當下房企已不是轉型不轉型的問題，而是效果如何的問題！
繼地產開發、城市更新后，佳兆業第3張王牌實力亮劍了！以文體場館運營為切入點，佳兆業文體產業，短短2、3年就成為中國最大民營文體場館運營商。更重要的是佳兆業場館運營已逐步形成自身成熟的商業模式，核心競爭力和商業壁壘持續增強。
在這樣一個背景下，地產總裁內參專程采訪了佳兆業文體旅游集團總裁舒立先生。
Part1 大藍海，文體產業的澎湃視野
轉型很必要，但轉型選對行業更重要！
房企多元化轉型，佳兆業為何加速發力文體產業？這是同行和外界都關注的問題。事實上，一如佳兆業嚴謹的專業導向，進軍文體產業，特別是選擇文體場館運營作為切入點，是經過深思熟慮及深入調查的。不打不準備之仗，不打無把握之仗，佳兆業文體產業已初步獨特核心競爭力，成為繼地產開發，城市更新后的第3張王牌！
1、7萬億文體產業：風口打開
房地產行業有12萬億的超大規模，但這個行業競爭早已是紅海中的紅海。而與之相反的是，佳兆業所布局的文體產業——一個名副其實的朝陽產業，未來發展空間不可限量。
中國體育產業，到底有多大的空間？
對此，舒立給出了一種大藍海的澎湃視野：“中國體育產業未來規劃是2022年要做到5萬億規模，但事實上，目前全國各個省公布的目標累計已高達7萬億。這也證明，“一線”體育產業發展潛力巨大，動力強勁。”
很顯然，這個大膽的論點并非空穴來風。
數據顯示，目前中國體育產業占GDP只有0.3%，而對比歐美發達國家的3%，兩相對比，中國體育產業還有至少10倍于當下的增長空間。而在這0.3%里面，70%還是體育裝備，包括體育用品、器材，處于非常基礎的發展階段。而在發達國家，占據最大比例的是體育營銷、體育觀賽服務、賽事票務銷售以及轉播權的銷售等等，這些領域，目前中國還完全沒有開發出來，完全是一片處女地，體育產業細分領域，也孕育巨大的發展空間。
其次，從全球經驗來看，當人均GDP突破5000美元后，體育產業會迎來蓬勃發展期。在當下中國，近幾年馬拉松賽事實現了爆發性增長，逐步完成從公益免費到商業盈利的過渡，這也是中國體育產業發展的一個樂觀信號。而在2016年當中國人均GDP高達8866美元后，中國體育產業勢必迎來加速發展期。
其三，政策的東風，體育產業發展離不開政策的支持。也就是在2014年，國務院發布46號文，即《國務院關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》，這對中國體育產業來講，如一縷春風吹遍中國。46號文之后，大量社會資本和巨頭紛紛涌入文體行業！
2、行業百花齊放，佳兆業如何布局？
目前，中國文體產業進入行業爆發性增長階段。中國民眾不僅消費意識被點燃，且已具備一定消費能力。整個市場有巨大的運動、文化消費需求，大家越來越關注健康、關注精神生活。
而從整個行業觀察，整體處于起步期，百花齊放，還遠遠沒有形成壟斷格局，優秀企業不僅能夠獲得快速發展，而且還有機會去先行占領稀缺資源和重要IP，建立專業壁壘，最終優化和升級整個文體產業的格局和生態。
從這一點來講，佳兆業在文體產業賽道上，屬于先行者！
3、佳兆業布局：轉型的動力與底氣
老實說，佳兆業進入一個新產業，既有嚴謹專業的行業論證，也有水到渠成的緣分。
轉型進入新產業，并非這兩年才行動。首先，自2009年佳兆業上市之后，佳兆業就考慮到無論是2008年全球金融危機，還是國內房地產行業調控后，未來整個社會、經濟、產業都處于劇變、調整和不確定狀態，而作為一家上市公司，就必須前瞻思考如何在地產之外繼續拓展一些新產業，或新的增長方式，減少單一地產行業的企業發展波動性；
其二，文體產業核心是輕資產，重運營，佳兆業之前以開發為主，所以自然重資產，弱運營，但在全國化擴展后逐步擁有房地產之外一些資產，比如商業運營，比如物業運營，特別是佳兆業第2張王牌城市更新，早在2005年、2006年就開始做，而且為了做到整個行業領軍地位，那個時候就去整合除了住宅、商業之外的資源，比如產業資源，所以佳兆業很早就進入資產運營階段，這種運營的實踐和能力的積累，也奠定了佳兆業進軍文體產業的信心。
其三，佳兆業非常看好文體產業，看好大健康、大消費，國家提倡，消費升級，這個行業就意味著藍海和風口，佳兆業要做先行者。
4、佳兆業出手：以場館運營頭炮
7大標志性文體場館，佳兆業文體場館規模在中國民營企業中排第一！
根據第六次全國體育場館普查，全國有169萬個體育場地，約2萬多個大型的綜合性體育館。2萬多個場館中大約有90%由政府直接管理， 8%由國有企業管理，僅2%在民營企業手中。
但體育總局的十三五規劃，明確了中國體育場館未來巨大的發展空間：
其一，體育場館的社會化運營，已列入十三五規劃任務。
其二，十三五完成之后，全國體育場館人均場館面積要從1平方米到2平方米，即體育場館面積要在當前基礎上再提升一倍。
機遇往往偏愛有準備的企業。
一個緣分和契機是，在佳兆業磨刀霍霍、醞釀轉型之時，恰逢2012年底，政府公開招標深圳大運中心的30年運營權。
2011年世界大學生運動會落幕后，大運中心作為主要場館之一，無論在體量、建設水平及場館位置來說都百里挑一，另外，深圳作為佳兆業全國化發展的大本營，借大運會體育場館可以落地更多優質的賽事、演藝和商務活動，輻射更多人群，有助于提升佳兆業品牌美譽度。經過種種考量和全面準備后，佳兆業正式接下大運中心運營管理權，開啟了場館運營時代。
這一舉動，也宣告佳兆業，正是進入文體場館運營行業，也打響了進入文體產業的第一槍。
part2 短短2、3年，憑啥做到民營第一？
為什么短短2、3年，民營企業佳兆業就拿到7個文體場館，成為中國最大的民營場館運營商？
輕資產、重運營，服務至上，強內容。協同增效是關鍵理念。
佳兆業運營管理深圳大運中心之后，采用“輕資產，重運營”模式，輕裝上陣：一是針對場館做一些適應經營性的改造，二是保證服務的品質。在強內容上，引進國內知名音樂節、國際級賽事、大型演唱會等活動，提升大運中心人氣及品牌知名度。在此基礎上，于2015年，佳兆業文體旅游集團開始梳理其產業戰略，確立了以文體綜合服務體運營、內容、文體互聯、衍生經營為主線的“四驅2.0”文體產業模式，加速擴張。
如今總結下來，三點核心內容在其場館運營道路上，不容小覷。
1、內容運營：集合化內容商
內容是場地運營價值的核心，沒有內容就沒有場館。
文體場館更是如此。好的內容可以傳播這個城市的品牌影響力，能夠給這個城市民眾帶來非常好的賽事、演藝體驗。但是在中國，投資賽事、演唱會等活動，都存在風險，都不一定能盈利。特別是像體育比賽，大部分是不盈利的。這也導致體制內就不一定會有很大動力去探索新內容的注入和引進，長而久之，就沒要辦法帶來好的內容。
而佳兆業，可以提供場館運營全產業鏈的服務，從場地提供、引入資金到賽事運營管理，再到內容的引入，全部都已實現集合化運作。
2、服務至上：國內首個推行蓋洛普調研的場館運營商
值得點贊的是，佳兆業會對服務格外重視。這并非只是口號，每年佳兆業文體旅游集團都會聘請第三方的調查機構蓋洛普，而且直接將調查結果與場館負責人的績效考核綁定。據了解，目前佳兆業文體旅游是國內業界首個推行第三方滿意度調研的場館運營商。
為提升調研的準確度，蓋洛普會做神秘客戶調查，同時，會系統性針對三類人群進行場館運營滿意度調查。
第一類人群是到場館全民健身的人，比如來場館游泳、打羽毛球、打籃球的市民；
第二，針對觀看賽事、演唱會的人群，收集相關活動組織運營的評價；
第三，佳兆業文體旅游集團的合作伙伴，即賽演機構、組織等等，也包括政府部門，對場館和內容運營的評分與滿意程度。
服務是場館運營的綜合體現，重視服務，在場館運營方面的客戶口碑才能得到提升。
3、協同增效：14個產業協同
佳兆業控股旗下擁有14個專業集團，彼此間的產業整合、協同也能為文體場館運營帶來資源的補充優化。
佳兆業發展至今，除地產、文體旅游、城市更新之外，還有金融、航運、物業管理、科技產業、健康科技，這14個專業集團可以產生很多協同效應。
比如文體培訓核心有兩個痛點，一是場地，二是教練，場地就變成佳兆業一個非常大的優勢。佳兆業文體旅游目前運營7個文體場館；另外，佳兆業地產在中國有30多個城市100多個樓盤，這些樓盤的會所就形成了天然的培訓場所，幫助擴大文體培訓版圖。
反過來對地產業務來講，在地產開發配套中，體育培訓學校也能成為一大亮點，有利于樓盤銷售。
4、標準化：100份操作說明
首先，佳兆業制度標準化能力是卓越的。當通過幾個文體場館的運營后，佳兆業總結出100多份標準化的管理文件，這樣的效果是：通過管好一個文體場館，大約有100多份操作說明，就相當于一個流水線上的工位操作說明書一樣。其次，佳兆業所有場館管理人才都是自己培養的，非常適用這套管理系統。
有了前面兩方面的基礎，在未來的場館拓展中，高度可復制化的標準意味著強效的執行能力和管理水平的保證。這也為佳兆業文體旅游的場館版圖的加速拓展打下了堅實的基礎。
part3 先行者的選擇：新3年戰略
成為中國最大民營文體場館運營商后，佳兆業文體旅游集團如何面向可持續化發展？
1、行業增長：一條平緩的上升線
今日文體產業，就好比昨日15年、20年以前的房地產。朝氣蓬勃，潛力無限。
但另一方面，文體場館的運營，它的行業屬性決定了它不會像地產那么快速，這個行業甚至不會接二連三出現很多黑馬，它是一個需要長期培育，長期運營，長期積累用戶口碑的過程。世界上成功的體育IP賽事，例如奧運會、世界杯，都是經過了幾十年的發展和積累而來，影響力及經濟效益并非一朝一夕。所以，整個行業來說，中國文體產業，是呈現一個相對平緩的增長曲線。
2、先行者的選擇：搶占稀缺，規模為王
但對先行者的企業而言，卻可能是一個陡峭增長的上升浪。
搶占稀缺，規模為王，是先行者佳兆業的戰略選擇。
首先是資源稀缺性。文體場館的運營權期限大多是10年、30年，長期性和排他性都注定了這個資源擁有很強的稀缺性。不像房地產，這塊土地沒拿到，還有下一塊地在等著你。尤其是核心一二線城市，文體場館甚至比土地更稀缺，所以佳兆業要先行一步。
其次是規模為王。文體場館，實際是客戶入口，更是流量入口，形成一定規模優勢，有三個好處：
第一是議價能力；
第二則是行業資源的聚集，當形成規模效應合作的體量自然也會升級，比如找贊助商，1場演唱會和30場演唱會，對一個企業品牌宣傳效果誰更好？當然是30場。
第三，規模效應起來之后，可以分攤佳兆業文體產業的各種硬件投入，形成規模效應，最終降低運營成本。所以，搶占稀缺，規模為王，是佳兆業的第一戰略選擇。
3、三年戰略：擴充到30到50個場館規模
在這樣一個行業屬性和背景下，所以佳兆業文體旅游集團希望未來3年在全國范圍內做到30-50個文體場館，做到中國最大、一枝獨秀。
對此，舒立也表示：“佳兆業文體旅游的文體標桿美國AEG公司，經過幾十年的發展和積累，目前它在全世界范圍內也僅僅是運營管理了100多個文體場館，佳兆業還在起步成長階段，30到50個場館，是既有挑戰也很務實的布局。”
part4 核心競爭力初成：四驅模式
如何加速文體場館的拓展？
如何建立佳兆業文體產業核心競爭力？
如何建立更強大的競爭壁壘且自己又能復制？
為此，佳兆業文體旅游獨創“四驅2.0”文體產業發展模式：圍繞文體綜合服務體運營、內容、衍生經營與文體互聯網業務形成互相協同支撐，彼此又能獨立發展、齊頭并進的發展模式。
圖注：佳兆業獨創的四驅模式
簡單的說，這個模式就是通過一個一個文體場館入口，吸引越來越多文體人群，然后從產品供給端做思考、做設計，全方位整合國內外體育、文化、演藝、會展等各類活動資源，進行衍生業務經營，同時透過場館的端口價值開展“互聯網+”業務等。
1、文體綜合服務體：輕資產 重運營
所有一切能夠吸納、吸引文體人群的場所，被稱之為文體服務綜合體。文體服務綜合體運營，這是佳兆業文體旅游的核心業務，也是目前產業布局里發展速度最快的板塊。目前佳兆業文體旅游集團旗下文體綜合體包括體育場館與影院，未來劇院、城市廣場等也將納入綜合體運營。
佳兆業文體旅游集團已成功獲得深圳大運中心、深圳南山文體中心、深圳鹽田體育中心、深圳觀瀾體育公園、貴港市體育中心、佛山高明體育中心、惠州仲愷體育館等7大標志性文體場館運營管理權。同時佳兆業文體旅游對場館建設與運營層面還實現技術輸出，將場館運營管理經驗成功變現。截止目前，佳兆業文體旅游集團運營場館面積108萬平米，管理場館總資產逾100億元。
文體綜合服務體，目前是佳兆業文體旅游非常重要的流量入口，流量和人氣越來越高，才能形成良好的商業聚集。
2、內容：賽事演藝 為場館注入靈魂
在內容運營方面，包括賽事、演藝活動、會展以及影院等細分領域，這些活動為場館注入靈魂，盤活人氣，激活商業價值。
佳兆業文體旅游集團打通產業上下游資源，率先開展籃球、足球、羽毛球、網球、排球、綜合運動會、大型音樂節等活動的市場開發。連續三年攜手WTA、ATP深圳公開賽落戶龍崗，將迷笛、草莓、熱波、理想四大音樂節帶到深圳，還先后引入八一男排、深圳風鵬足球俱樂部、CBA深圳烈豹隊來到深圳大運中心。
佳兆業文體旅游以7大文體場館為場地平臺，每年投資引入和舉辦超200場國內外重大賽事、演藝活動。
截至目前運作的賽事包括2013年郎平執教中國女排的第一場比賽、2014年女排的亞洲杯、2015NBA國際系列賽中國站、2015和2016年的ICC國際冠軍杯等國際性體育賽事。演藝方面，僅在2016年就參與運作了五月天演唱會、譚詠麟演唱會、中國四大音樂節、天貓狂歡夜和湖南衛視跨年演唱會等品牌性演藝活動。
自有IP開發這塊佳兆業文體旅游已成功開發體育項目The Couple Run幸福迷你馬拉松、KHOT熱力深圳和音樂項目1638Live等。
3、衍生經營：體育培訓+青訓業務+體育旅游
有了場館、內容和品牌后，佳兆業順理成章地開啟了衍生經營業務板塊。
一則繼續提升流量，拓展影響力；
二則將既有的流量變現為商業現金流。
目前佳兆業文體衍生經營主要分為體育培訓、青訓業務和體育旅游三大類。
體育培訓行業是佳兆業所強調的衍生經營項目，成立樂火國際運動學校，全面開展足球、籃球、羽毛球、游泳四個項目的體育培訓。而在青訓版塊，佳兆業在2016年并購上海知名青訓機構毅濤足球學校，聯合國際米蘭俱樂部，開創校園足球精英培養模式，全力助推中國足球青訓產業與國際接軌。
另外，今年集團更名為佳兆業文體旅游集團，突顯了旅游版塊，未來，體育旅游、運動康復、藝術培訓等等，都將不斷衍生。
4、文體互聯：B端的管理系統+ C端APP應用
連鎖化、重運營、標準化的背后，就需要管理平臺和工具。
其一，針對B端的管理系統。即針對文體場館日常業務管理，佳兆業基于業務需要開發了一套管理軟件。一則可以針對每個場館的業務數據進行記錄、分析，二則可以將旗下運營場館串聯起來，互聯互通，方便經營和管理分析。這套系統，既可以服務于佳兆業自己的場館體系，也可以推向行業，其他場館運營方也可以使用。
其二，針對C端的APP應用。主要功能是運動場地預定，票務包括衍生產品的銷售等，消費者都可以在C端APP進行操作，顯然這是佳兆業場館運營互聯網化、移動化、便捷化的創新。舒立表示：“這個APP，以后不僅適用于佳兆業，未來希望能聚合全國的體育場地資源，形成統一的服務平臺，這是我們未來的方向。”
從文體互聯策略來看，佳兆業文體旅游正走向更加開放、共享的生態格局。而未來，只有開放、包容的平臺能夠做大。
整體來看，佳兆業實際上構建了一個空間、內容、衍生經營，以及互聯網業務相輔相成的文體生態圈。這四個板塊可以在體系內完成自循環，也可以在體系外、行業內推廣合作，而這正是佳兆業文體旅游“四驅模式”的獨到之處！
PART5 戰略加速器：兩大入口之戰
入口之爭，是新時期商業競爭的戰略型戰役。
1、爭奪場館入口：引發裂變式發展
事實上，類似美國洛杉磯湖人隊的主場斯臺普斯中心，還有紐約的麥迪遜花園廣場，活動不斷，人氣爆滿。這也就意味著聚集流量的超級入口，實際上已具備現金流引入和盈利潛能，中國的場館未來一定會走到這個程度。
現階段，隨著口碑、服務、內容、品牌的強化，“終端入口”(文體場館)目前正在形成多行業、多領域，全社會資源的流量入口，入口效應將加速裂變。
目前，大運中心已吸引了NBA季前賽、五月天演唱會、2016年湖南衛視跨年會、天貓雙11狂歡夜等國際性體育賽演活動及華為開發者大會、騰訊新產品發布會等知名企業年會、會展活動的落戶。
另外，在慈善公益方面，壹基金藍色慈善之夜、水上音樂節等大型活動也都選址在深圳大運中心。這就是一個社會資源的大入口。牢牢抓住線下場館這個超級入口，未來佳兆業的文體產業發展就有可能進入裂變式的發展。
趨勢已來，未來已來。
有了入口基礎，文體產業如何擴大流量的變現能力？除了場館運營外，佳兆業在文體產業方面也開始著手頂層布局。
第一，整合產業鏈資源。這樣規模為王的戰略會得到更快速地貫徹落地。例如，佳兆業2016年和北京凱興資本聯合成立了百億體育基金，目的在于專門做培訓和場館行業類的投融資并購，以此快速做大規模。
第二，打造自有IP。在舒立看來，文體產業以目的性消費為主，觀看比賽、演唱會甚至是參與比賽，目標非常明確直接。
當前，文體產業頂級IP以歐美為主，國內尚缺。應場館運營市場化及賽事運營自主化需求，佳兆業已強勢打造“The Couple Run幸福迷你馬拉松”、KHOT熱力深圳及1638Live等賽演IP。而順應目前爆發式發展的馬拉松運動產業， 以“男女雙人計時”、“牽手撞線”為特色，“幸福跑”未來將加速拓展至全國近10個主流城市，打造“城市路跑獨角獸”。
第三，整合可以和文體產業“四驅2.0模式”產生協同效應的資產、資源和公司，也可能是非體育類的資產，繼續強化自身核心競爭力，構建更緊密、更有活力的佳兆業文體產業生態圈。
2、線上引流：二級商業模式的勝利
基于“四驅2.0模式”，形成線下實體商業模式，做大入口，通過內容和產品刺激消費，這是一級商業模式。
而第二級商業模式是更高維度的布局，即在一級商業模式足夠成熟和累計超大入口流量后，在文體大數據這積累客戶資源，形成線上優勢。對此，舒立表示：“我們有一個大目標，整個大數據這個平臺能夠形成大約1000萬以上的有效會員，通過電商平臺每年能產生大約100億的現金流，前提是一個人每年在這個平臺上消費1000塊錢，而這其實就相當于在這個平臺購買一張賽事門票。”
篇后語
房地產的飛速發展，可以說是中國過去30年時代發展的縮影。它的確是一個爆炸式的增長，它的原動力就是對資源的消耗，對土地的占有，人口的紅利，所以這也是一種較為初級的價值變現方式。但跟隨未來中國經濟發展腳步，綠色、可持續的發展模式才是主流。文體產業，本身就是符合時代趨勢，是正能量的產業、是健康的產業，更是綠色的產業，所以佳兆業會去全速前進！
如果說地產開發是佳兆業第1張王牌，城市更新是第2張王牌，那么未來，文體產業將成為佳兆業轉型后的第3張王牌！
本文轉載自地產總裁內參作者潘永堂，如牽涉版權問題，請與管理員聯系刪除，謝謝！
