也許新零售的道路依然很長，但正如記者采訪的多位天虹不同業務部門的負責人所總結，變化的只是技術手段，零售的本質沒變，依然是以滿足顧客需求為首要目標。
關店、關店、再關店……傳統百貨業在新的一年日子并不好過，電商沖擊對實體零售的蠶食仍未停止，一二線城市的關店潮依然在延續。根據聯商網不完全統計，2016年全年，百貨與購物中心業態關閉了56家門店，華堂商場、百盛、新世界百貨、瑪莎百貨等大型百貨企業也未能逃脫關店噩夢。
事實上，不僅僅是中國，作為全球百貨商店“始祖”發源地的美國，也同樣深陷業績萎靡的泥潭之中。業績衰退導致的大規模關店、裁員成為行業常態，據美國媒體報道，進入2017年以來，至今已有九家零售企業宣布破產。
擺在傳統實體零售前面的無疑是一條荊棘遍布的探索之路，有業者甚至以壯士斷腕之態說出“不轉型會死”，但盲目轉型、病急亂投醫也許會“死得更快”。
百貨行業的轉型早在數年前已見端倪，但能成功探索出清晰方向的企業卻屈指可數，而天虹可以說是轉型路上走得最早也是最遠的一家。
自1985年首家門店開業以來，天虹商場股份有限公司（簡稱“天虹股份”）一直專注于零售百貨業務。隨著電子商務對實體商業的沖擊越發猛烈，2013 年天虹啟動了業務模式轉型，并提出了“全渠道”、“體驗式消費”和“價值鏈縱向整合”三大戰略方向。
具體來看，天虹的全渠道戰略包括打通線上線下生態圈，在商品、營銷、物流、數據等實現資源共享，發展至今逐漸形成了“虹領巾APP+天虹微信+虹領巾PC端+天虹微品”的實體店+移動端+PC端的立體電商模式。
天虹2016年財報數據顯示，商場營業收入為172.73億元，同比下降0.71%。值得注意的是，在傳統商超增長乏力的同時，其電商業務增長迅猛，僅去年，電商銷售就同比大增60%。
天虹董事長高書林在不久前召開的業績發布會上坦言，公司整體營收增長還是略顯乏力，未來會把重心放在購物中心、超市和百貨體驗業態的轉型升級上。
從“店商”到“電商”
事實上，作為一家“國字號”背景的零售企業（其控股股東為中國航空技術深圳有限公司，隸屬于中國航空工業集團的下屬子公司），天虹在互聯網轉型的探索道路上走得比不少同行更早、更快。
天虹數字化經營中心助理總經理徐靈娜告訴記者，天虹的O2O業務早在2010年便開始有所涉獵，最早做的是PC端的電商網站，主營母嬰用品、服飾、家具床品等幾大類別的商品。
隨著流量紅利期的流逝，網絡零售行業的增速逐漸放緩，隨之而來的是移動端網購交易額大幅攀升。2013年，天虹在微信平臺推出公眾號，并于次年成為首批接入微信支付的九家公司之一，經過幾年發展，天虹微信公眾號會員數目前已經超過500萬。
2015 年，在全渠道購物場景打通后，天虹推出新的官方APP“虹領巾”，形成“微信+虹領巾+微品”的移動電商平臺，并通過“天虹到家+跨境電商體驗店+自提點”的方式實現門店的電商化。
據徐靈娜介紹，“虹領巾”是基于解決零售行業痛點而推出的應用，顧客不僅可以通過APP實現智慧停車、手機自助買單等場景化功能，售后服務及商場優惠信息也可以在該平臺上提供。
在徐靈娜看來，新零售跟舊零售最大的核心區別取決于門店的數字化程度。“我認為線上和線下渠道不存在誰取代誰的問題，實體門店要想在新零售里面立得住腳跟，或者說長期保持市場競爭力，只有走數字化戰略這條道路才能夠實現。”
隨著銷售重心逐漸向移動端轉移，天虹的另一個重要探索便是“天虹微品”，切入B2C2C模式的社交電商。在天虹微品上，每個店員都可以注冊成為店主，將店內商品分享到微信、微博等社交媒體上，店主便可獲得銷售分成。
天虹微品總經理王亞非告訴記者，天虹微品是天虹這兩年重點打造的微零售服務平臺，與其他線上渠道相比，微品上面的選品更強調容易建立口碑、性價比高的產品，而不是大眾化產品。商品的供應鏈除了來源于天虹實體店和電商虹領巾以外，還在陸續與供應商開發微品專供產品，重點聚焦美妝、洗護、健康、針織四大品類，研發有功效、有口碑、高品質、高性價比、高復購的特色商品。
在王亞非看來，天虹微品一方面通過吸引和挖掘天虹供應鏈中的品牌提供專屬商品，另一方面，依托天虹現有網絡和用戶基數，通過移動社交媒介，實現復制裂變，從而建立以人為連接，以社交為紐帶的新渠道“微零售”。
進軍便利店
當企業擁有不止一條銷售渠道之后，就要思考如何根據渠道自身特點進行分工，以彌補線下或線上單一渠道的不足。
近年來，在大賣場業態利潤每況愈下的背景下，一批社區超商、便利店等小業態店迎來了新機遇，引得不少巨頭紛紛搶灘。
不久前，京東創始人劉強東宣布未來5年要建100萬家便利店；而在此之前，另一電商巨頭阿里巴巴去年推出了一站式進貨平臺“零售通”，同樣瞄準了便利店這一大蛋糕。在講求線上線下相融合的新零售概念帶動之下，便利店、社區店這門慢生意一下子火起來了。
中國連鎖經營協會統計數據顯示，近幾年，中國便利店行業保持較高發展速度，是零售業中增長速度最快的業態之一。截至2015年底，國內62家連鎖便利店企業合計門店數量為83000余家，同比增長近10%。
曾經以百貨作為主營業務的天虹同樣也盯上了這塊充滿想象力的市場。公開資料顯示，2014年7月，天虹在深圳市南山區開設首家便利店“微喔”。2014年底，天虹收購了深圳市萬店通商貿有限公司100%股權，擁有第二個便利店品牌“萬店通”，獲得了萬店通多年便利店運營經驗。截至2017年3月底，天虹旗下便利店達160家。
隨著全渠道戰略的定型，便利店作為最后一公里配送的作用更加凸顯。高書林在日前舉行的業績發布會上透露，2017年天虹商場計劃開設50-80家便利店門店，天虹深耕便利店的決心可見一斑。
天虹便利店事業部總經理朱艷霞向記者表示，天虹微喔便利店主打兩種類型的門店，一種是社區小型便利生活超，以大生鮮為主，為社區居民提供一日三餐食材和民生日用品；另一種則是開在寫字樓附近的商務店，主要解決白領族群的餐食問題。
雖然天虹主營項目百貨與便利店同屬零售范疇，但要想在便利店業態中游刃有余并非易事。實際上，華南地區便利店競爭日漸白熱化，7-11、全家等便利店多年前已進入深圳地區，另一方面，美宜佳、Vango等本土品牌也在不斷蠶食市場。
對此，朱艷霞認為微喔最大的核心競爭優勢在于其背靠天虹的老字號品牌，擁有數量龐大的忠實客群。另一方面，由于擁有成熟的供應鏈和資源庫，微喔對于生鮮原產地采購、包裝商品的溢價和組合能力很強，能及時根據顧客需求的變化迅速上市新品。未來，隨著便利店與移動互聯網結合程度的加深，將會進一步運用消費者大數據，延伸出包括虛擬產品在內的新產品、新服務甚至新商業模式。
隨著O2O變革力度的加大，天虹已成為業內互聯網轉型實踐的樣本。也許新零售的道路依然很長，但正如記者采訪的多位天虹不同業務部門的負責人所總結，變化的只是技術手段，零售的本質沒變，依然是以滿足顧客需求為首要目標。
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