如何看懂日本便利店的現狀和預測中國便利店的未來？
一言以概之：日本便利店的店鋪結構創新，始終是以產品創新為基礎、以市場需求為導向，這一思想是日本便利店行業共識。與中國當前更看重強化網絡營銷手段，有明顯的差別。
店鋪形態創新
1974年，7-11便利店在日本開啟1號店，到2016年底，日本便利店銷售額105722億日元，增長3.6%。連續12年增長，遠超百貨店。店鋪數54501個、同比增長1497家店。在100平米空間濃縮3000種商品，年度客流量167億人次，銷售坪效是零售店平均的2.4倍，2009年超過百貨店業績，平均客單價在600多日元，高級品銷售效率超過百貨店1.4倍。
圖1
日本三大便利店集團的經營理念很接近，都是與社區生活結合。
他們的隸屬關系：7-11便利店是7&i集團系；羅森是三菱商事系；全家是伊藤忠商事系。后兩家企業都是在2016年9月完成新一輪資本整合。
以2016年上半年日均銷售為例，7-11為66.7萬日元，羅森為54.7萬日元，全家為52.9萬日元。
從店鋪規模看，2017年2月統計數據，7-11有19300家店，全家有18000家店，羅森有13000家店。
根據三大品牌顧客感知價值評價所做的定位圖，可較清楚地看出：
為什么便利店把店鋪覆蓋率看得這樣重要？
因為代表企業產品擴張能力，是市場競爭力的標志。
2016年7月末與2015年7月比較，7-11增加了103家店，羅森增加了45家店，全家增加了29家店。7-11的鋪店速度顯然更勝一籌，凸顯更強的綜合競爭力。
店鋪結構的“秘密”
較早的時候，7-11創新實驗店，不斷嘗試店鋪產品新的組合。
比如，原來隨身雜品陳列沒有區別性別，后來將絲襪、化妝品等女性用品與家庭洗滌用品陳列在一起，與男性用品相對分開，并在衛生間提供可以換襪子的服務空間。結果，2015年絲襪銷售比2012年提高3.6倍。
在便利店深處陳列單價較高的紅酒、威士忌，是提高毛利的常規做法。經過數據分析，發現女性顧客需求提高很快，于是在紅酒專柜前面陳列女性喜愛的干果、水果干之類小吃。結果，2015年來店客流量是2012年的1.8倍，増加部分有7-8成是女性顧客，關聯品銷售明顯提升。
一般來看，日式便利店店鋪產品結構有7項“標配”：
三、店鋪結構創新
從7-11便利店進入日本以來，店鋪結構一直沒有很大變化。改觀出現在近幾年。
全家、羅森等便利店開始結合店鋪所在社區環境，創新店鋪結構。
如上圖所示，是全家便利店的東京港區日枝神社前店，分上下兩層，一層的產品組合已經改變原來便利店風格，二層有40多個座位的休閑區，配合有化妝室，構成一層購物、二層休閑的商務白領小店。
另外一個案例，永旺旗下便利店mini STOP在2014年開設的巖本町的cisca店，集合了City Small Café的含義，由咖啡、副食、食品及雜貨三方面融合而成。既是咖啡店也是食品店，形成獨特的新型風格便利店。mini STOP便利店在日本位居第四位，截至2016年11月，店鋪數為5211個，國內2241個，國外2770個。
永旺小店的分布特點，是在醫院、警察駐地、學校、高速公路等較多。在國外的店鋪，則在越南較多。
永旺小店店鋪組合樣式較雜，一般都有就餐位，永旺自己叫便利店，但不太符合日本人眼中的便利店模式，有點像中國的食品雜貨店。
2017年6月，7-11便利店宣布啟動最新的調整規劃，全面改造店鋪結構。
入口左邊是擴大的冷凍鮮食區，右邊是就餐座位，結算臺挪到里面，結算臺上增設咖啡飲品。中食區擴大近一倍。日用雜品、飲料、雜志縮小。
實際上，增加就餐區的改革，最早是全家便利店推出的。在全家便利店的基礎上，7-11和羅森也相繼增加再加工蔬菜、冷凍鮮食品類，因此可以說，7-11店鋪結構的調整方案，也是借鑒了全家、羅森的探索運營成果，特別是全家便利店，在店鋪增設就餐位已經取得成功經驗。
此外，根據全家數據，2016年秋冬副食類比2015年秋冬增長36%，冷凍鮮食增長10%。
羅森運營數據也顯示，2016年秋冬季副食增長35%，冷凍鮮食增長52%。這些都從客觀市場角度給7-11改造店鋪結構提供了可靠的量化依據。
從日本便利店的店鋪結構創新方向看，可以總結出三個基本特點：
歸納一句話：日本便利店的店鋪結構創新，始終是以產品創新為基礎、以市場需求為導向，這一思想是日本便利店行業共識，與中國目前的不斷強化網絡營銷手段有明顯的差別。
產品創新
鈴木敏文被尊稱為“零售之神”。
2016年從7-11會長“寶座”退下，在接受采訪的時候說，全渠道及人工智能技術，帶來了滿足多元化市場需求的可能，這是一個趨勢。
人人都在說的“消費升級”，本質是消費者利用模式化、高價格的品牌產品來證明和展示身份的需求在萎縮，更多地轉向用內在的精神、情感特質展示人格。
因此，與其說是消費升級，不如說是——消費關注點在從外在形式向內在內容，從物理形態向精神形態的深度消費行為進化。
便利店的發展，需要全渠道、AI技術支持和引導。不過，在競爭的本質上，還是要依靠創新開發產品組合，依靠高附加值的個性化熱門產品，更積極地抓住和順應消費進化的需求特點，贏得顧客、贏得利潤——行業市場規則，在很長一個時期內不會改變。
便利店的產品特點，是新鮮美味、價格稍高，它不搞打折促銷活動，主要差異化競爭武器，在市場成熟度達到一定階段以后，不再是模式化品牌組合能力，而是自有品牌產品開發能力。比如，7-11的“7 puremiamu”、全家的“collection”、羅森的“serekuto ”等等。
那么，便利店巨頭始終擺在第一位的產品的創新開發到底是如何進行的？四個手法：
（一）保持前瞻，不斷沖擊新市場
最值得稱道的還是7-11。
從1980年代開始，經過30年4次失敗以后獲得成功的“7-百元咖啡”，于2012年底在包括北海道861店在內的東北1799店試銷。小試結果，北海道客流量比全國平均水平明顯提升（9月提升6.3%，10月提升4.0%，11月提升2.9%，12月提升3.8%）。連帶品業績也得到提升，比如夾餡面包銷售提升30%，甜點銷售增加20%。
咖啡產品的開發成功，為便利店拉來了新的消費群體。
接著，7-11又挑戰甜甜圈市場。
2014年10月末在西日本地區導入，到2015年8月，覆蓋全國約9000個店。銷售目標2016年度達到6億個，全國24個加工點，一天配送兩次，3小時到店。因食用便捷、覆蓋范圍大、價格便宜等特點，7-11的甜甜圈帶動了新一輪女性消費熱潮，傳統甜甜圈行業被沖擊得苦不堪言。
7-11集團最早有一個產品創新實驗店，是神奈川縣川崎市的登戶車站店。鈴木敏文給公司創新推進部長山口圭介布置的作業是，研究未來10年至20年商品背后人文的需求變化，開發滿足未來人需求的新產品。
2016年底，收銀臺上擺放著一臺咖啡機，從2017年2月份開始，這種咖啡機已經在全國門店普及。從上述產品開發過程看，這個階段性作業完成得很漂亮。
（二）口味，快速應變差異需求
鈴木敏文說過，零售的原點，就是地域差別需求。
西日本地區原來的便利店老大是1975年在大阪起家的羅森，到2016年7-11店鋪數達到2539家，而羅森降為2388家，羅森16年的先入強勢被剝奪，7-11是1991年才進入西日本市場的，為什么市場轉化這么快？
7-11的“制勝秘訣”是快速應變區域口味兒。
開始進入西日本市場的時候，7-11的蕎麥拉面一天也賣不出幾碗，產品研發部門立即組織調研，遍布30個商店街、150多個餐飲店，發現這里的消費者偏愛吃牛肉、喜歡吃海帶，蕎麥拉面湯的口味更清淡，產品研發部門立即加強數量化監控，快速更新產品，由過去30多種商品增加到160多種，很快站住腳跟。
7-11進入西日本市場，還有一個因素，就是和JR西日本公司合作，5年開設500個站內店（KIOSK），并形成新的物聯網系統。同時，帶來了產品機制的變革——到2017年上半年，7-11由過去全國統一集中開發、配送管理，變成全國9個中心，又進一步分解成20多個區域，每個區域至少一個創新試驗店，各有一定主導權。
與其說7-11店鋪業績高于競爭對手的原因在于產品研發創新，不如說是靈活的產品研發機制，領先于競爭對手。
值得注意的是，快速應變市場口味兒，不是隨意跟風，而是要有深度。7-11的做法是根據數據分析，結合區域市場，審定加工部分商品，是定制化的專業生產、加工、配送，區域分層級控制加工方法和風味，不允許更小范圍的劃定區域隨意調整商品結構，或輕易改變產品定位結構。這一點對于中國便利店市場隨意變更菜單、無法穩定產品口味兒，有積極的警示作用。
（三）副食，轉變主題產品風格
現在，日本便利店的主題風格正在轉變。由主要給男人提供啤酒、香煙、雜志、高熱量便當，向烤魚、餃子、納豆、豆腐等老齡化家居生活風格轉變。
2010年2月，便利店副食品消費在家庭消費占比14%，到2016年2月達到17.4%。2010年以來，日本便利店銷售的蔬菜為主的副食品增長1.4倍。
從2016年數據分析看，一般便利店中有約300種商品，一年要更新70%，每周有接近70種新商品上架。中食最受歡迎，在總體副食市場結構中，便利店的夾餡面包、三明治占比約65%，調理拉面占62%，米飯占30%，沙拉之類新鮮加工蔬菜占15%。其根本優勢在于，在鮮度和口感上超過食品蔬菜超市。
有數據分析，便利店活躍顧客偏好的7種商品是：便當、方便面、啤酒及發泡酒、咖啡、小吃、香煙、保健飲料。飯團子是所有顧客的最愛。
日本便利店轉向副食類主題風格，有一個重要背景，就是2011年大地震，當時在食品超市難以提供商品，便利店強大的配送系統發揮了巨大作用。
（四）自有品牌比重繼續加大
日本便利店自有品牌商品比例已經超過50%，擺脫了當初低質低價的大眾感知印象，變成“優質、美味、低價”的活力產品。未來自有品牌商品將達到70%—80%的水平。
2017年3月9日，7-11公布自有品牌產品增加到3600種，生鮮等新品有600多種。
全家便利店自有品牌重點也是放在副食類，商品構成有3部分：第一是常備副食；第二是主要菜品和小菜；第三是價格較高的自我獎勵商品。
羅森也在不斷嘗試自有品牌創新，與廠家共同開發加工副食品，與農場合作銷售農作物加工品的門店等。
2016年10月份，《鉆石周刊》組織調查，目標是近一個月利用三大便利店一次以上的人，在全國各地選擇5個年齡段各100人，合計1030人，目標問題是：由于去便利店，去別的快餐店減少的情況，發現去麥當勞次數下降最多，為27.5%，其次是去星巴克減少26.7%，第三是去密斯托甜甜圈下降17.9%。
便利店的產品創新競爭力，正在有效地爭奪其它外食市場份額。
新技術的應用
一、日本便利店如何看待亞馬遜無人店技術？
2017年1月份，亞馬遜宣布開設第一家無人便利店——亞馬遜GO，見圖1。利用APP等顧客互動信息，運用AI技術完成購物交付，不需要服務人員。
亞馬遜提到了三個最為關鍵的技術：視覺、感測融合、深度學習算法。在以前它們一般被運用到無人駕駛領域。
亞馬遜的利器不是賣商品的能力，而是通過數據分析，在你想要買某一樣東西之前，就把該商品陳列在你眼前。
總有人問我，怎么理解新零售？我的回答：新零售的本質就是主動捕捉需求，提前準確提供服務產品。
對于這個事件，日本便利店行業議論很多，感覺是個很大的挑戰。
比如，顧客進店的信息完全公開，能不能被顧客接受？怎么把握換貨、更新等管理節點？
討論結果，大家認為，上貨、換貨、補貨、架存等陳列環節總還是需要人工的。因此，不能完全取消人工服務。
還有一個因素，日本消費者在小額消費的時候，多數還是喜歡用現金結賬，如果考慮使用自助收銀系統，可以節省一半人工。
二、技術創新“尖兵”羅森率先嘗試“結算機器人”
2014年，羅森便利店和松下開始探討合作智能化收銀技術，可以說是日本零售企業該項新技術創新的“尖兵”。
2016年12月15日，媒體公布雙方在大阪府守口市叫“松下前店”的羅森便利店內測試的情況。
2017年2月14日，媒體公開了新的驗證實驗過程——顧客進店選擇商品以后，將帶有電子標簽的商品裝入購物籃，結算時放在指定位置，機器便能自動讀取價格和數量，并在屏幕上顯示購物總金額，顧客自己刷卡結算后，購物籃底部滑蓋打開，所購買商品自動轉到塑料袋包裝作業，顧客提起塑料袋就可以離開了，這個過程沒有收銀員服務。
松下研發的產品為“Reji Robo”（register robots的簡稱，即結算機器人），羅森計劃在2017年下半年在全國10家左右店鋪使用，2018年起在全國陸續部署。
那么，這套系統有什么政策背景故事？存在什么瑕疵？
2017年4月26日，日本經濟產業省發表《便利店電子標簽1000億枚宣言》，2018年開始試驗，爭取2025年在三大便利店集團實施。按照年度便利店的客流量和客單價推算，意味著一年起碼要使用1000億枚電子標簽，這是一個龐大市場，若大規模應用，將帶動相關電子與信息等產業快速發展。
瑕疵在于，目前電子標簽成本一枚是10日元，對于便利店顯然是“太貴了”。業內人士分析，希望電子標簽的成本在1日元以下。但是，在這么短時間內能不能完成這個任務？目前大家心里不是很有底。就算羅森和松下的新技術日臻成熟，還要看電子標簽攻關的進展情況。
三、三巨頭的新技術應用目標：結算
面向未來便利店走向，IT戰略有三個共同課題：一是人手不足，二是防止欠貨，三是多元服務。
便利店行業需要借助大數據和AI功能技術，分析四方面信息：
具體到店鋪，近期日本便利店新技術應用的目標不外乎是，電子標簽、人工智能、升級結算機、智能化服務終端。
在羅森的創新計劃之后，7-11也宣布投入520億日元，開發未來10年可用的信息系統，2017年先升級收銀機的服務終端，液晶顯示屏畫面擴大1.2倍，方便顧客查詢驗證。同時提供多語種服務，便于多國客人使用。還要開發公共服務項目在收銀機上顯示。
幾乎同步，全家便利店準備投資300億日元，在2017年逐步升級收銀機。全家還有一個任務，就是整合去年9月合并的CKS便利店系統。
實際上，便利店的科技化更早。7&i集團在2015年11月推出全渠道戰略，簡稱omni7。本質是網絡配送，就近送餐，單獨組織小組送貨，主要是便當盒飯團子、副食沙拉等。開始年輕人沒有意愿，結果打開市場，每天送出去幾十萬份，基本是50歲以上人需求。其線上網絡和7&i集團實體店網絡線上線下一體化，有日本鳶屋書店的上級公司CCC公司做的網絡數據平臺協助，但沒有很高級。
鈴木敏文理解的便利店開展全渠道營銷，核心點還是商品開發能力。將下屬各企業所有的商品和服務一體化，打造無論何時、何地，都能夠為顧客提供服務產品的組織機制。全渠道，就是終極待客之道（究極の接客）。同時，針對老齡化，老年人購物、做飯不方便問題，上門配送經典商品，稱之為“7meal”，推出以后，一天銷售20萬份定食產品。
從新技術的創新步伐看，羅森走在前面。
總體上，三大便利店的網絡競爭力還是很薄弱，他們的關注點也確實不在這里。
未來：便利店＋藥妝店＋……
日本便利店是一個獨特的社會生活現象，始終抓住“產品創新”這個樞紐，深耕社區需求的潛在市場。
2016年，7-11業績占行業的42%，今年據分析有望達到50%。鈴木敏文歸納其成功四要素是：商品組合、鮮度、店鋪美感、友好服務。
看似簡單，卻難以學到手。
從產品結構衍生角度分析，便利店已經向咖啡店、輕餐飲店、食品及副食專門店、其他外食店擴張延伸，這是基于創新產品的競爭力，爭奪生存空間。同步，日本的藥妝店在增加副食品、中食，而且商圈在縮小，已經和便利店同步競爭。
根據日本經濟產業省調查，藥妝店在2013年有17500個，市場銷售規模6萬億日元，2016年約為2萬個店，市場規模達到6.5萬億日元。
在過去，藥妝店的商圈布局，半徑3～5km、人口規模2萬人以上，商品也是以醫藥品、日用品、化粧品為主、購買頻度較高。現在已經改變做法，商圈設定半徑1km、人口1萬人以下的小商圏。這樣一來，就和定位于半徑500ｍ、人口3000人的便利店接近或者重合了。
另外，藥妝店也增設開始加工食品，低價飲料，著名藥妝企業ツルハ（Tsuruha）不僅有加工食品、還有豆腐、腌制小菜、納豆納豆以及日配食品。2016年5月同比，有240店増設日配食品，總體有970店，占店鋪總量1660個店的多半。其他藥妝店也異口同聲地表示要強化加工食品。
全家目前在和小的藥妝店合作，借助后者資質，形成一體化集合店。到2018年底，計劃擴展到1000店。和中國類似，醫療品銷售需要厚生省資格審查，考試資格通過不難，難的是運營維護，店鋪藥劑師需要兩年資歷、有咨詢經驗，這個條件對于藥妝店不成問題，對于便利店就困難了。全家便利店早下手與藥妝店合作，是利用了人家的長處。
全家便利店還展開食療專柜，針對糖尿病、腎臟病等慢性疾病患者，配備飲食，總共有90多個品種，2017年度開設200個店。
比較而言，中國目前一些自詡為便利店的店鋪，本質上屬于品牌商品拼裝的食品超市，就獨特的定制化創新產品這一特質而言，幾乎是空白，與日本的便利店大相徑庭。
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