為什么這次是海底撈的危機(jī) 卻不是海底撈人的危機(jī)？

　   4個(gè)創(chuàng)始人、47平方米的店面、1萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)資金，這就是1994年海底撈起家時(shí)的全部資源。23年后，海底撈成為擁有152家門店、員工接近3萬(wàn)人的國(guó)際餐飲品牌。

　　海底撈問(wèn)題曝光后，它的服務(wù)、它的公關(guān)，甚至它牽引出來(lái)的一系列社會(huì)反思，都成了大眾和媒體議論的焦點(diǎn)。但是按照海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏的說(shuō)法：“人力管理體系的搭建，是支撐海底撈走到今天，幫助品牌一步步突圍的重要內(nèi)容之一。”

　　從海底撈發(fā)布的聲明中，海底撈指出“涉事停業(yè)的兩家門店的干部和職工無(wú)需恐慌，只需按照制度要求進(jìn)行整改并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，該類事件的發(fā)生，更多的是公司深層次的管理問(wèn)題，主要責(zé)任由公司董事會(huì)承擔(dān)，正是這一條聲明引發(fā)了社會(huì)的大部分好評(píng)，也使得輿論的尖銳指責(zé)平緩了些許，窺一斑而見全豹，且不論它該承擔(dān)的責(zé)任，也不議它無(wú)法原諒的錯(cuò)誤，僅從這短短幾行字中，我們應(yīng)該能感受到海底撈非凡的人力管理體系。

　　海底撈的錯(cuò)誤有嚴(yán)厲的監(jiān)管機(jī)制去解決，我們要想扮演好社會(huì)角色，莫如以正面積極的態(tài)度去鼓勵(lì)一家還算優(yōu)秀的企業(yè)去正視自己的問(wèn)題，再進(jìn)一步講，還可以跨過(guò)這個(gè)表象，把目光投入的更深一點(diǎn)，去看看背后支撐它的力量到底是怎么樣的。當(dāng)事者在尋求突破這種界限的當(dāng)口，也樂意看到大眾發(fā)自內(nèi)心真實(shí)的關(guān)懷。

　　世界上一切的問(wèn)題都是人的問(wèn)題，我們不妨看看海底撈的人力問(wèn)題， 海底撈的人力管理體系涵蓋員工招聘、員工培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬體系和晉升機(jī)制五大環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)背后都有親情化管理的身影，共同構(gòu)成流程和制度上的完整閉環(huán)，其中任一環(huán)節(jié)都很重要，容不得半點(diǎn)差錯(cuò)，否則，整個(gè)人力管理體系就會(huì)出大問(wèn)題。

　　掌柜攻略的創(chuàng)始人宋宣在其新書《從零開始做餐飲》中詳細(xì)分析了海底撈的人力體系，也充分展示了海底撈人力管理體系的獨(dú)到之處。

　　有困難找集體

　　在員工參與培訓(xùn)的第一天，海底撈的培訓(xùn)師、大堂經(jīng)理、后廚經(jīng)理和店長(zhǎng)都會(huì)將自己的手機(jī)號(hào)碼告知每名員工，并告知員工有困難可以隨時(shí)聯(lián)系他們。

　　剛來(lái)的員工彼此之間都會(huì)存在陌生感，海底撈在培訓(xùn)時(shí)會(huì)將同一批次的新進(jìn)員工分成數(shù)個(gè)以20人為單位的小集體。和集體中的另外19人打交道，總比和門店數(shù)百人同時(shí)接觸容易得多，并且能夠幫助員工迅速消除孤獨(dú)感。

　　如此往復(fù)，新員工能很快找到歸屬感，并且歸屬感更能促進(jìn)個(gè)人學(xué)習(xí)提升，海底撈的新進(jìn)員工可以在培訓(xùn)階段完全脫崗，只需要每天學(xué)6小時(shí)內(nèi)容簡(jiǎn)單的課程，這讓許多剛進(jìn)城的員工深感滿意。

　　五色卡考核法

　　海底撈將經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的全部范圍分為五大部分，分別對(duì)應(yīng)五種顏色的績(jī)效考核卡片：紅卡對(duì)應(yīng)服務(wù)，黃卡對(duì)應(yīng)出品，白卡對(duì)應(yīng)設(shè)備，綠卡對(duì)應(yīng)食品安全，藍(lán)卡對(duì)應(yīng)環(huán)境衛(wèi)生。其中，出品、設(shè)備、食品安全和環(huán)境衛(wèi)生四個(gè)部分能夠量化考核，服務(wù)方面則難以做到準(zhǔn)確量化。因此，紅卡的考核內(nèi)容僅包括服務(wù)的速度和態(tài)度。服務(wù)的速度又分為上菜速度、埋單速度和出現(xiàn)客人投訴時(shí)的處理速度。這就是整個(gè)餐飲行業(yè)，甚至社會(huì)服務(wù)業(yè)一致推崇的海底撈服務(wù)背后的真相。

　　員工激勵(lì)，說(shuō)白了就是用利益驅(qū)動(dòng)員工自發(fā)奔跑。績(jī)效考核結(jié)果必須與員工的薪酬和升遷掛鉤，否則就等于做無(wú)用功。接下來(lái)讓我們看看海底撈的薪酬制度。

　　一切為了效率

　　在薪酬體系的發(fā)展上，海底撈主要經(jīng)歷了四個(gè)階段。前三個(gè)階段由固定工資、獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分紅組成，但是隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，海底撈發(fā)現(xiàn)了一個(gè)較為嚴(yán)重的問(wèn)題：由于各個(gè)門店經(jīng)理水平參差不齊，每個(gè)門店的位置和規(guī)模有所不同，在人員編制方面存在大量的超編現(xiàn)象。如果繼續(xù)推行以固定工資為基礎(chǔ)的薪酬制度，無(wú)疑會(huì)浪費(fèi)公司成本。為了解決這一問(wèn)題，海底撈決定取消原來(lái)的固定工資，取而代之的是計(jì)件工資，員工按照實(shí)際工作量取酬。這種工廠薪酬制度的實(shí)施，在不增加公司總支出的基礎(chǔ)上，讓員工人均收入提升了20%–30%，明顯提高了員工的工作效率。

　　實(shí)現(xiàn)了新的薪酬制度后，服務(wù)員發(fā)現(xiàn)端菜可以增加工作量，進(jìn)而提升自己的收入，紛紛加入傳菜隊(duì)伍。沒過(guò)多久，原來(lái)的“菜等人端”就變成了“人等菜出”，一舉解決了人員編制問(wèn)題、工作效率問(wèn)題和員工收入問(wèn)題。

　　另外，和員工的體系不同，店長(zhǎng)的薪酬體系為“基本工資+本店分紅+徒弟店分紅”。海底撈歷來(lái)推行師徒制，店長(zhǎng)帶的徒弟越多收入自然越高。

　　必升而非選升晉升機(jī)制

　　升遷是激發(fā)員工學(xué)習(xí)的催化劑。海底撈為員工設(shè)計(jì)了清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，在培訓(xùn)期間就會(huì)向員工傳達(dá)明確的晉升制度：必升而不是選升。員工只要在某個(gè)崗位上連續(xù)一段時(shí)間表現(xiàn)優(yōu)秀，就可以直接實(shí)習(xí)下一個(gè)級(jí)別的崗位，合格后必然升職。從初級(jí)員工到小區(qū)經(jīng)理，一步一個(gè)腳印，絕對(duì)不能越級(jí)升遷。

　　在每位新員工入職時(shí)，海底撈都會(huì)明確向其告知：“海底撈現(xiàn)有的管理人員全部是從服務(wù)員、傳菜員等最基層的崗位做起，公司會(huì)為每一位員工提供公平公正的發(fā)展空間，如果你誠(chéng)實(shí)、勤奮，并且相信用自己的雙手可以改變命運(yùn)，那么海底撈將成就你的未來(lái)！”

　　在海底撈，每一個(gè)層級(jí)的晉升都有極其嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)。考核分成很多項(xiàng)目，除了業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容之外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)等多項(xiàng)內(nèi)容，每項(xiàng)內(nèi)容都達(dá)標(biāo)方可晉升。

　　把員工當(dāng)家人

　　在剛性的績(jī)效考核之外，海底撈推崇的親情化管理也令業(yè)界稱道不已，完美地體現(xiàn)了“把員工當(dāng)家人”的企業(yè)文化。

　　海底撈十分強(qiáng)調(diào)對(duì)員工餐和住宿環(huán)境的關(guān)注。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，70%新員工離職的原因是對(duì)于員工餐和宿舍不滿意，這兩個(gè)方面對(duì)新員工而言較為重要。因此，海底撈將員工餐定為一天四頓，早點(diǎn)和夜宵是糕點(diǎn)、油條和豆?jié){，而中午和下午兩頓正餐則讓員工始終擁有飽腹感。在住宿環(huán)境問(wèn)題上，海底撈規(guī)定宿舍步行至門店不能超過(guò)20分鐘，宿舍里面還配備了專門洗衣服的阿姨。

　　此外，解決情感、婚姻問(wèn)題、介紹對(duì)象等也是海底撈親情化管理的范疇。如果員工有提升學(xué)歷的需求，海底撈還會(huì)為其聯(lián)系學(xué)校接受函授教育，整個(gè)企業(yè)氛圍就是相親相愛一家人。

　　有人說(shuō)，真正優(yōu)秀的管理制度是“讓每個(gè)人都非常重要，同時(shí)又讓每個(gè)人都非常不重要”。“重要”是要讓員工感受到被尊重和重視，“不重要”則是指企業(yè)少了任何一個(gè)員工都能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在餐廳經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，人無(wú)疑是最難管理的。海底撈以其極致的“親情化管理”為宗旨，搭建了極致的人力管理環(huán)狀體系，并憑借這個(gè)體系一躍成為一個(gè)高枕無(wú)憂的品牌，但那只是此次危機(jī)發(fā)生之前，事件之后，海底撈透支了自己的信用，海底撈人付出了代價(jià)，做出了美味，供大眾享用，做出了怪味，只能自己吃，吃了就不會(huì)再犯錯(cuò)。所以說(shuō)，海底撈，該吃還得吃~