未來三年，金科將要實現大變革。
在召開完“向碧桂園全面學習”大會后，金科公布了未來三年改革措施的決議，十一項內容涵蓋了區域戰略調整、激勵制度、人才培養、拿地與融資、企業文化等諸多方面。
在這些改革舉措中，可以明顯窺見碧桂園的影子。
比如在運營實現高周轉中，金科提出了“1671”模式與“6789”標準，“1671”即拿地后1個月開工、6個月開盤、7個月開發貸上賬、1年內現金流回正；“6789”則是首開去化率60%、年度去化率70%、公司存銷比8個月以內、竣工去化率90%。相比碧桂園的4個月開盤、5.5個月資金回正、6個月資金再周轉的速度，金科還是下調了自己的標準。
除此之外，金科也效仿碧桂園設立了跟投制度，根據決議顯示，金科計劃實施以“雙贏”計劃為主線的激勵政策，包括了“同創共贏”與“同舟共贏”。
金科方面向界面新聞表示，“同創共贏”是對業績超額完成后進行的獎勵，“同舟共贏”則是跟投制度，與此相匹配的是“高目標、高傭金、高競爭”的營銷模式，不過對于獎勵與跟投的標準還未確立。
碧桂園的跟投標準是項目股權跟投的比例為15%，其中總部平臺對每個項目會平均跟投5%，區域平臺也是對每個項目平均跟投5%，再就是項目團隊投5%。而效仿碧桂園的陽光城的跟投也大致如此，管理層以及區域負責人，項目團隊對項目進行跟投占股不超過15%。
除了能發現碧桂園的痕跡外，這份決議還可以看到對其他龍頭開發企業的借鑒。
比如在引進人才方面，除了在國內一流高校中引進人才外，金科還要開辦內部大學，系統構建金科大學的運營體系、課程體系和師資團隊，金科內部人士向界面新聞表示：“內部大學主要是為了培養領軍人物，萬科便是業內的先例。”
在企業文化上，金科提出以“狼性”重塑企業文化，而在地產行業中，金科的二股東融創素有“狼性”的基因。
不過在這份決議中，最值得關注的是金科將劃小現有區域管理跨度、增設區域公司，增強區域間的競爭發展，而這一舉措勢必會帶來企業的人事變動與管理架構及權限的重新劃分。
而規劃中融創將扮演何種角色也是重要因素，在金科的未來布局中，不管是要大力發展的中原城市群、長江中游城市群，還是重點發展的長三角、京津冀，融創都已經打下了深厚的基礎，在金科董事會換屆塵埃落定后，雙方或許還會有進一步的合作。
其他舉措大多是此前金科發布《發展戰略規劃綱要》中的內容。
而除了內部變革外，房地產這個受到政策影響頗深的行業又能給金科提供多少跨越式發展的外部機會？
隨著熱點城市大面積的限購，信貸端的不斷收緊，房地產企業很難再重新2016年的輝煌，特別是對于中小企業為了謀取未來的市場份額，它們有的謀求撤出，有的在做最后一搏，在艱難的市場環境下，以金科為代表的一批中小型房企能夠突圍成功嗎？
