傳統百貨業的主流一直是“二房東模式”：它們通過地產商租下商業物業，然后以聯營扣點、通道費等形式轉租給品牌商或品牌代理商，不需要選品、碰貨。銀泰的轉型并不是“零售+互聯網”，首先是對傳統百貨商業模式的“反叛”。
陳曉東清楚地記得，“小怪獸”的概念是在2012年底杭州的銀泰招商會上首次提出的。在此之前，銀泰跟電商企業就“未來零售什么樣”展開過激烈爭論，最終誰也沒能說服誰，但達成了一點共識：它肯定既不是當時B2C電商的樣子，也與傳統的線下零售不同，更大概率是兩者的結合體。自此，銀泰便以“小怪獸（與‘售’諧音）”自詡，開始摸索未來零售的模樣。
彼時，陳曉東擔任銀泰CEO剛剛三年，銀泰百貨尚未改名叫“銀泰商業”，銀泰和阿里也還沒有任何股權關系，只因共同投資菜鳥關系不錯。陳曉東不知道未來會發生什么，但他清楚，傳統百貨業的好日子到頭了。
“2012年的時候，我們就發現這個行業出問題了，要么是收購兼并，要么就是自己把自己賣掉。”那年年初，陳曉東把銀泰的年會會場搬到了吉林長白山，讓團隊感受“過冬”的感覺，并預言“接下來零售百貨行業會有一個比較長的脫離高速增長的狀態”。
事實確實如他所說。2011年起，百貨行業的同店銷售數據呈現不斷下滑的趨勢。2012年，銀泰的同店銷售增長率從上一年的23.1%直降至9.1%，此后再也沒能回到兩位數，2014年甚至出現負增長。行業整體墜入的下滑通道至今看不到底。關店消息不時傳來，2017年中國百貨商業協會在《2016~2017年中國百貨行業發展報告》中發布了對85家國內百貨企業代表的調研結果：2016年僅有44.7%的企業銷售額同比增長，超過一半的企業銷售額同比下降。
銀泰求變不能算晚，但身為一家1997年成立的老牌企業，龐大母體與行業網絡內在的巨大慣性令銀泰的轉型一度舉步維艱，也正是這一點促使銀泰與正在尋找“陸軍”伙伴的阿里一步步走到了一起。
2017年5月，銀泰完成私有化從港交所退市，阿里巴巴成為銀泰的絕對控股股東，“怪獸”變身的速度開始加快。
回歸零售本質
任何一個行業，真正在新零售上做出突破性進展的，都是在商品的掌控性上做出了突破性進展的。
“新零售”是銀泰轉型的核心標簽，但容易被忽略的一點是，銀泰的轉型并不是“零售+互聯網”那么簡單。從嚴格意義上說，銀泰一直以來都更接近地產商而非零售商，轉型首先是對傳統百貨商業模式的“反叛”。
“原來中國的百貨零售行業沒有一家是做零售的，做的都是基礎設施建設，包括銀泰。”陳曉東接手銀泰時，曾對商場不管庫存一事感到奇怪：“雖然我之前不是這個行業的，但哪個行業做生意不管庫存？”
事實上，傳統百貨業的主流一直是“二房東模式”：它們通過地產商租下商業物業，然后以聯營扣點、通道費等形式轉租給品牌商或品牌代理商，不需要選品、碰貨。
看上去風險低、賺錢容易，長期看卻釀就了隱患：由于不具備商品和顧客的運營能力，對核心商圈和優質品牌的爭奪成為行業競爭的焦點，以至于百貨企業難以把握消費需求的變化，面對強勢品牌商的議價能力也逐漸走弱，同質化日益嚴重。
2013年，銀泰啟動單品管理，試圖增強對商品的掌控力。簡單說，單品管理就是將商品信息的顆粒度細化到SKU，從籠統地知道哪個品牌好賣到知道哪款商品好賣，還可以判斷品牌商有沒有將最受歡迎的款式拿來出售，有助于商場對銷售貢獻大的重點商品進行重點運營，實現精細化管理。
但在傳統百貨模式下，實現單品管理障礙重重。比如，商品信息主要靠柜臺導購手工錄入，信息的準確性和完整性難以保證，還會增加導購人員的工作量，甚至需要商場專門增加人手。一家百貨商場往往牽涉數千個商家，三五千萬個SKU，非標且更新快的服裝類商品占了很大比例，單品管理的成本很高。
“我們做到現在也是很費勁，基礎設施太差。而且大家思想也不統一，有的人就覺得根本不需要做單品管理，做做活動、拉拉客人就好了。”陳曉東承認，“這方面的工作很艱苦。”
但銀泰對商品高于同行的重視引起了阿里的關注，使其成為阿里試水百貨業新零售的理想選擇。繼2013年“雙11”銀泰35家實體店與天貓聯動后，2014年3月，阿里以53.7億元港幣戰略投資銀泰，成為僅次于創始人沈國軍的第二大股東。
“新零售不是說怎么把互聯網快速引進來，而是把過去欠的債先補上。第一個補上的就是回歸零售本質，要真正去碰貨、碰價格、碰服務。”阿里巴巴新商場事業部負責人、銀泰商業CTO三七（鄢學鹍）說。
對銀泰來說，這意味著要從“招商思維”變為“招商品思維”。關于商品的標準，陳曉東給銀泰提出的目標是“好東西不貴”。
“不貴”可以通過犧牲利益快速實現，提供消費者真正需要的“好東西”則沒那么容易。陳曉東承認，銀泰在“好東西”的決策機制上還處于1.0階段。“1.0是拍腦門的階段，2.0是人腦決策、數據輔助，3.0是數據決策、人腦糾錯，4.0是機器自學習，這條路還比較長。”
要超越拍腦門的1.0階段，商品數字化是繞不過去的一項基礎工作，也是新零售的大前提之一。“如果把互聯網比喻成內燃機，數據就是汽油；比喻成蒸汽機，數據就是煤炭。”三七說。數據的缺失正是傳統商場迄今為止難以從根本上接入互聯網的關鍵。
2015年前后，銀泰啟動“商品云”項目。與單品管理從商品流通鏈條末端入手不同，“商品云”從源頭入手，將供應商的商品庫存系統與銀泰的系統對接，將型號、款式、顏色、尺碼、標牌價等商品信息進行數字化，方便對商品的進銷存數據進行分析，也為銀泰實現線上線下全渠道、多端口銷售提供支撐。
單品管理的目標是覆蓋全部SKU，“商品云”的數字化則是有選擇的。“商場實現‘貨’的數字化的過程是重新再選品的過程，重新發現‘好東西’的過程……只有好的東西才值得被數字化，不好的東西（在線上線下打通后）反而會被負向放大，所以應該慢慢地讓它消失。”三七強調。
商品數字化是一項漫長而浩大的工程，尤其是在商場與品牌商仍然存在博弈關系的情況下，從源頭打通整個供應鏈并不能立刻得到所有人的支持。但這是回歸零售本質、開啟新零售的必經之路。
“新零售作為零售的本質是沒有改變的。目前新零售的代表，商品掌控力都很強。任何一個行業，真正在新零售上做出突破性進展的，都是在商品的掌控性上做出了突破性進展的，這是我們的第一個認知。”三七說。
重塑供應鏈
在商品同質化的情況下，誰的供應鏈有優勢，誰就贏。
用銀泰董事會主席、阿里巴巴CEO張勇的形容，銀泰百貨的轉型可謂“舊城改造”，與阿里系的另一新零售樣板工程——盒馬鮮生的“平地起高樓”相比，復雜度更高，難度也更大。
除了商品掌控力天生不足外，傳統供應鏈的冗長與低效是阻礙銀泰實現“好東西不貴”的另一道障礙。
與電商平臺相比，價格一直都是線下百貨的軟肋所在。從商品本身來看，線上線下日漸趨同，領先品牌已經做到線上線下一盤貨，導致線下價格偏高的原因并非因為線下增加了店鋪、導購等成本，因為營銷、高退貨率等同樣也在抬高線上的成本。
“線上服務一個人的整個鏈路和線下服務一個人的整個鏈路其實是差不多的，雖然組成不同，但成本差不多……為什么線上便宜？最重要的一個原因是，線上的供應鏈更短，線上很多品牌都是品牌直營，或者最多一級，線下則是多級分銷、多級渠道。更長的供應鏈帶來了更高的成本，更高的成本帶來了更高的價格。”三七說，“在商品同質化的情況下，誰的供應鏈有優勢，誰就贏。”
正是出于彌補價格劣勢的考慮，銀泰在行業內第一家喊出了“線上線下同款同價”的口號。2014年“雙11”第一次試行，由于心里沒底，銀泰拉了一家保險公司一起賠差價，錢就放在柜臺，只要消費者發現主流電商的價格更便宜，當場補差價。發現數據還可以接受后，銀泰開始自己賠，范圍也擴大到多個節慶日。2017年，這一政策做到了全年“全方位無死角”地執行。
線上線下同價無疑是符合未來大勢的，但靠自己掏錢賠差價只是權宜之計，銀泰要做的是從根本上找到降低成本、彌合價差的辦法。
優化供應鏈
幾年前，銀泰開始推動代理商升級，力求縮短供應鏈。經過努力，目前品牌商直接跟銀泰簽約（品牌直營）的比例已達到70%左右。對于某些強勢品牌，如果一時無法實現品牌直營，銀泰會采取迂回的方式提升店鋪級別，比如要求對方擴大店鋪規模、保證銀泰百貨重點門店的SKU最新最全，等等。
鏈條環節多是一方面，低效是另一方面。陳曉東舉例說，線下幾乎每一件商品都有25%左右的庫存損耗，包括倉儲費用、商品過季導致的打折等，這方面的損耗可以利用大數據逐步降低乃至消除。
作為試水，銀泰推出了類似C2M模式（Customer to Manufactory）的“ITM計劃”（銀泰柔性定制），從繪制顧客畫像開始，在前端收集顧客的定制需求，直接由品牌方的工廠組織生產。由于需求先于生產，庫存風險幾乎降為零，極大地提高了供應鏈的效率。
2017年七夕期間，銀泰與珠寶品牌MCLON曼卡龍聯合推出獨家定制款珠寶——“小惡魔”系列套裝，定制款的價格僅是普通款標簽價的一半左右。8月25~26日，所有銀泰門店曼卡龍專柜的銷售額同比增長338%，增幅排名黃金珠寶類第一。
從“甲乙方”到“雙乙方”
銀泰做的第二件事是致力于將自己與供應商的關系從零和博弈轉變為共同服務顧客，這是一項需要更多耐心和更大突破才有可能完成的任務。
2017年7月27日，銀泰在上海舉辦“三位一體”新零售大會。陳曉東在發言時指出，傳統零售商與品牌商的關系是扭曲的，雙方明明面對的是同一撥人，用的是同一撥貨，卻在“互掐”，還在零和博弈的過程中廢掉了各自的“武功”：零售商沒了選品、碰貨的能力，品牌商沒了企劃、營銷的能力。在陳曉東看來，品牌商與零售商根本不是什么甲方乙方，而應該是“雙乙方”，“甲方永遠只是那些買我們東西的人”。
但在傳統的“二房東模式”下，這種零和博弈關系難以得到根本扭轉。要掙脫固有的價值網絡，唯一有效的做法是創造出一張新的價值網絡。
2017年8月，銀泰推出了百貨行業內第一張付費會員卡——支付365元年費，便可全年享受折上再九折的優惠，以及未來開通的專享停車位、爆品搶先購等多項特權。目前，銀泰百貨內95%以上的品牌都支持這項業務，截至2017年11月初，付費會員人數約20萬。
這項剛剛起步的業務有多重意義。首先，它是銀泰在未能打破商品同質化格局時的讓利引客；同時，付費會員從一開始便是數字化的，而且圍繞核心業務設計，類似星巴克、山姆會員店，與簡單積分、營銷的普通會員不可同日而語；也許更重要的是，它是銀泰從根本上改變與供應商關系的又一次嘗試。
“供應商總抱怨我們收很高的租金和扣點，以后能不能減少呢？如果你做的生意好，說明顧客喜歡你，那我可以少收你一點租金。”陳曉東說，很早之前銀泰就開始嘗試給供應商各種各樣的優惠或獎勵，推動供應鏈打通，鼓勵供應商提供低價、優質的商品，但成效有限。后來有供應商提出，“除非你不收租金”。
“如果不收租金，它們能夠提供特別好的貨品、特別好的價格，對消費者來說肯定是一件特別好的事，但對我們來說就麻煩了。我們就想，能不能跟顧客說，你們給一點會費，支持公司運作下去？”2017年初付費會員項目啟動，陳曉東在顧客委員會上提出這一設想，多數人表示支持。
“現在付費會員還少，它是一個漸變的過程。今后隨著付費會員的增長，供應鏈這一端的費用肯定會更少。”在陳曉東的設想中，未來銀泰跟供應商的關系也許不再是收租金和拿扣點，而是從“倒扣”變成“順加”，直至不收租金，靠顧客的“打賞”活下去。
“不收租金不是一個終點，而是一個手段。我們最終希望能夠共同去實現客戶價值，超越客戶價值，超越顧客的期望值。”陳曉東在新零售大會上如是說。
新業態集群
不管你的企業有多大，只有保持創業型團隊的機制，才有機會生存下來。
銀泰是阿里巴巴近年來通過入股投資組建的線下新零售艦隊的第一艘主力艦。繼2014年投資銀泰后，阿里又陸續“收編”了蘇寧、盒馬鮮生、三江購物、聯華超市、高鑫零售等一眾零售企業。前端是各類零售業態，后端是物流、支付、數據等基礎設施能力，阿里的新零售版圖漸漸清晰。
對銀泰來說，成為阿里新零售部隊的一員，除了可以更加堅定地推進“舊城改造”外，嘗試各類新零售業態也有了更強大的支持。
“生活選集（HOUSE SELECTION）”是銀泰跟阿里合作的新零售項目，2016年12月在銀泰杭州武林店開出了第一家店。店鋪面積約1200平方米，店內商品全部來自天貓上的優質淘品牌，覆蓋家紡、餐廚、家具、兒童、寵物以及攝影等跨界服務在內的六大品類，是當下流行的生活方式類集合店。對于線上淘品牌來說，落地到線下克服了線上體驗缺失的局限；對于商場來說，則增加了可以吸引客流的新業態，有線上數據支持的選品也能在一定程度上保證銷售業績。
作為銀泰線上線下融合理念的集中體現，生活選集店內的每件商品都附有二維碼和電子價簽，掃碼即可轉至生活選集的天貓旗艦店，電子價簽上的價格會自動保持線上線下同步。此外，店內還設有一臺天貓智能導購儀，人站在前面會自動生成門店所有商品的導購圖錄，點擊商品即可出現介紹與購買鏈接。顧客可以選擇在門店直接購買商品，自行拿走或由店鋪郵寄到家，也可以選擇在線上天貓店購買，同時享受銀泰體系內包括售后在內的所有服務。
截至2017年11月6日，入駐武林生活選集店的淘品牌已有40多家，店內共有1300多個SKU，三季度銷售額在七八十萬元，比二季度增長近200%。目前已開出3家門店。
生活選集是銀泰近年來推出的諸多全渠道新零售品牌之一。
2015年6月，精品超市品牌“Choice西選”推出，首家門店同樣開在銀泰的杭州武林總店，主打海淘熱門產品，覆蓋美妝、母嬰、食品、生鮮、時尚家居等品類；
2015年11月，兒童類集合品牌“Injunior”開業，店內商品以線上知名度、性價比高的童裝、玩具、兒童用品為主；
2016年2月，全球名品多品牌集合品牌“西有”推出，直接對接海外買手店，同時有自己的買手團隊從全球的知名品牌采購，商品以服裝、手袋、配飾為主，目前平臺已有超過100家全球時尚買手店入駐；
2016年11月，首家全渠道買手店“集貨”開業，主打飾品、女裝，商品主要來自精選的線上品牌、本土設計師品牌；
2017年6月，銀泰與天貓共同打造的ONMINE零食體驗館亮相；
……
以上絕大部分品牌都已完成線下門店的復制擴張，不少作為新的零售業態輸出到了銀泰生態之外的線下商場。尤其是依托天貓海量商品的“大數據線上選品+買手矯正”的集合店模式，成為了阿里賦予銀泰的獨特優勢。
對銀泰來說，這也是最好的練兵方式。生活選集的負責人介紹，無論是選品、組貨，還是店內陳列設計，都是銀泰自己的團隊在做。盡管目前銀泰還不承擔庫存風險，但同樣可以鍛煉團隊選品、碰貨的能力，這對于銀泰轉型新零售是不可或缺的。
陳曉東曾說，他的夢想是培養出一群小老板。幾年前，銀泰開始在內部推行合伙人制，鼓勵員工發起創新業務，一旦落地，創業團隊便可以擁有20%的股份。新開出的銀泰門店的店長實行競選制，為避免短期行為，設定4年的銷售與利潤指標，4年內任一時點同時完成了以上兩項指標便發放6年工資。此外還有“員工創富”機制，鼓勵員工提創新想法，公司擇優給予2萬元獎勵，想法落地后再給予額外獎勵，最多可達百萬元，等等。
“不管你的企業有多大，只有保持創業型團隊的機制，才有機會生存下來。”陳曉東說。
融入大閉環
如果你沒有本事成為整個閉環，你就應該成為顧客所需要的平滑閉環中的一小部分。
實體零售已被唱衰多年，但銀泰的業績其實并不差。截至2017年私有化退市，銀泰連續19年保持了營收與利潤的雙增長。這一點也讓銀泰開放自己、全面擁抱互聯網的舉動顯得更加決絕。
阿里控股后的銀泰在推動線上線下融合上不遺余力，傳統百貨商場最為重視的資源——會員也在逐步開放。目前，銀泰會員已經跟天貓、淘寶會員打通，顧客到銀泰店附近，淘寶上就會出現銀泰天貓店的鏈接，支付寶會員也即將打通。截至2017年11月，銀泰的數字化會員已有近300萬。
這一過程并不順利，利益方面的疑慮和兩家上市公司在法律上的監管要求使“會員通”一度成為“三通”（會員通、商品通、服務通）中推進最為困難的一項。正是由于會員通不了，2015年張勇才在雙方股權并未交換的情況下成為銀泰董事會主席，銀泰方面交出了線下店的管理主導權，但2016年仍然進展緩慢，雙方最終作出了私有化銀泰的決定。
陳曉東承認，對銀泰來說，開放會員到天貓、手淘會帶來巨大的挑戰，原來只跟周邊三公里的商鋪競爭，現在則要跟全網商品競爭，還有不時蹦出的“猜你喜歡”將價格更低的相似商品直接推送到會員面前。但他反思：“會員是守不住的，你面前的會員既是你上下游供應鏈的會員，也是競爭對手的會員，靠防守根本沒用，必須用進攻的思維，開放自己。”
無論糾結與否，這是一家企業必須作出的抉擇：固守自己的領地還是將自己融入更大的循環，關乎未來的命運。
“現在線上線下就是同一撥人，98%的人是重疊的，不存在誰給誰引流的問題。如果你沒有本事成為整個閉環，你就應該成為顧客所需要的平滑閉環中的一小部分。”陳曉東說，“現在互聯網的基礎設施不是我們的，支付體系不是我們的，物流體系也不是我們的，我們是整個閉環里的一小段，就是‘好東西不貴’，而且是在百貨品類里。”
不過這并不是全部，銀泰的終極目標是做“大數據驅動的消費解決方案提供商”，幫助更多的線下同行成為未來新零售閉環的一部分，而不至于在未來真正到來時被趕下牌桌。這一定位在五年前跟“小怪獸”的概念一并提出，如今更加明確。除了西有、西選等新零售產品已經開到同行店內之外，致力于將人、貨、場連接起來的操作系統——“喵街”App等數字化工具未來也將作為解決方案的一部分進行輸出。
根據銀泰的描述，從“二房東”到做零售，再到新零售，最終到消費解決方案提供商的過程，是一個從-1到0到1再到N的過程。
陳曉東說，現在的銀泰還在跨越正負零的階段，也并未從根本上掙脫“二房東”的模式。對于這位行業的“叛逆者”來說，未來仍是道阻且長，但大有可期。
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