流量是人，是注意力，是時間。
最近看了7-11 的年報，有一些數據很有意思。目前7-11在全球一共有63,300家門店，其中日本20,900家；全球每天接待顧客6200萬人次，日本2200萬人次。
算下來，全球范圍內每天每家7-11進店980人次，而日本每天每家進店1052人次；全球一年銷售額940億美元，一天銷售額2.6億美元；全球平均每家店銷售額4100美元，每人每天進店消費4美元；日本每家門店每天銷售額5200美元(current currency)，每天人均消費5美元。
暫且不看盈利能力，只看topline?！ ?nbsp;
為什么流量那么重要？
日本人均消費多是因為餐飲銷售額占比較大。每個人在門店里消費4-5美元，算是全世界都比較平均的水平，因為便利店畢竟是剛需的生意。基本上進店消費的轉化率極高，沒人愿意有事沒事就去便利店逛，都是帶著目的進去，買完就走，屬于高頻的生意，因此便利店這種業態非常吃流量。
馮唐說文學有一條金線，我不知道是否存在。但在7-11這里，仿佛看到了一條選址的金線——日均進店1000人。便利店滿足了人們最基本和最及時的需要，因此不像很多可選消費品追求ASP( average selling price )的增長，或者說這個ASP的增長并不是自己能提升的，屬于完全的低價高頻生意。如果以人均4-5美元的消費來看，銷售額就主要靠流量。
因此，對于便利店來說，流量就顯得尤為重要?？催^《零售的哲學》的人都知道，7-11勝在配送效率，將門店的密度增大，增加單次配送的門店數量，便可以做到不同溫度的產品，每天送多次且降低成本的效果。 因此是流量決定了選址，選址決定了配送的基礎設施。
7-11日本門店的日均單店銷售額在5800美元，而其他競爭對手在4700美元。我曾經計算過全家便利店一家店在日本每天進店人數有800多人，恰好比7-11低20%左右。7-11的單日店效也比競爭對手多了20%左右，再一次印證了便利店的屬性里ASP無法上升。除非餐飲占比增加，否則流量決定一切。因此7-11的金線是日均進店1000人，全家的金線是日均進店800人?！ ?nbsp;
什么是線下的流量成本？租金。日進店1000人這根金線，限制了7-11的擴張速度，因為7-11的整個配送效率，基礎設施都是建立在這根金線的要求之下。
對于追求ROE的企業，管理層不會把門店開在流量更低的地方，哪怕可以促進銷售額的增長，因為成本結構在這樣的流量保證下可以達到效率最大化?；蛘邠Q句話說，在能夠支撐日穩定流量1000人的地產位置，7-11的效率可以支付得起最高的租金。那么日均流量800人的位置，全家就可以支付得起最高的租金了。因為全家的配送供應鏈完全是為了這根金線產生的周轉速度而誕生的?！ ?nbsp;
因此，盡管日本的便利店行業集中度一直在提升，其實一直都是全家、羅森和7-11在吃掉夫妻店的市場份額。從市場集中度上來看，目前日本的四大連鎖便利店占據了94%的市場份額，而在十年前僅有40%。追求ROE的各大上市公司彼此井水不犯河水，這也算是分工明確。
從日本的便利店角度看流量的爭奪：必需消費品在無法提升單價的情況下，流量由租金保證，基礎設施成本結構能夠適應什么樣的周轉效率，就能獲得什么樣的流量，并且無法降維打擊，因為會拖累整體的效率。
為什么ZARA要珍惜開店？
我們看到在中國，H&M和優衣庫的門店數量一直比ZARA多。相信他們選址的這條金線必然不同。優衣庫更加大眾化，消費者基數天生就比ZARA更大。對應著，如果選址開店，ZARA所需要的周邊流量就要比優衣庫更多?！ ?nbsp;
因此在中國很多三四線城市，ZARA的布局并不是很激進，很多城市甚至開了三四個shopping mall，卻沒有一家ZARA，而優衣庫可以開得更多?！ ?nbsp;
有些快時尚品牌的激進開店已經看到了一些后果。按照這個理論，H&M的正常開店數量應該在ZARA之上，優衣庫之下。因為H&M是時尚度和實用性位于之間，消費者基數也會多于ZARA，少于優衣庫。而如果看到H&M的門店數量比優衣庫多，作為投資者應該非常小心了。當然開店的邏輯和企業KPI有關系，在這里不做贅述了。
是什么導致了開店策略的不同？
1.未來渠道和流量
從7-11可以看到，7-11在中國很多都是加盟商，直營門店非常少。原因很簡單，在中國符合那條金線的商業地產很少。標準不僅僅是1000人，而是“穩定的”1000人?！ ?nbsp;
尚未穩定的情況下，目前也只有一二線城市能夠有固定的、有有效流量的商業地產位置。比方說深圳，以前東門步行街幾乎是深圳最繁華的地方，更有所謂“一鋪養三代”的說法。后來商業地產逐漸向西移動，很多簽了三年租約的街邊店主叫苦不迭。當然后來的電商讓這些商戶更加雪上加霜?！?nbsp;
7-11其實知道中國的渠道還在迅速更迭中，因此并不敢快速開店。雖然僅僅開了幾百家門店，但是2016年也有銷售額下滑的情況。原因很簡單，外賣的興起讓提升ASP的快餐受到極大的壓力。因此哪怕是7-11和ZARA，對待流量不穩定的城市，都非常謹慎。在香港有太多的鞋服上市公司都吃了這方面的虧。
2. 競爭關系
競爭關系需要從流量的角度來看，線下很多所謂的“競爭對手”都不是競爭關系，很多都是從需求方的角度看，而不是供給方。如果要看供給方，是根據由流量成本決定的。
羅森的物流效率不如7-11，那么它就必定會被7-11打敗嗎？其實不然，羅森只要能把800這條線的效率做到最高，那么處在1000這條線的7-11就無法降維打擊。因為羅森的供應鏈可以在800這條線做到效率最高，雖然比7-11慢，但是7-11如果慢下來，就會拖垮整個集團的物流效率。在追求ROE的管理層和股東眼里，這并不是好的策略?！ ?nbsp;
7-11如果慢下來，而基礎設施又并不是為800這條線所準備的，那么盈利能力未必比羅森好，更未必付得起更高的租金。那么能支付更高租金的羅森就能占住800那根線的商業地產價值?！ ?nbsp;
不是所有的地方都是1000這條線，也不是所有的地方都是800這條線。就像世界上有海，也有河，也有溪。長江從不擇流而溪，一個地方有一個地方的生態，一個物種有一個物種的生存方式。
因此便利店的競爭，其實就是滿足1000這條線和800這條線各自的商業地產位置是在增多還是減少的問題，這不是商家能控制的。
所以如何看待競爭關系？思考一下有多么想搶對手的市場份額。如果不從這個角度看，只是站在消費者的角度去想。比方說，全家擔心7-11爭奪份額，想讓消費者不去7-11買，都來全家買，于是把門店開到7-11的位置上去，那么當不處在應該呆的地方，往往會付出相應的代價?！ ?nbsp;
行業集中度的提升，是渠道的提升，供應鏈效率的提升。但是1000和800這兩條線永遠都會存在，不會有誰取代誰一說，這是線下的局限。企業家最重要的是知道自己的命，因為只能在那里生存?！ ?nbsp;
ZARA可開店的數量非常珍貴，基本上只要有一個地方滿足了開店的需求，就開個兩三層樓的大店。所以Inditex的歷史財報中，門店面積逐漸增大，坪效也逐漸增加。但是在國內，尤其是快時尚最風靡的那幾年，帶來了第三個問題。
3. 品牌自身和流量的關系
快時尚在開店的時候，很多購物中心其實并不會帶來能夠達到這根金線要求的流量。但是快時尚可以帶來流量，于是他們給了Inditex、H&M們優惠的開店政策，比方說沒有保底租金，房東補貼各種裝補等。
Shopping mall也確實通過這種方式間接滿足了Inditex的選址金線：流量不足，租金來補。畢竟誰都會認為，我這里的人流會越來越多的，世界會越來越好的，凡事總要往好處想?！ ?nbsp;
那么問題來了，品牌因為能夠產生流量，才會被shopping mall區別對待，給出最大的開店優惠，而不是當時的流量達到了品牌的金線?？此苾烧叨寄軌蜻_到管理層對ROE的要求，但是前者是因為內容吸引了用戶，后者是用戶的存在決定了內容。前者的風險很大，因為如果內容不再具有吸引力，即品牌無法吸引流量；同時經過多年的培育，該處位置依舊沒能達到金線，那么這個開店位置就是錯的，日后都會變成成本。沒有人，尤其是沒有品牌能保證一直能吸引用戶。而后者則是生存在流量足夠的土壤里，相對風險很小，可以變成穩定的投資。
如果讓流量和內容共贏，既要保證能產生持久的流量，也要產生持久優秀的內容。內容本身可以產生未定持久的流量比較難，這方面做得好的可以說是迪士尼，也是IP巨大的價值所在。但是在每個人都能產生內容的年代，IP的生命周期大概會越來越短。
總結
人們往前走，總需要一個旗幟揮舞在空中，才能知道方向。實體的流量是金線，到了就是到了，自然有自己的天地。沒到的話找準位置也可以有生意做，只不過隨著城市化的推進，商業地產的進化，不斷有新的業態產生，流量本身沒有改變?！ ?nbsp;
所有的商業模式都想吸引流量，但是吸引流量是結果，不是原因。我們更應該放手去追求原因，可以嘗試多思考和流量之間的關系、和競爭的關系、和未來渠道的關系。這就需要我們對未來和自身有清晰的框架，再去看待這一切。
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