隨著北京國資國企改革深入推進，北京商報借以本組策劃報道，通過數十家國企樣本，以金融、商業、服務業等行業視角，講述京城國企探路北京經濟社會轉型的昨天、今天和明天。
即使已經從事零售行業超過30多年的時間，即使超市發已經成為北京市場前三名的零售品牌，早已進入國內連鎖百強，但超市發黨委書記、董事長李燕川也不敢輕易將目標設定為“最好社區零售商”，而是謹慎地將目標表達為“比較受歡迎的、一流的社區零售商”，這并不是超市發發展有不確定性，而是這家老牌社區超市在對消費趨勢變化和顧客研究不斷深入推進后，對自我提出了更高要求，這一要求背后有多重含義，比如要對單店周邊客群進行研究每個門店不同的匹配商品規劃，要對門店進行更細致的劃分以滿足不同消費者的需求，要嘗試新模式對實體門店進行更多賦能等。
研究個人消費者
雖然超市發是一個連鎖品牌，但是在各個門店看到或者能夠買到的商品并不完全相同，不同來自于門店本身的定位和周邊的消費者屬性，這是近兩年來超市發一直在推進的事情。“以前只要完成銷售目標就行了，很多是企業團購業務，我們也沒有在意超市里的商品到底是不是消費者所需要的，但是現在個人消費者明顯增多。”李燕川向北京商報記者介紹，藍潤店、科學城店等多家門店在進行了周邊顧客需求分析后，已經跟之前有了不一樣的商品結構。
“超市發科學城店，我們通過調研發現，周邊的顧客在儲物器具的選擇上更喜歡玻璃制品，而普通的儲物盒或者儲物罐都是塑料的，為什么會出現這么明顯的差異呢？”李燕川解釋，經過店內工作人員多次顧客調研發現，因為科學城店位于中關村南路，周邊有中國科學院等高校和研究機構，來店消費的顧客多為學歷高、年齡大的人群，他們認為玻璃制品更健康更環保，也更傾向于選購玻璃制品，針對于此，超市發特地調整了店內的商品結構，與供應商溝通調配了一批玻璃制品在科學城門店銷售。
超市發藍潤店的改造，結合了商圈特點、競爭環境、顧客結構、門店面積和品類優勢，最終確定門店的定位和調整目標，明確了要放棄和要吸引的顧客。結合公司目標品類定位，圍繞選定的門店顧客群設計背后的品類配置，做鄰近1公里之內優質顧客餐廚解決方案的提供者。整改之前，門店定位模糊，環境老舊、便利性差；生鮮蔬果作為主打品類，以品種和低價吸引周邊老年顧客。整改后定位于服務中高端顧客，突出便利化生鮮餐廚服務；以生鮮蔬果作為目標品類，以品質和便捷作為差異化吸引周邊優質顧客。藍潤店也成為超市發首家生活超市樣板店，并且獲得了CCFA“2016中國零售創新大獎”。
在深入研究個人消費者方面，超市發已經看到了由此帶來的明顯改變，銷售和利潤穩步提升，在李燕川看來，業績提升只是其中一方面，更重要的是鍛煉了團隊，運營團隊的方向有了確定的目標。李燕川還計劃和第三方公司展開合作，從大數據方面將門店周邊消費者的消費習慣更科學更清晰地展示出來，從而更好地來指導門店的運營。
轉向業態細分化
2016年超市發新開了太舟塢店、唐家嶺店等23家連鎖店，店鋪數量達到152家。這遠遠超出了超市發2016年13家新開門店的計劃，據北京商報記者了解，隨著北京疏解非首都核心功能，海淀區一些批發市場和自由市場被疏散，為滿足周邊居民的消費需求，在海淀區的安排下，超市發在原定計劃外快速開店，不過這些門店都是一兩百平方米的小店，有的只有幾十平方米。
在門店增多的同時，超市發重新定位了綜合超市、食品超市、生活超市、生鮮超市、社區超市五種業態，從經營面積、商品結構、目標顧客等方面實施全新的定位。雖然門店懸掛統一的招牌，但在超市發內部，500平方米以內的門店定位于社區超市，突出便利性；500-1000平方米的門店主要面向家庭，主做生鮮；1000-1500平方米的門店則是提供品質商品的生活超市；1500-2000平方米的門店為食品超市，滿足顧客日常生活基本需求；面積在2000平方米以上的綜合超市則更多構建生活場景，讓顧客感受體驗化購物。
6月16日開業的夕照寺店屬于食品超市，賣場經營面積約2000平方米，經營項目包括生鮮果菜、副食食品、日用品等，集中精力做好顧客一日三餐解決方案的同時滿足日常家庭購物需求。據了解，超市發今年計劃開店15家，根據各店的類型，提供不同的創新特色經營服務，并賦予每個項目服務特性，增加顧客的參與樂趣。同時將賣場的服務特性延伸到社區，線下送貨、服務進社區、商品進社區，做有情懷的消費者教育和引導。
加速社區建設，開辟多樣化發展模式，6月30日開業的超市發右安門店位于西城區王府井百貨地下一層，是首家商超合作模式的超市，定位為生活超市，在商品配置上，依據市場調研進行調整，30%為基礎商品，70%為中高端商品。進口食品、進口飲料、進口調料等高端商品占據40%，并且增加了鮮切水果、手機配件等適合該地區的商品，商品陳列進行了變革，大量增加情境陳列以配合百貨的高端環境。
扎根社區，做有溫度的社區企業是超市發作為國企的一種自覺，去年12月14日，北京超市發連鎖股份有限公司召開股東會、董事會、監事會，海淀置業集團收購物美、大商旗下天客隆所持有的超市發股權，超市發公司正式成為北京海淀置業集團控股的商業連鎖企業，一舉解決了超市發多年的股權分散問題。回歸海淀國資委后，超市發也表示，將繼續著眼于北京市海淀區門店網點布局，做深做足海淀，將超市發打造成一張海淀百姓離不開的生鮮食品供應網。
搭建“超市+”平臺
在李燕川看來，過去三五年里零售業發生的變化實在是太多太大，惟有研究好消費者，迎合消費者的需求才能繼續發展下去。根據超市發的發展規劃，2017年，消費者將在超市發看到的明顯變化包括：增加餐飲服務，引進更多的專賣店業態，享受更全面的線上線下互聯網服務。
超市發的新模式具體表現在三個方面：第一是“超市+餐飲”：與知名餐飲品牌攜手強強合作，在店內推出餐飲品牌半成品、現場加工成品銷售，為顧客三餐提供更多優質選擇。在有條件的店內增加即食區，方便顧客即買即食。結合定制面包、自制壽司、自制醬鹵熱食、自制沙拉、自制果汁、鮮切水果等店內現場制售產品，增加現場制售美食氣氛。
第二是“超市+專賣店”：圍繞菜市場疏解后百姓日常需要，以社區生活為主題，圍繞顧客高頻或剛需設計服務場景，把洗衣、修鎖、配鑰匙、鮮花、冰淇淋、水吧等服務項目根據不同業態進行整合。在有條件的店植入日本百元店項目、宏圖三胞電子體驗專區、內衣專賣、嬰童用品專賣等項目，完善服務功能，豐富顧客體驗，提高門店聚客能力。
第三是“超市+互聯網”：重點以綜合超市、食品超市、生活超市為主，結合門店定位，采取一刻鐘員工送貨上門，圍繞白領工作餐、下午茶、加班餐和下班族早晚餐食材打造與電商超市錯位的微信銷售平臺，回避線上同品競價，突出自加工、個性、新鮮、便利和即時服務，開拓全新渠道，獲取銷售增量。在商圈分析上嘗試與第三方合作，通過手機智能信息過濾識別顧客來源，找出周邊顧客活動線路以及從不到店消費的人群區域，有的放矢地開展門店信息推送和營銷活動宣傳，通過拉新顧客提升銷售。
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