2015年就看到辦公室場景潛力所在的領蛙，終于在去年等到了風口。
無人貨架的玩家們來得迅猛，行業的啟動開始于2017年3月份，在接下來的時間里，業內總融資額已近30億人民幣；而這個態勢似乎也在2018年延續，1月3日，又一家辦公室零售服務商哈米科技宣布完成A輪融資。
從無人貨架到貨架+貨柜，再到現在對線下流量場景的討論，這個賽道的可能性一再被延展。但是，以福利店形式入局，并從企業零食福利的需求缺口切入的領蛙其實走在了風口之前。
創業的契機要從2015年說起。當時，Google的下午茶文化正興，領蛙創始人兼CEO、曾供職于媒體的胡雙勇便去了一些杭州當地的互聯網企業探訪。探訪的結果很積極：許多公司都覺得有這塊的需求，它們希望把辦公室零食供應作為企業的新福利。順理成章地，胡雙勇切入了這個待開發的場景，做起了互聯網企業零食福利這個生意，領蛙也成為國內第一家辦公室零食服務商。
當時，這個團隊還沒有料想到無人貨架將成為風口。2016年，也是風口到來的前一年，領蛙開發了掃碼支付系統，正式轉入無人貨架，從由企業付賬的零食福利拓展到員工自行支付購買，并逐漸以第二種模式為主。根據領蛙自己的數據，企業福利和員工自行購買的比例大約為1:9。員工主動性的零食需求有了明顯優勢，不過，當時行業內依然沒有形成具體的無人貨架市場。
2017年，事情卻發生了質的變化。
先說領蛙自己，2017年8月，領蛙宣布完成數千萬元的A輪融資，投資方為長嶺資本。不過，辦公室賽道的第一人現在不再是唯一的無人貨架玩家。
入局的企業越來越多，且“來源”不一：有創業者，比如猩便利、七只考拉、果小美；有希望布局新業務的獨角獸企業，比如每日優鮮、餓了么；當然，還少不了巨頭們，阿里旗下盒馬鮮生的無人貨架業務，以及順豐的豐e足食等等。
至少在去年，這個新行業的“瘋狂”程度絕不亞于曾經的共享單車。
五十余家的入場玩家，數十億的融資和諸如“數月內布點數千個”的極快的擴張速度，從這些現象級的數據看來，這兩個生意仿佛有某種相通之處，而資本的支持也讓這個市場變得“理所應當”。
對于領蛙來說，風口帶來的壓力是顯而易見的。相比于一些融資更多、入駐城市更多、人員基因更貼近零售的“頭部”玩家，領蛙顯得“小”了一些。不過，此前兩年在辦公室零食市場積累的經驗也沒有白費。畢竟貨架和單車不同；搶時間重要，但如果僅靠快速的融資、鋪點位，無人貨架玩家們離成功占領市場還有一定距離：辦公室零售的發展并不是只看線下拓展的點位數量這一方面，還包括點位的質量、密度，三者缺一不可。
領蛙認為，就無人貨架而言，運營占據絕對的地位；而且，運營的核心不是貨架，而是人，這其中包括企業和消費者兩個部分。對于每個貨架而言，其運營人員看到的應當是每個辦公室員工的需求。“領蛙是最早做這一塊的，積累了大量的客戶資源，對用戶的理解和其他公司相比有差異的”，領蛙COO桂強軍在接受界面創業記者采訪時說到。
這理解的來源有多個方面：零售不是一個暴利的行業，而是非常精細化的，這些細節包括用戶體驗的提升、后臺效率的提升，以及成本結構的下降。
玩家們突進的第一步，是更多地瞄準產品的智能系統，其背后的數據，以及為核心的供應鏈系統所提供的技術支持。
對于后端統計到的數據，其目的是為了更好地服務這家客戶。簡單來說，為每一個辦公室所供的貨，都要是和用戶口味最匹配的商品。而供應鏈更是各家公司比拼的核心，其中最核心的兩個問題是貨損率和供應鏈的整體效率。因此，對供應鏈的打造是領蛙未來的重點之一。
第一是采購，領蛙CTO告訴記者，目前領蛙在開發第三方供應商平臺，供應商登錄后，同領蛙方面完成訂單、送貨時間等等的對接，以此提高溝通效率；
第二是庫存的控制，分為總倉庫存和每個辦公室的在架庫存，這兩個庫存都不能無限擴大；
第三是配送的人工效率；電商和外賣使得市場中的社會化配送資源變得成熟，因此領蛙希望利用這一點，同第三方倉儲物流配送團隊合作，目前已經在上海試點；
第四則是最關鍵的，采購預測和智能選品。智能選品系統基于客戶的整個購買記錄；補貨則是根據時間維度和供銷量，通過主動地退貨、品類更換來實現。
其實，無論是從背后的技術還是落地的形態來說，這個賽道都已遠遠超出“無人貨架”的概念。僅靠掃碼付款的話，對于辦公室生意來說就太窄了。就目前來說，整個新零售，也包括辦公室場景采取的主流技術包括有三類，RFID、壓力感應和AI識別。領蛙稱自己目前正在嘗試多種技術，其面世的新一代貨架采用的是AI識別：基于人臉識別，商品識別完成購買。從領蛙的自身運營而言，這次升級也是領蛙希望降低損耗的一個路徑。
公司和整個業態最終還是要有利潤，但是在這個賽道盈利并不是一件容易的事。
貨架密度的增加意味著成本的成倍增長，對于公司的運營、供應壓力是極大的；此外，各種競爭也增加了成本。因此，如果規模上去了，但是整個運營能力沒有上去的話，對于行業和公司來說相當于規模越大虧得越多，“是按一個點位虧多少錢這樣算的”，領蛙CTO告訴界面記者。
根據領蛙方面提供的數據，去年3月，領蛙在杭州的500個左右的貨架實現了盈虧平衡；現在，領蛙共布局四個城市共約5000個貨架，以杭州的3000余個為主。
布點快只是第一步，足夠的用戶粘性才是真正合格的門檻。不過，供應鏈的整合仍然需要時間，資本和其他玩家會讓領蛙擁有余地嗎？對此，桂強軍表示，“領蛙的核心競爭力還是在精細化運營上，包括BD拓展體系及背后的服務體系，“因為做的最早，所以我們沉淀了整套前端拓展和后端運營體系。其他選手完成這個理解是需要時間的，零售不是一蹴而就的”，此外他還認為，“這個賽道是剛需，且未來很難形成寡頭。”
這需要時間的考量。對于辦公室零售來說，其零售特性或許讓它在發展方向上和傳統零售會有一定的相似之處。像共享單車，其匹配的元素是人和車；像外賣場景，它的匹配只是消費者、商家和配送。但是零售行業中間涉及的環節非常多，包括采購、物流、選品、運營、數據等，每個環節都必須要有較強的協同能力。而涉及到整合的體系，所需要整合的鏈路越長，元素也就越多，挑戰也更大。
此外，雖然布點數并不意味著一切，但是這不代表無人貨架不存在規模效應：點位的密集度十分重要。如果越密集，企業的運營成本也就越低；密集之后，配送距離、人員的安排等的效率都會相對提升。同擁有多條業務線的巨頭相比，領蛙對杭州市場的深耕和只做辦公室場景或許是其目前的一個優勢。
辦公室場景極其分散，這個生意或許不會因為融資和巨頭而出現較強的互聯網效應。但是，在風口已至、競爭對手以數量級的速度出現時，活下去，是第一位的。
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