“你說一個商業地產項目，會在購物中心做海洋館、做科學館，還有劇院嗎？”專訪之初，正佳廣場副董事長謝萌就對記者拋出了這樣的問題。
2005年開業的正佳廣場，母公司正佳集團至今已經是一家24歲的企業。經歷過廣州中軸線的發展、天河商圈的崛起，正佳廣場也在變革。最近，正佳廣場完成了商場中臺系統的搭建、第一個品牌整體輸出項目佛山正佳YOUNG10月份正式開業。
正佳廣場總建筑面積42萬平方米，業態包含商場、酒店、寫字樓，是最近10年來中國商業地產發展備受關注的對象。在上述趨勢下，最近幾年來，正佳廣場做海洋館、劇院、科學館、廣正街，不斷完善商業模式。
RET睿意德中國商業地產研究中心最近公布的一份《2017中國商業地產活力40城》報告顯示，2016 年，中國商業地產整體進入震蕩調整期，商業地產從增量時代進入存量時代，運營能力和盈利水平的提升成為戰略重點。本土開發商用品牌輸出的輕資產模式下沉到二三線城市，有望為這些城市帶來生活方式的升級。與此同時，電商企業正式布局線下，線上線下實現大和解、大融合。新的技術已經蓄勢待發，正在顛覆人們的生活方式和消費習慣。
謝萌透露，正佳廣場正在經歷的組織結構變革，主要目的是為了商業效率；其次是重新讓正佳集團的所有員工有二次創業的心態。
商業模式三大轉向
從父親謝鐵牛手中接過指揮棒的謝萌，在他的領導下，天河路商圈正朝著兩個戰略目標演進：爭取實現內地首個萬億級銷售額商圈與1000萬外國游客這兩個量化指標。據透露，去年整個天河路商圈的銷售總額已經達到9500億元。也正因此，謝萌推動下的正佳廣場模式之變也是量化與多維度進行的，他堅持認為，要打破傳統利益格局，才有可能構建新的商業模式。
有業內人士指出，供給側改革對于購物中心而言，實際上是一個商業模式的改變，這是一個內容創新。原來正佳廣場是與其它購物中心無異的租賃模式，開業之初還創新了折扣租金預收方式補充現金流。現在正佳廣場的收入結構里面，多了一個票務模式，并開發新的衍生產品。這個衍生產品包括旅游產品或教育產品。
正佳廣場也在做服務模式，從開發商轉型成運營商，一個IP的提供者、內容的開發者。
下一步，正佳正在做的就是通過什么樣的技術手段來降低運營成本。
另一方面，就是降低決策成本，提升決策效率，降低決策的風險。
第三個方向是組織結構變革。就是去中心化、去指揮部化，原來從甲方為思維的組織結構的架構，現在變成以市場、客戶、終端為一個組織結構。
謝萌解釋稱，原來的管控和流程系統，都是從下至上，所有的組織結構圍繞著租戶和消費者來設置。所以這個結構就是往下推的模式，從上往下一層一層的往下去服務的模式。組織結構變革最直接的表現就是流程變得簡單了。
用金融技術手段提升利潤率
變革的同時，正佳廣場模式已經在南京、長沙做了輸出。傳統的商業輸出只是介入項目的某一部分，比如輸出一套系統，或者輸出招商，但正佳廣場堅持對項目進行組織結構變革。“組織架構不變革的話，它的導向是不對的，它還是以業主方為導向，而不是以客戶端為導向。所以在正佳的商業模式輸出，必須是整個項目全盤拿下。”
正佳集團將來選擇以輕重資產結合的方式輸出品牌，比如以3-5萬平方米、5-10萬平方米、10-20萬平方米來區分產品線。正佳的優勢在于運營而非開發，因此即便有合作方，也是由合作方做開發。一般而言，品牌輸出簽約10年以上，10年后正佳有優先購買權。
正佳集團有一個中長期規劃，10年之內做到200個購物中心。為了前端投入資金與后端退出機制的完善，正佳金控應運而生，并單獨拆分出來，將技術與內容裝進去，不排除單獨上市的可能。因為謝萌很清楚，此時正佳集團要把商業模式做完整，補全科學館和廣正街之后，正佳廣場的模式才能說是完整的。
“以正佳目前的情況上市，市盈率是非常低的。”謝萌說。綜合公開信息可見，國內購物中心情況大抵如此。紅星美凱龍、萬達港股上市后市盈率被嚴重低估；而太古地產一年凈利潤就有七八億元，相比之下，內地千億營收的大房企，有的凈利潤也不過一二億元。這表明，內地商業地產運營的效率過低。
正佳廣場在開業之初就實行以折扣換取租金預收的創新手段。謝萌坦言正佳也投資過不少互聯網項目，都失敗了，自認為沒有這方面商業基因的謝萌決心扎扎實實把正佳廣場的線下體驗做好。目前正佳廣場已實現5000萬客流量/年，順勢開始會員成長體系。
正佳金控承擔的最重要的責任，便是為商家、客戶服務。謝萌透露，正佳已拿到支付牌照，收購了一個支付體系——匯聚支付，目前正佳廣場有70%商戶在用這個支付體系，使用一段時間之后，發現對營業額的提升有較大推動作用。有了數據積累之后，正佳的創新小組、服務小組加入進來，時刻與商家進行溝通，通過數據分析發現用戶痛點。
建立競爭壁壘
大部分不考慮短期收益的商業品牌都經歷過幾十年的沉淀，比如做商場有60年之久的太古地產，目前只做了13-15個項目；新鴻基地產也是60年來只做了20個項目。
正佳廣場目前只有一個，變革之后，謝萌思考得更多的是如何構建一個商場的話語體系，形成閉環，建立競爭壁壘。
2008年，互聯網電商對傳統商業的沖擊越來越大，正佳廣場開始走快時尚、多元化餐飲、第一個建溜冰場，并嘗試體驗式消費。到了2013年，當所有大型商業地產項目里充斥著快時尚、多元餐飲時，正佳廣場又開始了新的嘗試：商業+旅游+文化，正佳廣場早期做過大城展、廣州少年展、并與藝術家們合作開展。至今正佳廣場每年都有藝術展。同一時期，上海新世界K11廣場、北京的芳草地也都開始有藝術文化展覽。
進入2017年，謝萌意識到技術迭代飛快，過往商場功能性創新已經趨向簡單，概念性創新的難度非常大。就像星巴克、迪斯尼那樣，超級IP最后的沉淀都是一種生活方式。如何打造一個概念性不一樣的內容？
把正佳廣場打造成一個超級旅游目的地，是謝萌眼中的核心競爭壁壘，海洋館、自然科學博物館、劇院三者融合，構建一套核心科普知識教育體系。謝萌認為正佳廣場在創造與提供一種新的文化消費模式，包括觸碰心靈與情感交互，最后變成一種新的生活方式。因此正佳廣場做的是新商業文明。“新商業文明并非新零售，而是新文化、新技術、新生活。”
謝萌指出，人們多數的體驗是站在物質的角度思考問題，比如說家里缺一個沙發，就要買一個沙發，這同樣是一個體驗；你到那兒去試了一個沙發，這也是一種體驗；然后朋友突然跟你說，你別買這個沙發了，我跟你去旅游，咱們倆去七天馬爾代夫旅游，這同樣也是一種體驗。體驗又分很多類別，關鍵哪個點是能夠永續和可持續發展的帶來體驗，最后能形成人的情緒、情感和回憶，圍繞人性去深耕細作的才是最強體驗。
正佳商管模式的輸出，同樣是內容開發與技術介入這兩個核心，以開業了的佛山正佳YOUNG為例，這就是一個建好的項目，通過正佳集團的改造，對之進行場景化的改造，內容的創新包裝，然后給它配備技術，包括人臉識別、探針、包括機器人導購等所有目前商場最先進的技術手段都能在里面體會到。
本文轉載自21世紀經濟報道，記者唐韶葵，實習生張旦珺，如牽涉版權問題，請與管理員聯系刪除，謝謝！
