在諸多殺入精品超市的企業中，綠地旗下的G-Super全球商品直銷中心（以下簡稱G-Super）是一個容易被忽視的選手。
作為房地產開發商的下屬企業，G-Super往往被打上“商業配套”的標簽而游離于業界的主流視野之外。但事實上，G-Super作為獨立業態已經運作了兩年多，其中80%的選址都在綠地以外的項目。
《第三只眼看零售》了解到，G-Super目前開出32家門店，完成了上海、北京、南京、杭州、蘇州、濟南、鄭州、成都、長沙、無錫等城市的布局。從其全國擴張的布局和門店規模來看，G-Super對標的企業有華潤Ole'、永輝精標店等。
不久前，G-Super重慶國金中心店開業。這家門店折射出來的一些經營思路值得關注：比如放棄全品類經營，采用“減品類、精單品”的策略；比如強化進口商品，借助海外供應鏈將進口商品占比提升至85%以上；再比如加入重慶區域特色，引進本地供應商，強化生鮮品類和差異化商品等。
一直以來精品超市被認為是“曲高和寡”，甚至有專家質疑其存在的價值。但從近段時間一些精品超市的經營策略來看，它們逐漸變得“接地氣”。當然，這并非指通過降低商品品質和價格來迎合大眾化客群。而是指在保持精品化定位的前提下，更加貼合區域性消費習慣、破除“唯進口商品論”的思維定勢，使得消費者愿意為品質商品、高端服務以及賣場體驗買單。
其一、進一步深挖進口商品，突破以往“只看進口不看品質”的觀念。同時增強供應鏈穩定性，從采購源頭、物流運輸等環節解決進口商品價格虛高等問題，以此來提升商品性價比。
其二、擴大覆蓋范圍，同時兼顧區域差異。G-Super以上海為大本營，但也有門店開在鄭州、濟南、重慶等二、三線城市，其中鄭州店坪效甚至高于上海徐匯店。
其三、從提升服務、優化賣場體驗等方面突出”精品化“，為消費者做到”一對一服務“。例如根據此前消費偏好，幫助顧客選購商品，從而為中高端客群分擔挑選禮品、例行采購等生活瑣事。
突破“唯進口商品論”
缽缽雞也能成為門店特色
興起于沿海城市的精品超市，大多仿照歐式或港式風格。這幾乎為精品超市刻下一個思維定式，即賣場一定要聚焦進口商品，整體色調偏暗，運用射燈凸顯商品，放置谷物、麥穗等有機食品的象征物料，才是一個合格的精品超市。
但在G-Spuer國金中心店，賣場更加通透、明亮是消費者進店后的直觀感覺。場景式陳列多以關聯性商品為主，營造氣氛的物料、堆頭陳列并不多見。這使得顧客初次進店，站在入口即可看到蔬果區、冷凍食品區、水產區、肉品區、食品區等大半個賣場布局。即便在2000多平方米的門店中，也可迅速找到目標商品。
G-Super雖然將進口商品占比提升至85%以上，但其賣場定位是以“高品質商品+精品服務”為主，對標具備一定消費能力的中產階級客群。這體現出兩個變化。
其一、高品質商品應該重在品質與性價比，而不是單純強調進口與非進口之分。例如重慶特產小面、缽缽雞，只要品質過關，一樣可以入駐精品超市。
其二、隨著賣場提供差異化商品的難度越來越大，如何為消費者提供精品服務，才是吸引其進店消費，接受一定商品溢價的核心要素。當然，這種服務早已不限于提供試吃、鞠躬迎客等外在表現。
由于國金中心店地處CBD商圈，滿足周邊上班族的午餐、下午茶需求，即成為G-Super的一大引流方式。他們將烘焙區、沙拉坊、日料以及商務套餐等餐飲業態以此布局在賣場外側，中間以20平方米左右的就餐休息區間隔。據《第三只眼看零售》估算，在中午12點左右的十分鐘內，一個休息區至少有40多人就餐。
其中燒臘、刺身、壽司等品類是以G-Super供應鏈為基礎，由上海總部統一供應的差異化食材。但考慮到重慶區域特色，G-Super在門店中增加了缽缽雞、川菜小炒等品類，以品質食材和就餐體驗為賣點。例如一份200-220g左右的私房豆腐定價20元，比重慶當地平均價格高出30%左右。
跨過餐飲區，G-Super將生鮮五品、酒水飲料區、兒童體驗以及母嬰用品等剛需品類布局在賣場內側，休閑食品、廚房用品、調味品等隨機性購買率較高的商品，則放在主動線旁邊。針對不同品類，G-Super有一套完全不同的陳列邏輯。
“當顧客購買調味品時，一定先想到我要用它來做什么、然后是產自哪個國家，最后才是選擇品牌。而且大多數消費者并不了解進口品牌。”國金中心店店長告訴《第三只眼看零售》。
為此，G-Super將調味品依照功能、國籍進行分類陳列。針對主推品牌，則會利用“貼士牌”引導消費者購買。例如一款賣麗墨魚汁意大利面，G-Super即標明烹調方法，所需配料以及8分鐘的最佳煮食時間。而在紅酒區域，G-Super則按照新世界（奧地利等國）與舊世界（法國）、產地、配餐類型進行陳列，這是因為消費者談起紅酒總會想起法國、波蘭等“著名產區”。
也就是說，G-Super是根據消費者的“腦回路”進行賣場布局、商品陳列，從而減少消費者的思考，挑選環節。這對于消費者來說提升了購物的便利性，對于門店來說，則有利于提升業績。實際上，也是G-Super提升服務的內在表現。
此外，針對大部分普通客群，G-Super要求員工為他們提供商品知識講解、無限額送貨上車等服務。例如筆者在詢問一款進口酵素產品時，店員隨即對比了酵素果汁、沖調類酵素粉以及酵素含片在價格、品質、吸收性等方面的差異化，而不是照讀產品介紹。
針對到店頻率較高的忠實客群，G-Super則提供一對一服務。例如開業最早的上海徐匯店，以店長為代表的門店主管，每人負責20名顧客，在熟知其購物偏好、消費水平等前提下，為他們提供代為選品、節慶禮贈以及線下活動等增值服務。
“在我負責的微信群里，經常有顧客請我幫他按照一定的價格范圍，挑選合適的商品，有的顧客一定要有沖調類商品，有的則偏好乳制品。”徐匯店店長表示，“剛剛就有一位顧客要了五份800元標準的禮品包。”
總部與區域聯合選品
海外直采商品最短3天到店
中國連鎖經營協會秘書長裴亮曾告訴《第三只眼看零售》，“商品與價格是阻礙精品超市發展的兩大掣肘。”
綠地商業集團總經理助理王奕也認為，G-Super首先要解決三大矛盾，即精品超市叫好與不叫座的矛盾，縮短商品直采周期與降低采購成本的矛盾；統采商品與區域消費差異的矛盾。
因為供應鏈限制，零售商從國外補貨，且必須選擇保質期較長的商品，這也是BHG精品超市多次被媒體報道門店中頻現“臨期商品”的重要原因。
為解決這一問題，G-Super首先根據行業數據分析與采購經驗進行銷售預估，提前向海外商品產地訂貨。由于國內消費者對進口商品品牌的認知度普遍較低，因此G-Super將更多的選品精力放在預估增長品類、甄選商品品質以及提升性價比等方面。
舉例來說，酸奶品類趨向小眾化、“獵奇心理”凸顯，“懶人經濟”盛行都是G-Super的選品依據。他們為此在乳制品進口產地中增加了韓國調制乳鮮牛奶，相比較澳洲牛奶香味更濃厚。同時增加小包裝商品、差異化商品。其中僅可樂這一品類就有二十幾款單品，包括近期具備網紅屬性的“藍色可樂”，以及即將上市的“白色可樂”。
提前訂貨在一定程度上解決了海外采購成本虛高、供貨不穩定等問題。例如G-Super直采的乃達佳牛奶，供貨周期可縮短至3至4天左右。“許多海外生產商不愿意和國內零售商合作，因為不少零售企業喜歡跟風，不惜抬高采購價格。但當銷售熱潮過去，隨即停止采購。這實際上是一種雙輸的做法。海外廠商會認為，你今天提高了價格，明天你不采了，我的原有客戶又被價格嚇跑了，我怎么辦？”為此，國內零售商要么會面對訂貨價超高，要么則是無貨可定。
其次，G-Super總部與門店共同選品，根據當地消費習慣引進國內品質商品。“針對缺失品類，我們計劃向總部申請，增加一款定價在1000元左右的美容儀，以此滿足女性消費者需求。對于現有品類來說，則需要根據季節有所調整，例如增加重慶小面、套餐等熱食。”國金中心店店長向《第三只眼看零售》透露。
從價格上來看，裴亮認為“即使是中產階級，對于所謂的精品超市也是一種無可奈何的心態。”他們有消費進口商品的需求，但是精品超市的商品定價要遠高于跨境購等電商平臺。一旦消費者找到自己認可具有品質保證的電商平臺，精品超市必然會因為價格虛高損失部分目標消費者。
G-Super給出的解決方案是，首先放棄所有通道費用，避免”羊毛出在羊身上“，其次相對竟品來說， 降低毛利率要求，并在此基礎上擴大銷量，以規模向上游獲取議價能力。值得注意的是，即便在采購規模擴大，進貨價降低之后，G-Super不會提高毛利率，而是降低商品零售價，讓消費者獲取性價比更高的商品，從而擴大客群范圍，引發長期多次購買。
在此過程中，G-Super不斷優化品類結構，使門店越來越符合當地特色。針對上架新品，采購會給出30天至90天左右的觀察期，如果該商品滿足全面上架、POP推廣、賣點介紹、重點推廣等要素后，動銷率依然較低，總部則會啟動清貨、退貨等汰換機制。在整體商品管理中，G-Super則要求有20%至30%之間的更新率，例如針對單品采取“進一退一”原則，以此滿足快消品“喜新厭舊”的消費特性。
借游戲培養員工
提升團隊穩定性
精品超市要深耕商品與服務，培養基層員工變成為關鍵一環。首先，G-Super必須通過他們，才能讓消費者感受到服務的專業性。其次，只有提升員工個人能力，才是提高人效，應對人力成本上漲的重要因素。更重要的是，傳統零售業員工流動率大，使得零售企業必須加強團隊穩定性，同時在短期內使基層員工對零售業產生興趣。
G-Super開發了一款游戲，主打“闖關+練級+排名”模式。員工可以通過百人組隊、千人組團等形式，在上班時“打游戲”。根據“游戲”排名，公司還會發出相應獎勵。“現在的基層員工以85后、90后為主，你讓他們開會記筆記，他們只會在桌子底下玩手機。所以G-Super才開發了在線課堂，讓員工像打王者榮耀一樣掌握專業知識。”薛迎杰拿出手機向《第三只眼看零售》展示G-Super版的“王者榮耀。”
針對不同崗位，G-Super設置有不同的闖關環節。例如生鮮崗位有生鮮陳列、庫房整理原則、生鮮倉庫管理標準、生鮮果盤制作標準等關卡，商品崗位則是商品陳列、周轉倉、高值倉管理流程、缺貨管理、排面補貨規范等流程。每個關卡都有相應的“打Boss環節”，例如針對橙子這一單品，員工需甄別四組說法里面的錯誤項，才能闖關成功。
“零售行業的基層員工薪資相對較低，總部對他們實行微刺激，效果十分明顯。”《第三只眼看零售》了解到，所謂微刺激，是G-Super下放給店長的一項員工激勵權利，只要滿足有據可依、公開發放以及記錄在案，店長即可為當即獎勵員工100元。
但如果該門店業績不達標，總部則會收回該權限。有意思的是，這項評比結果不會向所有員工主動公布，這使得一些員工會向店長提出疑問，“最近怎么沒有微刺激了？”對于店長來說，也是一種倒逼機制。
由此可以看出，G-Super正在從商品、服務、管理等層面試出屬于自己的精品超市運營之道。G-Super由于沒有零售經驗，反而不收傳統理念的舒服更具備創新優勢。
“部分零售企業想做針對20%高端客群的精品超市，又舍不得占比80%的中低端客群，矛盾之下難以實現品牌升級。但對于綠地來說，我們本來就沒有傳統客群，也就不存在這一取舍。”薛迎杰表示。
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