有很多組織發展的研究認為，未來的組織形態會偏個體化、個人化，小企業會越來越多。對此，我的判斷是相反的，從阿里整個組織成長的軌跡來看，未來一定會出現更多超級組織。
為什么會給出這樣的判斷？首先，回到戰略的大圖景下，組織會有相應的HR戰略大圖，具體可分為組織的心力、腦力、體力。
心力是什么？是使命和文化，讓組織有強大的驅動力往前跑。腦力是什么？組織本身有實現目標的能力。體力是什么？是組織的結構、流程、機制。心、腦、體整個是為了激發組織能量，讓整個組織都是圍繞使命和愿景而努力。
在此工具思維的前提下，組織的架構師要對整個組織作一個全面的把握和診斷，我們叫“望聞問切全局思維”。當了解組織整體狀況以后就要對它提前引導，有經驗的HRD們為了在業務上保證方向的一致，一般會用到兩個工具方法：一是戰略協同工作法，“共創”和“通混曬”；二是團隊成長工作法，包括業務復盤和review；最后，通過文化去修煉心法。讓組織有一致的使命、愿景、價值觀，由文化和政委體系打造。
那么，在實施業務戰略和組織戰略過程中，阿里究竟使用了哪些打造組織能力的工具和方法？
一、診斷組織健康的“六個盒子”
“六個盒子”是阿里用來診斷組織究竟健康與否的典型工具，具體表現在以下六個方面：
第一，目的和目標
公司或團隊經常會定KPI，比如今年業績要達到1個億，背后的目的到底是什么？這是最關鍵的。回到本源，還是在回答“我們為誰創造什么價值？”這個命題，其實就是在談使命。
在阿里做業務，基本上每個人都談客戶價值。追求利潤是銷售人員的天職，但作為技術人員也在想這個問題，這家公司是不會長久的。阿里是一家以運營為特色的公司，這是它業務為什么那么強大的原因。要打幾個爆點，讓爆點去帶動整個業務往前跑，即所謂的運動戰。
這里面有三個衡量，一是目標是否清晰、是否明確。二是目標上下和左右是否一致。三是大家對目標是不是興奮。比如有些殘疾人通過淘寶就業，甚至做得很大很成功，淘寶年會上邀請他們，員工看了很感動，就會很認同自己的努力是為客戶創造更多的價值。
第二，組織和結構
該怎樣支撐目標的達成？該怎么設計組織做分工？結構怎么樣？這是組織的制度設計者需要考慮的因素。
第三，關系和流程
上下游鏈度是不是通暢？彼此之間是不是協同？有沒有點可以砍掉？有沒有遺漏的地方要加進去？比如產品、運營和技術開發，是互聯網企業常有的三條線。三者常常有矛盾，梳理就很重要。比如菜鳥做時就三位一體，讓技術參與到產品、運營的決策，讓運營了解產品落地、執行，最終在流程的梳理上就取得很好的效果。
第四，回報和激勵
激勵的目的是希望出現組織想要的行為。在阿里，不看態度，看行為結果。年初不說，到了年底發一筆獎金，這叫回報，員工認為這是應得的。年初說做到給什么，做不到什么都沒或者處罰，這叫激勵。這不是員工應得的，因此他就會努力。回報不能激發正向行為，但激勵可以。比如銷售做得好傭金就高。
第五，支持和幫助
阿里的平臺越做越復雜，業務挑戰很大，后臺團隊，包括管理決策者能不能定出來一個好的政策制度？主要是軟性支持上能否跟得上，人力資源、財務、法務等是起幫助作用，還是反作用？
曾經有過這樣一個真實的事例，支付寶有一個“因為信任所以簡單”的文化，但財務定了嚴謹的流程，業務反映這樣無法跟客戶談合作，商家接不進來。這時，彭蕾就出面協調讓這個階段的財務流程讓步，支持業務往前走，從而在文化上也保持了一致性。
第六，領導和管理
領導團隊能不能保持整個“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事長，看下面一層的人是不有足夠的管理能力和領導力。
通常會有幾個應用場景，一個是OD，即作為組織發展的角色去診斷團隊是否健康。第二個是HRBP，在阿里叫“政委”。“政委”會拿著“六個盒子”的提綱去問業務負責人，讓它賦能業務負責人去思考。第三個是管理培訓，提升管理意識、管理能力，把“六個盒子”變成一堂課，在梳理整個業務的過程中運用工具。第四個是鍛煉業務負責人，把這個“盒子”當成團隊對業務和組織達成共識的過程。
二、戰略做“共創”，目標“通混曬”
每年的雙十一，阿里都會提前開始做“共創”。早幾年淘寶的目標特別高，今年一個億，明年目標是后面加個零。大家需要共同去探討生成戰略落地的循環圈。
在阿里內部有句話：“要實現一張圖、一顆心、一場仗”。通過共創的方式，所有人都看到一張大圖，不是盲人摸象。雖然做的是螺絲釘，但員工知道自己對大圖的價值是什么。
再比如支付寶，最早它的定位是面向淘寶用戶，幫助淘寶作為第三方支付工具。但后來它有了大量的產能，應該怎么做？不同背景（比如銀行或互聯網）出身的人有不同的思考，業務和文化上都會有分歧。通過戰略協同工作法，或者說共創，去梳理到底未來做什么和不做什么，共同探討新戰略、新業務方向。阿里云、天貓、淘寶、菜鳥都會用這種方式梳理業務，梳理戰略。
而下一步動作，則是戰略分解和目標。戰略方向落到具體目標上面，就會用“通混曬”的方式去做，對焦各塊目標，確保上下左右一致。
為什么叫“通混曬”？“通”是目標和要求，“混”是團隊成員要有感情。“曬”，把目標、需求、硬件都曬出來，達到一種通透的狀態。
怎么做？首先要團隊融合。先做團建，回顧和展望。接下來，目標展示。業務大leader，比如CEO或事業部負責人，講整體目標、衡量標準和關鍵路徑。各塊業務負責人講分目標、運營、產品、研發、市場、人力資源，每一塊都曬分目標與總目標的關系、關鍵行動、需求和挑戰。其他各塊及時反饋，如何支持，如何調整。曬完后，總目標可能會有調整，大家達成共識。相應的分目標更新，資源重新協調。
“通混曬”讓團隊對目標更清晰，更有方向，包括什么時候需要誰支持，都有一個大概節奏，從而使得大家站在一張圖前達成一顆心的狀態。
三、復盤六步走
以聯想為代表的傳統復盤一般有四個步驟，回顧目標、對照目標做評估、分析原因、總結經驗。而阿里復盤則有自己的特色。
一是要既看局部，又看整體，復盤更完整。二是除了談事，還要談人，有點非理性。投入度、工作狀態都要考慮。三是沉淀經驗、落實行動、團隊共成長，過程當中明確一些標準和原則，建立共識。具體來說，阿里的事后復盤有這樣六個步驟。
第一步，Check In 環節
我在復盤中的角色是什么，有什么樣的期待。拿菜鳥雙十一復盤做例子。物流各個業務塊負責人，包括CEO以及大項目經理聚在一個屋子里，一般二三十人。在這之前，會通知他們要做復盤，給一個模板。復盤開始后，每個人都分享一下對兩天復盤會的期待以及自己的角色，會怎么參與。
第二步，兩兩交流
交流什么呢？各自總結，彼此分享，確保每個人都參與。因為只有分享給另外一個人，才會倒逼分享者去真正思考過程。
第三步，個人回顧，再整體還原
總指揮講整個項目過程，之后各個分項目負責人講。這一步會梳理出關鍵點。比如有一年定的數值，第二年有可能會翻一番或者幾何級增長，怎么去擴展？整個項目計劃出來，明年必須在某個點上翻倍，甚至翻好幾倍……由此，關鍵事件和關鍵點都能夠找到。雙十一剛開始的前幾年每年都會遇到手忙腳亂的突發狀況。比如購物車里的貨品一眨眼沒了，怎么應對？類似的復盤每次都會做。
在這過程中有一點很重要，就是過程中的感受，是開心還是沮喪，是興奮還是郁悶。阿里在這點上特別關注，一定要把自己帶進來，復盤才特別。
第四步，欣賞式探詢
在這個過程中員工的感觸，下一次會怎么支持，有什么行動承諾。
第五步，集體沉淀
關鍵問題會列一個清單。落實責任人，什么時候出來一個什么樣的方案，什么時候去解決，會有一個表。
第六步，改善行動。聚焦改善點落實。
需要提醒的是，諸如“雙十一”之類每年的重大事項，本身還是以結果導向，各業務版塊的評估，在內部復盤之前已根據最初的目標設定和指標完成情況完成了70%-80%的績效評價。復盤本身并不決定著業務和產品的具體衡量標準。那為什么還要做？主要還是因為復盤的整個過程，很大程度上影響到組織對項目經理人的評估和對整個團隊表現的評價。
作為一個超級組織，阿里的組織形態也面臨著可能失控的潛在風險。如何既控制，又成長，這對管理者是一個非常大的挑戰——有沒有勇氣面對一些不可控的事情。
值得慶幸的是，目前的經驗告訴我們，在阿里，組織發展了這么多年，失控的情況卻少之又少。盡管在具體的過程中會有爭吵，會拍桌子甚至走人，但最終大家還是會冷靜下來，重新回來。所以通過爭論，讓團隊意識到彼此的不同，最終卻能以理性的方式朝著同一個目標前進，這才是超級組織的戰略成功。
本文依據原阿里巴巴組織文化與組織發展專家張山領（大山）在《中歐商業評論》“教育成長匯”第二期課程福州模塊的演講整理而成，如牽涉版權問題，請與管理員聯系刪除，謝謝！
