資本又要求他們比以前更快、更大膽。另一邊，互聯網和資本曾改造過很多行業，它們對融錢、花錢、打仗越來越熟練。但到了零售行業，戰爭并不能迅速結束——這個市場更復雜、更分散。
“便利店都要經過從自營到加盟，先重后輕的發展。非線性增長的想象空間，就在于后期的加盟快速擴張上。達到這個臨界點需要錢，但更需要的是時間。”前國有便利店品牌聯華快客中國總經理、朗然資本創始合伙人潘育新對《財經》記者說。
“野蠻人”入侵
一位北京便利店知名品牌前副總裁說，他在這個行業十年，從未見過近兩年便利店行業的資本盛況。由于便利店是一個資本流動相對封閉的行業，且回本周期慢、經營模式重，并不適合早期投資，倒可做地產、零售等領域戰略資本標的。轉折點發生在2017年。
北京便利店品牌好鄰居以8400萬美元被收購，消息宣布當天，上述副總裁的聊天群炸了。“好鄰居賣太貴！”便利店高管群沸騰了——好鄰居2016年未實現盈利，就以1倍P/S、高出0.7倍P/S標準（收購價格與銷售額）的估值被收購。阿里副總裁、盒馬CEO侯毅曾在上海便利店品牌可的工作過十多年，他直言：“現在人傻錢多，正是便利店出售的最好時機。”
這句話被便利店行業的投資并購潮不斷印證——從永輝超市入股紅旗連鎖，到紅杉資本、斑馬資本等VC投資便利店等案例，無一不是以3倍以上的P/S估值。而多位受訪業內人士告訴《財經》記者，市場中各大區域性品牌均在接觸資本市場尋求投資或收購。“作為參考，新有Today、舊有好鄰居，價格只會往更高了喊。”上述副總裁預測。
“資本在賭一個全國性的品牌。”一位接近武漢Today投資案的財務分析師稱。以日本2500人一家便利店的密度來算，中國需要近60萬家便利店，市場還有6倍增長空間，且中國人口密度更高，需求量可能更大。
當資本加速整合和升級，也必然帶來更激烈的反作用力——資本期待或許與傳統便利店經營訴求不匹配，甚至互相矛盾。高估值、低毛利，決定了資本往往會給便利店較為嚴格的對賭條件，這將便利店放在極被動的位置上——零售是對賭壓力最大的生意之一，表面上要求的是“幾年之內開店500家，利潤率10%”，實則是后端供應鏈的重構，從鮮食工廠、選品、物流、選址、裝修，便利店的后端鏈條長度和復雜程度有時甚至高于大型零售。
“現在很多風投的錢都投錯了地方。” 張晟告訴《財經》記者，很多人就盯著店數看，然而很多店半年掉一半的業績。后端跟不上前端，但是后端的打磨，不是靠幾個月或一兩年能一蹴而就的。
本土便利店品牌Today是另一個例子。Today由前蒙牛大區銷售經理宋迎春創立，在主戰場武漢僅有250家店，比地處北京的好鄰居少，已經融資三輪，估值接近20億元人民幣。Today經歷過相似的三落三升——因為資本活了下來，又因為資本走入困境。
以第一輪生死經歷為例。Today從廣西南寧幾十家店規模的小品牌走進武漢，短短三個月時間連續獲得蒙牛董事長的天使輪、紅杉中國的5500萬元人民幣A輪。不到一年，Today飛速開業30家直營店，前端銷量消化不了后端的巨大投入，資金鏈瀕臨斷裂，日虧損近10萬元。期待與實際的脫節，導致管理層與資本方理念碰撞。宋迎春當初從全家挖來的23人核心團隊現已經完全走空。
“開店不難，有錢就能開店，但管理層要為持續經營負責。”好鄰居總經理陶冶對《財經》記者說。
因為資本的關注，零售人們有了最好、也是最壞的時代。2014年便利店高管們曾在便利店委員會大會上分享過薪水，全國經理級別大多年薪幾十萬元，遠低于制造業、互聯網等行業。而近兩年跳槽挖角潮中，高管薪資獲得了數倍重估，但資本激烈的動作也讓業內人變得極其浮躁。“資本推動了人才的流動，但人才也要客觀認識自己，能力是否與高薪匹配。”中國連鎖經營協會副秘書長王洪濤對《財經》記者說。
群狼戰術失敗
通常，便利店行業變化以“年”為紀，但在2017年，這個單位縮小到了月、甚至周——資本不再滿足于投資,而是扶持團隊親自參戰。一個典型的例子是新便利店品牌便利蜂。
2016年底，便利蜂由去哪兒創始人莊辰超，挖來北京便利店品牌鄰家高管團隊參與創立。2017年2月，莊創立的斑馬資本對便利蜂投出了3億美元的A輪，遠高于傳統便利店投資。資本實力讓便利蜂大膽走出第一步。
年初，便利蜂高薪聘請前房產中介拓店。便利蜂與北京其他便利店同時競價一個核心商圈鋪位時，便利蜂一出手就遠超對手的開價。同時，便利蜂投資原給711獨家供貨的鮮食工廠，所幸711還有另一家工廠供貨，否則或直接影響其鮮食供應。
“群狼戰術”失效了——這是一種本地便利店品牌對新入品牌的抵抗手段，憑借其本地規模優勢，聯合當地供應商和工廠將新品牌擠出市場，曾多次被省級區域品牌使用。然而這一次，這場仗根本打不起來。北京本土便利店品牌多是資產管理公司的子公司，手中資源有限，而對手的打法并不按傳統規則。
便利蜂擴張極具侵略性，其斥巨資布點位、強促銷推廣APP、做共享單車引流、養龐大技術團隊等做法，不是傳統便利店經營者的邏輯。它的運營核心在于，形成多個線下流量入口，在短時間內向線上匯聚客流，因此初期不計成本地投入。
這顯然是互聯網思維：先燒出用戶，再通過便利店或其他方式將手中大把用戶變現。而傳統經營者們的投入并不會超出店面實際能力——他們習慣精確計算每家店的收支和回報周期，3%的年凈利潤率已是行業標桿，8%的收入年增長率是行業生死線。
此外，2017年下半年興起的無人零售創業潮流，采用了先進的自助結算、人臉識別等技術，提升門店運營效率。外界看來，技術和互聯網思維都在步步緊逼傳統便利店變革。
“這幫便利店人明顯站成三派。”王洪濤稱，激進派偏向互聯網化發展；中立派嘗試互聯網變革；還有保守派認為互聯網吹得比較大。“選址決定客流量。我一年賣幾百萬，它就能賣上千萬？”
分歧在于新舊思維代表的經營理念不同。從做零售生意角度，這是個現金流生意，初期利潤微薄，靠現金流滾動不斷擴大規模，到一定區域密度之后邊際成本遞減，從而實現整體盈利。因此在開店、關店上，傳統便利店經營者會更考慮單店的投入產出，而非互聯網思維的規模、投入先行，快速迭代。
多數接受《財經》記者采訪的行業人士認為，互聯網思維并不能改變便利店開店關店的零售經營本質，互聯網技術也難以從本質上提升便利店從選品、物流、鮮食到服務的效率。因此，新的模式短期內可以攪動市場，但長期還是要回到經營競爭上。
行業期待白衣騎士
七年前張晟接手羅森中國，提出了更新商品的要求，而團隊的第一反應是：“這些新品別人賣了沒？” 新品意味著囤貨的風險，彼時多數便利店只敢從熟悉的經銷商手里，拿大眾產品，其貨架商品陳舊，店店雷同的程度，是目前每周更新20%商品的羅森不可想象的。
直到今天，許多本土品牌也沒有解決這個問題。特別是中小型便利店品牌，內部陳列與小超市沒有差別，很難找到讓消費者感覺新鮮的商品。此外，鮮食比例、服務水平、產品研發能力等諸多方面，與日資便利店品牌差距明顯。
學習日式便利店運營方法是行業共識。但《財經》記者采訪的多位業內人士認為，中國會出現全國性的本土便利店品牌，但可能不會誕生下一個711、全家、羅森。中國本土便利店的加盟模式與日資便利店品牌有著本質區別。
便利店加盟模式分為松散型和緊密型(特許或委托)兩種。多數中小型區域便利店采用松散型模式，相當于掛牌的夫妻老婆店，品牌對其幾乎沒有管控權限，規模經營更無從談起。而區域龍頭品牌，如見福等均采用緊密型中的特許加盟模式。本質上，品牌靠批發差價和加盟費賺錢。
多數區域龍頭品牌，如美宜家等介于松散與緊密之間。日資便利店則多采用委托加盟模式，由品牌方統一管理，雙方靠毛利分成盈利。相比之下，前者擴張更快，但每家店的商品和服務都不一樣；后者投入較多，發展較慢，但商品、服務和門店管理與品牌統一。
張晟介紹，日本便利店門店租賃合同，起止時間都是10年、20年，且多是自有物業，適宜采用投入較多的委托加盟模式。中國都是3年-5年合同租約，更適合特許加盟模式。這造成了中國便利店無法照搬日本經驗。
最典型的例子是“鮮食”。鮮食指便利店盒飯、關東煮等熱食，被視為提高便利店毛利率關鍵，鮮食占日本711日銷50%以上。幾乎所有業內人士都在強調鮮食的潛力，但在本土便利店其覆蓋比例較低。這也與加盟模式直接相關。
鮮食高利潤的前提是大投入，除了冷柜熱柜等設備投入外，日資便利店如711、全家等要求商家多預定10%的商品，以保證不會缺貨，而這部分風險需要商家自己承擔。而在本土便利店品牌特許加盟模式下，進什么貨、進多少貨都是加盟商自己定奪，通常加盟者為了減少損失只賣少量鮮食，或是將鮮食拒之門外。
然而，這種模式恰好留給資本和互聯網新的改造空間。便利店品牌可以更多補貼加盟者不舍得投入的創新成本，并且通過O2O平臺創造訂單增量，最終擴大品牌的地區占有度。
例如內資最大的便利店品牌美宜佳，已開出1萬家店，分布在廣東、福建等5省41個城市。雖然不能做到每家店品質的完全把控，但基于賺進貨差價和加盟費的盈利模式，規模優勢能為便利店品牌創造巨大的利潤空間。
同時，資本將為行業創造兼并收購的可能，中國便利店市場由大大小小區域品牌割據。不過，不少《財經》記者采訪的便利店經營者認為，跨區域并購的商業邏輯在便利店行業難以成立，便利店行業是單邊市場，A城市的經銷商資源、物流設計到鮮食加工，不能復制到B城市，后端供應鏈大部分需要重構。
然而，并購最大的優勢是獲得物業和團隊資源，資本可以承擔撮合者的角色，整合強弱各方的品牌資源，或者作為大零售集團，與便利店品牌達成戰略協同，最終可能產生打破區域壟斷的全國性品牌。
鮮生活CEO肖欣在收購好鄰居之后，與好鄰居合作了“會員店”店型升級，接入天貓一小時達。這只是資本參與的第一步——肖欣還在籌備新產業基金，尋找全國合適的便利店標的，投資后再將好鄰居升級方案對其輸出——資本蠢蠢欲動，無論是大零售產業集團，還是大小基金，都緊盯著第一梯隊的本土便利店品牌。“便利店行業2018年還將更熱鬧。”肖欣說。
即便如此，便利店仍是以低客單、高頻交易和選址為生存依據的苦生意。“便利店行業單店收益低、體量小，并且面臨房租、人力成本上漲的壓力，不會因為資本、新技術和新零售概念的介入而改變生存規律。”潘育新說。
本文轉載自《財經》 記者房宮一柳，文章內容不代表本站觀點，如牽涉版權問題，請與管理員聯系刪除，謝謝！
