占領南京十多年的蘇果便利，終于迎來第一位真正意義上的對手。
8月28日，南京羅森五店同開，日銷售額突破35萬元。其中丹鳳街店創(chuàng)下130平米單店日銷11.8萬元的業(yè)績，打破中國羅森最高銷售記錄。作為第一家進駐南京的外資品牌，羅森難免被拿來與蘇果好的便利（下文簡稱蘇果）對標。
這是因為，南京便利店市場長期呈現出蘇果一家獨大的格局。7-ELEVEN、全家、羅森三大日資便利店巨頭，此前相繼攻下上海、蘇州、杭州等多座江浙滬城市，卻唯獨繞開南京。2011年，曾有名為“旺仔”的臺灣便利店品牌試圖進入南京，僅開出28家門店，便于2013年全面退出。
截止目前，蘇果在南京共開出600多家門店，涵蓋社區(qū)店、商圈店、交通干道店等多種店型。其最新升級的IP化門店，單店日銷平均增長4000元左右。好的以托馬斯小火車為主題的莫愁路店，目前可做到100平米單店日均銷售2.4萬元。
《第三只眼看零售》走訪羅森、蘇果便利店時，其相關負責人均主動提及對方，這在同區(qū)域競爭的零售品牌中，實屬少見。
羅森指明，其無意針對蘇果，此次進駐南京，與羅森的區(qū)域“大加盟”政策相關。南京老牌百貨中央商場趨向“輕資產運營”的戰(zhàn)略轉型，是接入羅森的重要契機。蘇果則明確表示，“南京便利店市場長期無外資便利店進駐，并非蘇果刻意壟斷。外資品牌進入南京是好事，可以促進本地便利店市場的發(fā)展。”這也從側面反映出，羅森、蘇果旗鼓相當，互相忌憚。
蘇果是典型的本土便利店模式，以“直營+加盟”模式擴張，計劃在一年內開出110家新店。其商品結構包含鮮食、包裝食品、酒水飲料、日化洗化等全品類，為提高毛利率與客單量，目前主打鮮食、自有品牌以及衣物護理、代辦快遞、水、電、IC卡充值等24小時便民服務。羅森以鮮食和差異化商品為主要賣點，在1500個sku中，50%以上商品為獨家銷售，500多種鮮食品類目前能做到60%以上的銷售占比，在南京便利店品牌中，屬于其核心競爭力。
未來蘇果、羅森將會在南京呈現出怎樣的競爭格局？《第三只眼看零售》認為，這與二者的擴張速度、商品力以及供應鏈密切相關。便利店業(yè)態(tài)的中日模式之爭，將在南京正面對決。
羅森區(qū)域“大加盟”戰(zhàn)略 對抗蘇果三重拓店模式
“目前南京有1000多家便利店，蘇果占據60%。從這一點來看，蘇果壟斷南京，是由其門店密度決定的。”一位零售高管評價稱。但據行業(yè)數據顯示，南京常駐人口超過800萬。按照上海、日本的人均便利店占有量分別為3000人/店、2336人/店計算，在南京人均可支配收入保持4.4萬元的現有水平下，南京至少能夠容納3500家便利店，是一塊存量巨大的成熟市場。
中央商場，便是羅森進駐南京的敲門磚。《第三只眼看零售》了解到，雙方為戰(zhàn)略合作，中央商場子公司中央便利以排他性結盟上海羅森的方式在南京開設羅森便利店。羅森負責商品供應鏈，中央商場負責選址、開店、運營等相關板塊，二者依照一定比例分成。“今年10月28日，還會有5家門店開業(yè)，我們計劃在3年內開出300家門店。”南京羅森相關負責人表示。
曾有業(yè)內人士將日資便利店開店比作自行車的前輪與后輪，“羅森的前輪是新店拓展，15年之前普遍按照傳統(tǒng)模式來走；后輪是單店運營，一直走的很穩(wěn)，但穩(wěn)而不快已經成為其發(fā)展障礙。”為此，羅森實施“區(qū)域大加盟商”策略，即針對區(qū)域性零售企業(yè)開放授權合作，希望借此達成羅森的“千店目標”。
門店資源是吸引羅森聯合中央商場的重要因素。中央商場擁有13家百貨，75%皆為自有物業(yè)，其最新開業(yè)的羅森丹鳳街店，毗鄰南京新街口商圈，也是其自有物業(yè)。據了解，南京核心商圈內100平米左右的門店，月租可達七、八萬，且少有空鋪，這無疑為羅森省去了大量拓店成本。
《第三只眼看零售》獲悉，羅森在南京擴張大體上分為兩個階段，早期是以中央商場為主導，開出直營門店。待運營團隊趨于成熟，羅森便會針對個體經營者開放加盟。但是，一位經營羅森十多年的加盟主告訴《第三只眼看零售》，“一家羅森加盟店的開店成本在100萬左右，毛利率大體上為20%，可以說，前五年賺不了錢，需要長遠投資。”
相比之下，蘇果的加盟策略門檻較低，且靈活性更強。蘇果計劃每年開出110家門店，包括100家直營店和10多家加盟店。在加盟商層面，蘇果有外加盟與內加盟兩種模式。
外加盟指普通加盟商，加盟主需負擔15萬左右的加盟費用、房租和員工工資，隨后依照一定份額與蘇果進行毛利分成，前期開店成本在四十萬左右。內加盟則針對蘇果內部員工、職工家屬等人群開放，只收取5萬元加盟費，但在毛利分成時，比外加盟多出2成。“實際上，內加盟可以理解蘇果為員工搭建的創(chuàng)業(yè)平臺。加盟費不高，但是嚴格控制加盟質量。”蘇果相關負責人表示。
為把控門店品質，蘇果有兩大策略。其一是將加盟店占比控制在較低比例，以此保證運營團隊的管理水平，目前形成了以區(qū)域經理、小區(qū)督導、店長為主體的人才梯隊，蘇果內部將其稱之為“小業(yè)態(tài)員工人才培養(yǎng)項目”。其二則是嚴格把控加盟店的商品供應鏈。據蘇果負責人透露，若加盟商私自采購，且糾正無效，蘇果會依照合同條款收回門店。
從這一層面來看，蘇果、羅森競爭的第一個關鍵點，或將在羅森開放個體加盟后出現。這意味著，中央商場為羅森提供的存量市場開發(fā)殆盡。對于資金有限、但數量龐大的個體經營者來說，選擇羅森還是蘇果，是具體到投資金額、回本周期、經營難度的現實問題。
商品結構升級VS標準化鮮食供應鏈
《第三只眼看零售》采訪多位消費者后發(fā)現，他們對蘇果、羅森的印象，或許是其品牌效果的客觀呈現。一位三十歲左右的女性顧客表示，“蘇果的東西比較全，多數時候會去那買東西。”“來羅森就是為了買吃的，別的地方沒有賣的。”兩位逛街時進入丹鳳街店買甜品的大學生告訴《第三只眼看零售》。
蘇果便利店以全品類著稱，根據蘇果超市商品銷售業(yè)績、商圈屬性、店長經驗等因素綜合選品，有一套成體系的標準化商品圖譜。首先在常規(guī)品類中，蘇果選取了鮮食、包裝食品、洗化日化、酒水飲料中動銷率較快的優(yōu)質商品，使其SKU數依照鮮食、包裝食品、其他商品三大分類依次占比30%、50%、20%。
其次，蘇果根據商圈屬性，調整商品結構，例如在臨近醫(yī)院、社區(qū)、學校的莫愁路店，蘇果便增加了兒童專柜、保健品專柜等品類。最后，蘇果為門店店長下放了選品權力。他們可根據門店情況提前向大庫訂貨，若銷量良好，再向總部申請將該商品增加為常規(guī)品類。
《第三只眼看零售》注意到，在莫愁路店的酒類貨架中，擺放有五六款定價在5元至10元間的二鍋頭。但是，南京人實際上更愛喝黃酒、葡萄酒以及幾種品牌的醬香型白酒。該門店店長解釋稱，“附近有幾處建筑工地，一些外地來南京打工的務工人員，更喜歡二鍋頭，蘇果便增加了幾款單品，目前來看銷售良好。”
在此基礎上，蘇果主推鮮食與自有品牌，希望借此提高綜合毛利率與客單量。為降低研發(fā)成本、試錯成本以及時間成本，蘇果選擇與供應商聯合開發(fā)。在鮮食板塊，他們與臺資企業(yè)鮮饌食品聯合建設鮮食工廠，生產車間面積將近3000平方米，目前可供應飯團、便當、壽司、糕點、關東煮等220多種單品。由于鮮食工廠地處江寧，上述品類皆為一日一配。
在自有品牌部分，蘇果則借助亨氏利食品有限公司等供應商，為其提供代加工生產，目前以堅果、蜜餞、糖巧等休閑食品為主。據蘇果官方透露，其自有品牌銷售占比已達10%。
但在商品更新頻率以及差異化競爭方面，羅森的優(yōu)勢較為明顯。《第三只眼看零售》了解到，蘇果的鮮食更新頻率為一月一更新，與南京其他便利店品牌相比，擁有包盤水果等差異化商品，但目前來看缺少“爆款”。而常規(guī)商品，由于有蘇果體系200多億的總體銷售規(guī)模背書，因而具備供應價格優(yōu)勢，但從品類上看與其他便利店品牌差異不大。羅森則能夠做到每周上新，其近期研發(fā)的抹茶半熟芝士，限量1000份，迅速引發(fā)搶購，可謂“饑餓營銷”。在知名彈幕網站B站中，一位博主試吃該蛋糕的視頻，便收獲3.3萬人次觀看。
然而，羅森的暢銷品類以甜品、蛋糕、網紅商品為主，但在包子、關東煮、便當等充當一日三餐的品類中，似乎效果不大。據南京當地媒體報道，南京有一行為上班族代購早餐的生意，例如每份蒸飯加價2元，一顆鹵蛋加價1元，一些生意好的代購常常月入過萬。也就是說，羅森能否利用鮮食保持優(yōu)勢地位，一方面要與蘇果競爭，另一方面，也需要培養(yǎng)南京居民的便利店消費習慣。
擴品類、重社交，便利店業(yè)態(tài)迎來多角度競爭
參考蘇果、羅森給出的門店規(guī)劃，前者計劃在五年內開出500家新店，后者則提出了3年300家的開店目標。此次羅森進駐南京，其重要性在于打破了蘇果一家獨大的格局，而非取代蘇果。它一方面會產生鯰魚效應，促進本地便利店加速發(fā)展；另一方面則吸引更多品牌進駐，促使便利店業(yè)態(tài)通過擴品類、社交化等方式展開多角度競爭。
《第三只眼看零售》認為，蘇果在南京擁有600家門店，其規(guī)模優(yōu)勢短期內難以撼動。早在三年前，蘇果便加快門店轉型升級，推出第三代好的便利店，截止目前共開出80多家，以此適應消費升級與90后崛起的趨勢。進入2017年，蘇果在自有品牌、精細化服務以及門店規(guī)模上持續(xù)發(fā)力。例如其近期升級的IP化門店，通過鹿晗、托馬斯小火車等“IP”熱點帶動粉絲經濟，吸引年輕客群。其中以鹿晗為主題的“快閃”活動，帶動鹿角可樂當天銷售額同比增長80倍。
對于憑借規(guī)模化取勝的便利店品牌來說，如果缺乏差異化競爭力，在進駐新市場時，常常難以立足。為此，不少便利店品牌將擴品類作為其重要策略。舉例來說，永輝在福建開出其首家24小時便利店永輝生活時，便引入了半成品蔬菜、水果以及冷凍、冰鮮類食材。西安每一天便利店則在門店中增加了麻辣燙板塊。
其次，增強社交屬性，引起消費者參與是便利店品牌聚攏客群的一大利器。就拿南京羅森引爆的銷售熱潮來講，商品競爭力是其重要因素，但中央商場以百萬會員為基礎進行的造勢營銷同樣不可忽略。《第三只眼看零售》在羅森門店中發(fā)現，通過“羅森點點”消費，滿20減10的開業(yè)大促吸引了不少消費者進店。而在新街口的中央商場大屏中，羅森的宣傳頁面被循環(huán)播放。
如此一來，羅森被炒作成南京的“新網紅”。從不少年輕消費者的行動來看，他們或是與店招自拍，或是捧著羅森鮮食拍照上傳朋友圈。“羅森現象”與此前引發(fā)排隊購買的一點點、喜茶等網紅產品大同小異。
未來三年，南京市場必然吸引新興便利店品牌進駐。對于蘇果來說，如果升級老舊門店，增強商品力，優(yōu)化客群結構是守住其“寶座”的重要因素。而主打鮮食的羅森，在開業(yè)熱潮退去之后，能否培養(yǎng)南京居民，養(yǎng)成進入便利店解決“一日三餐”的消費習慣，才是其核心命題。
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