便利店生死：夫妻店退場(chǎng) 全時(shí)、好鄰居等老品牌能頂住嗎？

       一家占據(jù)市中心繁華商圈的便利店，已經(jīng)一周沒有進(jìn)貨。“租約到期了。”店主王氏夫婦給顧客解釋。事實(shí)上，他們是主動(dòng)放棄這家店的。13年前，兩人帶著小孩來上海務(wù)工，加盟了一個(gè)國(guó)營(yíng)便利店品牌。店里10平方米的倉(cāng)庫(kù)給了他們第一個(gè)家。13年來，便利店養(yǎng)活了一家三口。他們?cè)谶@里將孩子撫養(yǎng)成人，最終落戶扎根。　　 

　　變化是從2016年開始的。新便利店陸續(xù)在附近出現(xiàn)，老店開始關(guān)門。2017年趨勢(shì)更明顯，短短幾百米的街區(qū)已經(jīng)從新品牌猩便利到傳統(tǒng)品牌全家、快客等多家便利店。同時(shí)，房租開始比銷售漲得更快。兩人不得不離開這條街區(qū)。　　 

　　這或是上海便利店行業(yè)近年的縮影——店數(shù)持平、經(jīng)營(yíng)不善的老品牌逐漸萎縮，取而代之的是日系便利店或本土新品牌。上海是全國(guó)便利店最發(fā)達(dá)的城市，它的現(xiàn)在將是各地便利店發(fā)展的未來。目前上海平均一家便利店日銷售額8000元左右，這幾乎是行業(yè)最高水平。放眼全國(guó)，只有如山西唐久、浙江十足等少數(shù)區(qū)域龍頭品牌實(shí)現(xiàn)了單店盈利，絕大多數(shù)品牌均未實(shí)現(xiàn)整體盈利。

　　“競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入沖刺期，很多品牌可能熬不過這一關(guān)。”羅森中國(guó)董事兼副總裁張晟對(duì)記者說。其背后是互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)和資本對(duì)行業(yè)前所未有的沖撞。“近兩三年，想做便利店的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)，想投便利店的資本，能拉出一個(gè)好長(zhǎng)的單子。”收購(gòu)好鄰居的鮮生活CEO肖欣告訴《財(cái)經(jīng)》記者。　　 

　　一系列標(biāo)志性事件發(fā)生在2017年：去哪兒創(chuàng)始人莊辰超創(chuàng)立便利店品牌便利蜂、武漢便利店品牌Today獲得紅杉中國(guó)兩輪投資、北京便利店龍頭品牌好鄰居被收購(gòu)、零售集團(tuán)永輝超市入股唯一一家便利店上市公司紅旗連鎖。　 

　　便利店首先是個(gè)好生意。便利店發(fā)展先重后輕，711等品牌的經(jīng)驗(yàn)證明，多年積累后品牌可作為技術(shù)提供商，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)模式運(yùn)營(yíng)。7-Eleven日本92％以上的店都是加盟店，全公司8000多名員工，2016年創(chuàng)造了近百億元人民幣的利潤(rùn)。不僅如此，資本看到了便利店作為流量和數(shù)據(jù)入口的可能，在線上線下一體化的發(fā)展趨勢(shì)下，便利店是最接近消費(fèi)者的規(guī)模化零售業(yè)態(tài)之一。　　 

　　部分傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)者的認(rèn)知被打亂——他們對(duì)內(nèi)看不清自己的位置，對(duì)外看不懂互聯(lián)網(wǎng)新玩法，資本又要求他們比以前更快、更大膽。另一邊，互聯(lián)網(wǎng)和資本曾改造過很多行業(yè)，它們對(duì)融錢、花錢、打仗越來越熟練。但到了零售行業(yè)，戰(zhàn)爭(zhēng)并不能迅速結(jié)束——這個(gè)市場(chǎng)更復(fù)雜、更分散。　　 

　　“便利店都要經(jīng)過從自營(yíng)到加盟，先重后輕的發(fā)展。非線性增長(zhǎng)的想象空間，就在于后期的加盟快速擴(kuò)張上。達(dá)到這個(gè)臨界點(diǎn)需要錢，但更需要的是時(shí)間。”前國(guó)有便利店品牌聯(lián)華快客中國(guó)總經(jīng)理、朗然資本創(chuàng)始合伙人潘育新對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說。　　 

　　“野蠻人”入侵

　　一位北京便利店知名品牌前副總裁說，他在這個(gè)行業(yè)十年，從未見過近兩年便利店行業(yè)的資本盛況。由于便利店是一個(gè)資本流動(dòng)相對(duì)封閉的行業(yè)，且回本周期慢、經(jīng)營(yíng)模式重，并不適合早期投資，倒可做地產(chǎn)、零售等領(lǐng)域戰(zhàn)略資本標(biāo)的。轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2017年。　　 

　　北京便利店品牌好鄰居以8400萬美元被收購(gòu)，消息宣布當(dāng)天，上述副總裁的聊天群炸了。“好鄰居賣太貴！”便利店高管群沸騰了——好鄰居2016年未實(shí)現(xiàn)盈利，就以1倍P/S、高出0.7倍P/S標(biāo)準(zhǔn)（收購(gòu)價(jià)格與銷售額）的估值被收購(gòu)。阿里副總裁、盒馬CEO侯毅曾在上海便利店品牌可的工作過十多年，他直言：“現(xiàn)在人傻錢多，正是便利店出售的最好時(shí)機(jī)。”　　 

　　這句話被便利店行業(yè)的投資并購(gòu)潮不斷印證——從永輝超市入股紅旗連鎖，到紅杉資本、斑馬資本等VC投資便利店等案例，無一不是以3倍以上的P/S估值。而多位受訪業(yè)內(nèi)人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，市場(chǎng)中各大區(qū)域性品牌均在接觸資本市場(chǎng)尋求投資或收購(gòu)。“作為參考，新有Today、舊有好鄰居，價(jià)格只會(huì)往更高了喊。”上述副總裁預(yù)測(cè)。　　 

　　“資本在賭一個(gè)全國(guó)性的品牌。”一位接近武漢Today投資案的財(cái)務(wù)分析師稱。以日本2500人一家便利店的密度來算，中國(guó)需要近60萬家便利店，市場(chǎng)還有6倍增長(zhǎng)空間，且中國(guó)人口密度更高，需求量可能更大。　　 

　　當(dāng)資本加速整合和升級(jí)，也必然帶來更激烈的反作用力——資本期待或許與傳統(tǒng)便利店經(jīng)營(yíng)訴求不匹配，甚至互相矛盾。高估值、低毛利，決定了資本往往會(huì)給便利店較為嚴(yán)格的對(duì)賭條件，這將便利店放在極被動(dòng)的位置上——零售是對(duì)賭壓力最大的生意之一，表面上要求的是“幾年之內(nèi)開店500家，利潤(rùn)率10%”，實(shí)則是后端供應(yīng)鏈的重構(gòu)，從鮮食工廠、選品、物流、選址、裝修，便利店的后端鏈條長(zhǎng)度和復(fù)雜程度有時(shí)甚至高于大型零售。　　 

　　“現(xiàn)在很多風(fēng)投的錢都投錯(cuò)了地方。”張晟告訴《財(cái)經(jīng)》記者，很多人就盯著店數(shù)看，然而很多店半年掉一半的業(yè)績(jī)。后端跟不上前端，但是后端的打磨，不是靠幾個(gè)月或一兩年能一蹴而就的。　　 

　　本土便利店品牌Today是另一個(gè)例子。Today由前蒙牛大區(qū)銷售經(jīng)理宋迎春創(chuàng)立，在主戰(zhàn)場(chǎng)武漢僅有250家店，比地處北京的好鄰居少，已經(jīng)融資三輪，估值接近20億元人民幣。Today經(jīng)歷過相似的三落三升——因?yàn)橘Y本活了下來，又因?yàn)橘Y本走入困境。　　 

　　以第一輪生死經(jīng)歷為例。Today從廣西南寧幾十家店規(guī)模的小品牌走進(jìn)武漢，短短三個(gè)月時(shí)間連續(xù)獲得蒙牛董事長(zhǎng)的天使輪、紅杉中國(guó)的5500萬元人民幣A輪。不到一年，Today飛速開業(yè)30家直營(yíng)店，前端銷量消化不了后端的巨大投入，資金鏈瀕臨斷裂，日虧損近10萬元。期待與實(shí)際的脫節(jié)，導(dǎo)致管理層與資本方理念碰撞。宋迎春當(dāng)初從全家挖來的23人核心團(tuán)隊(duì)現(xiàn)已經(jīng)完全走空。　　 

　　“開店不難，有錢就能開店，但管理層要為持續(xù)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。”好鄰居總經(jīng)理陶冶對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說。　　 

　　因?yàn)橘Y本的關(guān)注，零售人們有了最好、也是最壞的時(shí)代。2014年便利店高管們?cè)诒憷晡瘑T會(huì)大會(huì)上分享過薪水，全國(guó)經(jīng)理級(jí)別大多年薪幾十萬元，遠(yuǎn)低于制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)。而近兩年跳槽挖角潮中，高管薪資獲得了數(shù)倍重估，但資本激烈的動(dòng)作也讓業(yè)內(nèi)人變得極其浮躁。“資本推動(dòng)了人才的流動(dòng)，但人才也要客觀認(rèn)識(shí)自己，能力是否與高薪匹配。”中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)王洪濤對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說。

　　群狼戰(zhàn)術(shù)失敗

　　通常，便利店行業(yè)變化以“年”為紀(jì)，但在2017年，這個(gè)單位縮小到了月、甚至周——資本不再滿足于投資,而是扶持團(tuán)隊(duì)親自參戰(zhàn)。一個(gè)典型的例子是新便利店品牌便利蜂。　　 

　　2016年底，便利蜂由去哪兒創(chuàng)始人莊辰超，挖來北京便利店品牌鄰家高管團(tuán)隊(duì)參與創(chuàng)立。2017年2月，莊創(chuàng)立的斑馬資本對(duì)便利蜂投出了3億美元的A輪，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)便利店投資。資本實(shí)力讓便利蜂大膽走出第一步。　　 

　　年初，便利蜂高薪聘請(qǐng)前房產(chǎn)中介拓店。便利蜂與北京其他便利店同時(shí)競(jìng)價(jià)一個(gè)核心商圈鋪位時(shí)，便利蜂一出手就遠(yuǎn)超對(duì)手的開價(jià)。同時(shí)，便利蜂投資原給711獨(dú)家供貨的鮮食工廠，所幸711還有另一家工廠供貨，否則或直接影響其鮮食供應(yīng)。　　 

　　“群狼戰(zhàn)術(shù)”失效了——這是一種本地便利店品牌對(duì)新入品牌的抵抗手段，憑借其本地規(guī)模優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合當(dāng)?shù)毓?yīng)商和工廠將新品牌擠出市場(chǎng)，曾多次被省級(jí)區(qū)域品牌使用。然而這一次，這場(chǎng)仗根本打不起來。北京本土便利店品牌多是資產(chǎn)管理公司的子公司，手中資源有限，而對(duì)手的打法并不按傳統(tǒng)規(guī)則。　　 

　　便利蜂擴(kuò)張極具侵略性，其斥巨資布點(diǎn)位、強(qiáng)促銷推廣APP、做共享單車引流、養(yǎng)龐大技術(shù)團(tuán)隊(duì)等做法，不是傳統(tǒng)便利店經(jīng)營(yíng)者的邏輯。它的運(yùn)營(yíng)核心在于，形成多個(gè)線下流量入口，在短時(shí)間內(nèi)向線上匯聚客流，因此初期不計(jì)成本地投入。

       這顯然是互聯(lián)網(wǎng)思維：先燒出用戶，再通過便利店或其他方式將手中大把用戶變現(xiàn)。而傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)者們的投入并不會(huì)超出店面實(shí)際能力——他們習(xí)慣精確計(jì)算每家店的收支和回報(bào)周期，3%的年凈利潤(rùn)率已是行業(yè)標(biāo)桿，8%的收入年增長(zhǎng)率是行業(yè)生死線。　　 

　　此外，2017年下半年興起的無人零售創(chuàng)業(yè)潮流，采用了先進(jìn)的自助結(jié)算、人臉識(shí)別等技術(shù)，提升門店運(yùn)營(yíng)效率。外界看來，技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)思維都在步步緊逼傳統(tǒng)便利店變革。

　　“這幫便利店人明顯站成三派。”王洪濤稱，激進(jìn)派偏向互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展；中立派嘗試互聯(lián)網(wǎng)變革；還有保守派認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)吹得比較大。“選址決定客流量。我一年賣幾百萬，它就能賣上千萬？”　　 

　　分歧在于新舊思維代表的經(jīng)營(yíng)理念不同。從做零售生意角度，這是個(gè)現(xiàn)金流生意，初期利潤(rùn)微薄，靠現(xiàn)金流滾動(dòng)不斷擴(kuò)大規(guī)模，到一定區(qū)域密度之后邊際成本遞減，從而實(shí)現(xiàn)整體盈利。因此在開店、關(guān)店上，傳統(tǒng)便利店經(jīng)營(yíng)者會(huì)更考慮單店的投入產(chǎn)出，而非互聯(lián)網(wǎng)思維的規(guī)模、投入先行，快速迭代。　 

　　多數(shù)接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的行業(yè)人士認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)思維并不能改變便利店開店關(guān)店的零售經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也難以從本質(zhì)上提升便利店從選品、物流、鮮食到服務(wù)的效率。因此，新的模式短期內(nèi)可以攪動(dòng)市場(chǎng)，但長(zhǎng)期還是要回到經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)上。

　　行業(yè)期待白衣騎士

　　七年前張晟接手羅森中國(guó)，提出了更新商品的要求，而團(tuán)隊(duì)的第一反應(yīng)是：“這些新品別人賣了沒？” 新品意味著囤貨的風(fēng)險(xiǎn)，彼時(shí)多數(shù)便利店只敢從熟悉的經(jīng)銷商手里，拿大眾產(chǎn)品，其貨架商品陳舊，店店雷同的程度，是目前每周更新20%商品的羅森不可想象的。　　 

　　直到今天，許多本土品牌也沒有解決這個(gè)問題。特別是中小型便利店品牌，內(nèi)部陳列與小超市沒有差別，很難找到讓消費(fèi)者感覺新鮮的商品。此外，鮮食比例、服務(wù)水平、產(chǎn)品研發(fā)能力等諸多方面，與日資便利店品牌差距明顯。　　 

　　學(xué)習(xí)日式便利店運(yùn)營(yíng)方法是行業(yè)共識(shí)。但《財(cái)經(jīng)》記者采訪的多位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國(guó)會(huì)出現(xiàn)全國(guó)性的本土便利店品牌，但可能不會(huì)誕生下一個(gè)711、全家、羅森。中國(guó)本土便利店的加盟模式與日資便利店品牌有著本質(zhì)區(qū)別。　　 

　　便利店加盟模式分為松散型和緊密型(特許或委托)兩種。多數(shù)中小型區(qū)域便利店采用松散型模式，相當(dāng)于掛牌的夫妻老婆店，品牌對(duì)其幾乎沒有管控權(quán)限，規(guī)模經(jīng)營(yíng)更無從談起。而區(qū)域龍頭品牌，如見福等均采用緊密型中的特許加盟模式。本質(zhì)上，品牌靠批發(fā)差價(jià)和加盟費(fèi)賺錢。　　 

　　多數(shù)區(qū)域龍頭品牌，如美宜家等介于松散與緊密之間。日資便利店則多采用委托加盟模式，由品牌方統(tǒng)一管理，雙方靠毛利分成盈利。相比之下，前者擴(kuò)張更快，但每家店的商品和服務(wù)都不一樣；后者投入較多，發(fā)展較慢，但商品、服務(wù)和門店管理與品牌統(tǒng)一。　　 

　　張晟介紹，日本便利店門店租賃合同，起止時(shí)間都是10年、20年，且多是自有物業(yè)，適宜采用投入較多的委托加盟模式。中國(guó)都是3年-5年合同租約，更適合特許加盟模式。這造成了中國(guó)便利店無法照搬日本經(jīng)驗(yàn)。　　 

　　最典型的例子是“鮮食”。鮮食指便利店盒飯、關(guān)東煮等熱食，被視為提高便利店毛利率關(guān)鍵，鮮食占日本711日銷50%以上。幾乎所有業(yè)內(nèi)人士都在強(qiáng)調(diào)鮮食的潛力，但在本土便利店其覆蓋比例較低。這也與加盟模式直接相關(guān)。　　 

　　鮮食高利潤(rùn)的前提是大投入，除了冷柜熱柜等設(shè)備投入外，日資便利店如711、全家等要求商家多預(yù)定10%的商品，以保證不會(huì)缺貨，而這部分風(fēng)險(xiǎn)需要商家自己承擔(dān)。而在本土便利店品牌特許加盟模式下，進(jìn)什么貨、進(jìn)多少貨都是加盟商自己定奪，通常加盟者為了減少損失只賣少量鮮食，或是將鮮食拒之門外。　　 

　　然而，這種模式恰好留給資本和互聯(lián)網(wǎng)新的改造空間。便利店品牌可以更多補(bǔ)貼加盟者不舍得投入的創(chuàng)新成本，并且通過O2O平臺(tái)創(chuàng)造訂單增量，最終擴(kuò)大品牌的地區(qū)占有度。　 

　　例如內(nèi)資最大的便利店品牌美宜佳，已開出1萬家店，分布在廣東、福建等5省41個(gè)城市。雖然不能做到每家店品質(zhì)的完全把控，但基于賺進(jìn)貨差價(jià)和加盟費(fèi)的盈利模式，規(guī)模優(yōu)勢(shì)能為便利店品牌創(chuàng)造巨大的利潤(rùn)空間。　　 

　　同時(shí)，資本將為行業(yè)創(chuàng)造兼并收購(gòu)的可能，中國(guó)便利店市場(chǎng)由大大小小區(qū)域品牌割據(jù)。不過，不少《財(cái)經(jīng)》記者采訪的便利店經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，跨區(qū)域并購(gòu)的商業(yè)邏輯在便利店行業(yè)難以成立，便利店行業(yè)是單邊市場(chǎng)，A城市的經(jīng)銷商資源、物流設(shè)計(jì)到鮮食加工，不能復(fù)制到B城市，后端供應(yīng)鏈大部分需要重構(gòu)。　　 

　　然而，并購(gòu)最大的優(yōu)勢(shì)是獲得物業(yè)和團(tuán)隊(duì)資源，資本可以承擔(dān)撮合者的角色，整合強(qiáng)弱各方的品牌資源，或者作為大零售集團(tuán)，與便利店品牌達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)同，最終可能產(chǎn)生打破區(qū)域壟斷的全國(guó)性品牌。　　 

　　鮮生活CEO肖欣在收購(gòu)好鄰居之后，與好鄰居合作了“會(huì)員店”店型升級(jí)，接入天貓一小時(shí)達(dá)。這只是資本參與的第一步——肖欣還在籌備新產(chǎn)業(yè)基金，尋找全國(guó)合適的便利店標(biāo)的，投資后再將好鄰居升級(jí)方案對(duì)其輸出——資本蠢蠢欲動(dòng)，無論是大零售產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，還是大小基金，都緊盯著第一梯隊(duì)的本土便利店品牌。“便利店行業(yè)2018年還將更熱鬧。”肖欣說。　　 

　　即便如此，便利店仍是以低客單、高頻交易和選址為生存依據(jù)的苦生意。“便利店行業(yè)單店收益低、體量小，并且面臨房租、人力成本上漲的壓力，不會(huì)因?yàn)橘Y本、新技術(shù)和新零售概念的介入而改變生存規(guī)律。”潘育新說。