【壹】品牌溢價：引入國外品牌
從商品品牌看，通常可以分為傳統的品牌商品、自有品牌商品和海外品牌商品，這里最大的溢價并非來自于傳統的品牌商品（其實也可以，那就看你的渠道優勢是否能壓制住那些品牌了，進而得到更長的賬期等“優惠”），而是自有品牌和國外品牌。
自有品牌要求零售商可以清楚了解消費者特征，并整合生產廠家做出自己的自有品牌，進而形成超高溢價；而國外品牌就是看你能否以消費者能接受的價格提供網上不好找的商品。因此無論是自有品牌還是國外品牌，都對企業的供應鏈體系有著極高的要求。
從盒馬鮮生的思路看，自有品牌不太多，但是國外品牌商品數量還是很多的，這是可以成為一個小型溢價點的。
【貳】便利溢價：引入便利店模式
上面的思路一般是常見的快消品，比如飲料、奶制品、零食等，那么對于生鮮類商品，這個思路就有一定改動。
對于蔬菜水果來說，“無品牌”商品是最為常見的，這就類似于傳統的菜市場了，不僅溢價低、損耗率也很驚人，通常只能作為早上吸引老頭老太太的“磁石商品”了——可惜，最后都是被他們“薅了羊毛”，得到的只有虛擬的繁榮而已。
當你面對年輕消費者的時候，情況會有一些改觀，比如他們信奉“顏值即正義”，希望能有高品質的蔬菜水果。
于是，從盒馬鮮生的思路看，有這樣兩件事值得關注，第一是蔬菜水果都是包裝好的，這樣直接人為降低損耗（不然大家都來捏一捏，再把不喜歡的丟一邊，會怎么樣？）的同時，還把“便利”引入進來，變成了“為便利付費”，相當于把便利店的盈利模式給引進來了。
不過，對于收入不菲、追求“逼格”的年輕一代，便利店、便利早已深入人心，那點“小小的溢價”他們根本就不在乎。
同時，很多菜品都是有“二維碼銘牌”的，那就是可以追溯整個生產運輸過程，這就是在便利中加入了“安全和放心”的溢價了。
【叁】體驗溢價：引入“高端”餐飲模式
快消品、生鮮蔬菜之外，還有一種“高檔”商品一般零售商不敢碰，那就是“高端”的魚、蝦、蟹。
所謂“高端”，不僅是價格，而是來源、新鮮程度等內容。這類商品看著很好，更是聚客利器：客人再拍幾張照片發朋友圈、發微博，也算是一種UGC了。
不過，問題也很嚴重，買回去怎么做啊？一只阿拉斯加帝王蟹，怎么做？如果做出來還不如普通的螃蟹，這就尷尬了：這時候消費者家里的爸爸、孩子再吐槽兩句做飯的媽媽，估計就沒有下次購買了（惹惱了老婆，還得買個包包賠罪吧？）。
前幾年曾經和上海城市超市的崔軼雄總裁交流過，他就提到要教育消費者，比如可以做個視頻教消費者怎么做這個牛排、怎么用這個食材做出味道來。
不過，正如我們在電視上看大廚“手把手教你做菜”，然后自己做出來的東西還是不太像樣一樣，我們在吃完大蝦和螃蟹后還得收拾一堆東西。
這里，我們犯了一個經驗主義錯誤，簡單地說，這一切一定要在家里發生嗎？對，所以這種情況下，消費者的選擇應該是附近的餐廳。不過，餐廳太貴了，還不知道東西行不行啊！
所以，這里就出現了盒馬鮮生的邏輯，就是消費者支付一定制作費，店里給做好，消費者可以在店里直接吃——這和去海鮮類的餐館沒什么差別了！相當于把“高端”餐飲也給引入了店內：餐飲可是現在大型店鋪的聚客利器啊。
把需求、潛在需求直接變成體驗，這也算是盒馬鮮生的“體驗溢價”了。
【肆】社會性溢價：引入家庭、社區模式
這已經不是一個開個店就能顧客盈門的時代了，店鋪必須要和消費者有連接，甚至互動，比如孩子王就是社會性溢價的典型案例。
盒馬鮮生也得到了社會性溢價：它是一種典型的家庭模式，爸爸媽媽完全可以帶著孩子來看魚、看蝦、看蟹，然后來吃一頓的——或者說，本來今天晚上就是要在盒馬鮮生吃一頓的。
這個邏輯的核心就是把消費者以家庭模式吸引到店，這可比媽媽或者爸爸一個人來店內買東西要“不理智”得多了！我百度了一下，發現盒馬生鮮的人均消費可是200元哦，要注意一個不錯的館子通常也就是100多元！
第二是社區模式，3公里以內免費送貨，最快30分鐘到達！這正是中國特有的“公寓”住宅模式的溢價點——如果一趟送貨目的地是一棟十幾層的公寓里的幾家人，那么這就是上上電梯就可以搞定的了，配送成本攤得薄薄的。
生鮮30分鐘送達，這里還免去了傳統隔日送達中的儲存、配送成本問題，只需一人一車，就可以“使命必達”了，儲藏成本也被攤得薄薄的，而且還拉近了消費者和店鋪的距離——未來甚至還可以“快遞”別的商品、帶來更多的服務可能。
【伍】新零售溢價：引入“絕不作死”模式
從傳統零售看，美國沃爾瑪這類的零售店都是在郊外的，因為那個時代滿足的是“囤積需求”，因為沃爾瑪的“天天低價”就是極強的吸引力：我要是屯2箱水的話，每瓶水貴5毛錢，這兩箱水就得貴不少，所以就是低價走量。
在這種傳統邏輯下，似乎庫存就是王道，反正地價也便宜，消費者也是成箱的屯，沒貨才是尷尬。
所以，在消費者有確定需求的情況下，保持“較高庫存”算是一種“臨界狀態”，是一種“薛定諤的零售作死模式”，也作死也不作死——或者說，這其實是時代的產物。
在那個沒有網絡、只有實體店的時代，這個邏輯是沒問題的。
但是，抱歉，現在實體店不是唯一的商品來源，這相當于直接把傳統的“庫存多也不怕”的思路給釜底抽薪了，這時候，高庫存就慢慢成了“作死模式”了，所以我們就能看到很多零售商由于庫存太多而不堪重負、茍延殘喘。
要注意的是，上述情況基于一個基礎假設，叫做消費者的需求基本是可預期的、較為確定的，如果這個假設被打破，那就是“作大死模式”了，例子特別多，常見就是百貨店和服裝品牌，趕不上潮流做出來的衣帽賣不出去不說，一旦過季，丟在奧特萊斯都沒人要啊！
從“薛定諤的零售作死”模式，到高庫存的“作死”模式，再到不了解消費者且高庫存“作大死”模式，零售這些年基本演繹了一溜兒夠；而新零售的核心就是“絕不作死”模式。
很簡單，新零售也是滿足消費者需求。
面對需求，我們有2種處理模式，第一是我來研究你、調查你，不過效果不一定好，正如當年福特汽車的老板亨利·福特所說，“如果你問消費者想要什么，他一定會告訴你是一匹更快的馬，而不是一輛汽車”。
因此我們要考慮第二種，我來激發你的需求：蘋果是一個案例，改變了手機產業的整個邏輯，比如手機居然可以沒有鍵盤、居然可以做這么多事（APP）、居然可以……最終賺走了全球手機市場90%的利潤。
盒馬鮮生也是個案例，我給你高品質生鮮，這不難；但是同時，我還給你做好，你可以直接吃，還不用收拾殘骸，這其實也不難。但是正是把這兩個“都不難”的東西整合起來，卻形成了“新零售”：把你的潛在需求直接變成體驗，也就變成了我的收入。
這個思路在物理圈有個很有趣的對應，當年物理學家證明光是一種波，后來又有物理學家證明光是一種粒子，最后愛因斯坦證明了光是波也是粒子，所謂“光具有波粒二象性”，于是他在1921年獲得諾貝爾獎……甚至，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓都表示過，自己的思想很多都是借鑒別的店的成功。在新零售時代，我們借鑒的不僅僅是別的零售店的成功，更要有別的行業的成功，這樣正是盒馬的成功邏輯。
最后，盒馬鮮生服務3公里社群的線上線下連接，也把消費者穩穩地圈在了自己的閉環中。
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