國內“文旅+地產”模式的開拓者華僑城正在下一盤大棋。2016年開始，華僑城在全國范圍內跑馬圈地，2017年，華僑城更是在云南、京津冀、華中、西安等項目多點布局，進入野性擴張階段。
華僑城在旅游集團“世界第四、亞洲第一”之位久矣，行業已進入大資本、大項目推動的重要階段，華僑城面臨的競爭空前加劇。無論是對外還是對內，華僑城必須打開現時業務的天花板，去探索新業務和更多盈利的可能。
文旅和房地產市場皆有較強的地域性特征，要做大做強必須不斷進行布點布局，以實現持續的滾動增長。華僑城集團總經理段先念對記者表示，未來5~10年，華僑城在全國各地的投資將達上萬億元。
行業競爭白熱化
7月5日，由華僑城集團控股的文旅科技正式在新三板終止掛牌。
文旅科技在2009年成立，于2015年登陸新三板，主要經營游樂項目技術開發等高科技文化旅游產品。開始時，文旅科技由華僑城控股的華僑城A直接控股，但2017年4月，華僑城集團受讓華僑城A持有的文旅科技股票，直接控股文旅科技。
結合文旅科技的公告及華僑城集團的動作可知，文旅科技終止新三板掛牌是為了在主板上市，而華僑城希望借助推動文旅科技的上市，做大旅游業務，實現公司估值體系重構。
文旅科技退市后，華僑城集團控股的上市公司將由5個減少至4個，分別是華僑城A、康佳集團、華僑城亞洲和云南旅游。云南旅游是華僑城最新控股的公司，2016年華僑城參與云南省國企重組，通過入主云南世博來控股云南旅游。該動作背后的邏輯是華僑城欲以資本運作的方式，整合云南旅游資源，趁機做大旅游業務。
華僑城的文化產業發展始于1989年，其于深圳創建了中國第一個文化主題公園錦繡中華，此后，華僑城走出深圳，到北京、上海等城市異地擴張。
過去多年，華僑城靠著“旅游+地產”的模式圈地造鎮，利用景區、酒店、住宅等不同業態形成整體，在產品功能、盈利方式上形成互相補充之勢，并解決了短期現金回流和長期的持續性盈利問題。
但華僑城構筑起的壁壘并不難被打破，集團目前正在面臨空前激烈的競爭。
在經濟新常態下，旅游業成為穩增長的重要引擎?！?ldquo;十三五”旅游業發展規劃》指出，“十二五”期間，旅游業對社會就業綜合貢獻度為10.2%，“十三五”的目標是綜合貢獻度要達到12%。這個藍圖讓不少從業者興奮，也鼓舞在門外徘徊的人進入。
根據世界主題公園研究機構美國主題娛樂協會(TEA)與美國AECOM集團聯合發布的多個年度報告，華僑城是世界主題公園第四強，排名僅次于迪士尼、美林和環球影城，評判標準是主題公園接待的游客量。
緊追華僑城的是長隆、華強方特、宋城等企業。TEA和AECOM最新的數據顯示，2016年華強方特的排名是世界第五名，僅落后于華僑城一名。
行業競爭已進入紅海，華僑城前有國際巨頭，后有國內猛虎，就連房企都已介入文旅行業。
華僑城必須找到新的增長點。穩住亞洲第一、世界第四的行業地位，甚至向前進一步，豐富產品線、掙脫出“旅游+地產”的界限、增強業務模式的競爭力是華僑城的努力方向。
2015年，華僑城提出“文化+旅游+城鎮化”的全新戰略構想，參與國企改革，啟動對地方國資平臺的投資和重組;2016年，華僑城在原有的“旅游+地產”、“文化+旅游+城鎮化”模式上，增加了“旅游+互聯網+金融”的補償模式，希望以“互聯網+”推廣旅游業，以金融反哺旅游業。
產融結合反哺旅游業
實際上，地產業務也從來不是華僑城業務的主角。華僑城把地產業定位為反哺旅游業務的角色，做大地產只是為了做大旅游提供物質基礎。
旅游和房地產市場都有較強的地域性特征，要想做大做強，就必須不斷獲取優質資源，在更大范圍內進行布點布局。這既是擴大業務規模、保持行業地位的要求，也是公司業績實現持續滾動增長的必然手段。
華僑城深諳此道。2017年，華僑城發起了一系列大手筆投資，動作之快讓人眼花繚亂。
6月19日，華僑城與西安市政府，以及西安市曲江新區、西安市國資委等多個單位簽訂合作協議，預計總投資約2380億元。這是華僑城近三年來數額最大的投資項目。
來華僑城履職前，段先念擔任的是西安市副市長，“曲江模式”便是出自其手。段先念毫不掩飾對西安的感情，不過他透露，“華僑城在西安的投資請示了國資委，領導要求重點投資‘一帶一路’沿線。”
在此之前，華僑城還與襄陽市政府、湖北省交通投資集團簽訂合作協議，以襄陽市文化旅游示范區項目為起點，導入文化、旅游、創意等產業。更早前，華僑城還與涿州市政府簽約，參與其全域旅游產業。
在深圳大本營，華僑城也啟動了濱海華僑城、甘坑新鎮、國際低碳示范城、大鵬項目、坪山文化旅游帶、鳳凰古鎮、光明小鎮、西麗水源三村、深圳國際會展中心、龍華紅山文化商業項目等十大重點項目。
中國綜合開發研究院旅游與地產研究中心主任宋丁對第一財經表示：“華僑城顯然進入了一個新的階段。過去，華僑城走得比較穩健，現在突飛猛進。段先念經過了兩年的籌備、思考，從去年開始發力，今年的種種布局是延續、深化了這條路線。”
宋丁認為，華僑城的確需要這么做，以大文旅來引導，加入地產和城鎮化的模式本是華僑城的優勢，但是當市場參與者越來越多，華僑城的優勢便會被削弱，必須搶在市場整體覺悟之前攻占市場、增加布局。
布局多點開花、以萬億元計的投資總額背后，是國家政策性金融機構對央企華僑城的支持。2016年底，華僑城分別獲得中保投資和國開行分別高達1000億元和1200億元的授信。國開行甚至還針對華僑城與各地方政府簽署的合作項目進行梳理并制定整體投融資方案。
華僑城渴望業績的大躍進，無論是營收還是利潤都能上一個臺階。按照集團規劃，華僑城在2017年的經營目標是，營收達到800億元，相比2016年的536億元上漲49.3%，利潤從2016年的95.2億元增至120億元，增幅為26.1%。
國際巨頭和資本大鱷紛紛介入，主題公園市場進入大資本、大項目推動階段，行業競爭越來越激烈。各家主題公園將以各自的價值主張來持續吸引消費者，擺脫對門票經濟的依賴，探索更多盈利模式，打破單一的營收魔咒勢在必行。
可以想見，在段先念的帶領下，華僑城將更重視產融結合，也將持續進行資本騰挪，例如其于西安的產業投資將借助康佳的平臺和資本市場進行對接?；ヂ摼W的發展，也將成為華僑城的手段，一切都是為了做大旅游業，穩固行業排名。
“關鍵是，怎么把萬億的藍圖規劃轉變成萬億的產出和利潤，這將是一個艱苦的過程。旅游項目回報周期長，未來幾年，華僑城多地項目進入啟動狀態，只見資金投入不見收益。華僑城必須有好的規劃安排，使其不至于被債務壓垮，也能有合理的收入。”宋丁說。
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