現在市場上的“新零售”模式最后會殊途同歸。未來3-5年之后，不管哪種方式，最后的結果是一樣的——給用戶提供一個隨時、隨地、隨性的購物體驗。
目前大家所說的“新零售”，更多還是超市類的。“新零售”的出現，某種程度上是必然的。電商的發展慢慢進入瓶頸期，增速越來越低，其中生鮮電商也陷入困境。理論上講，隨著圖書、手機、百貨等標品逐漸上線，生鮮是電商里最后一塊需要搬上線的藍海，但過去并沒有找到好的方法，反而虧錢得一塌糊涂。而線下零售，無論百貨、電器還是超市，都受到電商的沖擊，也必須尋找新的增長點。
兩邊的增長點肯定線下往線上走，線上往線下走。所以，線下必須深挖門店本身的潛力，了解用戶，進行門店升級，這需要線下實現信息化、電子化，利用互聯網技術服務于用戶。
線上要發展，標品已經到了瓶頸，過去生鮮電商的發展通過中央電商的模式很難盈利，中央電商做生鮮，全程冷鏈成本比較高，只適合做高附加值、高單價的冷凍生鮮，如帝王蟹、北極蝦，這種模式很難承擔得起低單價、易損耗且及時消費的商品，需要找到新的模式去突破。
我們發現只有分布式電商才能做好“及時生鮮”，這就需要與超市渠道進行合作，往線下走。很多生鮮從田端采摘之后直接進入批發市場或者超市，不落地、不過夜，能夠做到生鮮的新鮮度，并且降低損耗。
但如果用分布式電商的概念去替代中央電商的全品類，也是不現實的。分布式電商最適合做的是及時性消費，以生鮮為主，還有一部分便利店消費。對于要囤貨的，比如尿布，可能中央電商更適合。
實際上，現在市場上的新零售模式有幾種：包括多點、盒馬鮮生、京東到家。最大的區別在于，多點是從多個方面改造升級現有的超市，將商品、門店管理、供應鏈等進行升級，將多點四百多個系統應用到商家，對其進行改造。最大的困難在于雙方各自改造很難達到互相促進的作用，中間有很多流程必須雙方配合，這個過程并不容易，需要很多磨合，技術的對接也需要流程優化的機制。
盒馬鮮生的方法是全面升級，完全顛覆線下，自己選址建店，弊端在于找地方開店不容易。舉例來看，多點通過物美覆蓋了北京100多家大賣場，但盒馬鮮生到現在北京也沒開出門店，上海僅有7家，也是遠遠不夠覆蓋的。京東到家的模式更加平臺化，商家比較多，將京東的流量轉給線下，屬于純代購模式，但對線下超市本身的產品升級、店面改造沒有任何改變。短期內，特別是小門店會增加一定的銷量，但是長遠看，京東到家的合作伙伴本身沒有進行消費升級的基礎架構升級，從基礎到營銷都沒有改變，這樣的賣場就無法支撐更多的單數。隨著線下體驗越來越差，肯定會逐漸影響到線上。
線上和線下體驗的共同進步才是新零售的精髓之一，無論多點還是盒馬鮮生都在改變線下體驗。體驗分三個方面：商品的體驗、服務的體驗和產品的體驗。從線上的角度，商品體驗就是商品本身的豐富度、選擇度等，服務體驗就是上門配送以及客服，產品體驗通常指app是否好用、方便。從線下的角度來看，商品琳瑯滿目、物美價廉，也要滿足消費升級；服務體驗上包括營業員態度、門店服務等；產品就是整個超市呈現出來的樣子，包括設計、裝修、貨架、燈光、顏色等。兩者在這三方面都得要改變，才有可能滿足用戶。
事實上，互聯網跑馬圈地式的發展路徑對于新零售行業來講也并不適用。所謂圈地就是圈超市，優質標的自己也想做電商，像步步高的云猴、大商的天狗、大潤發的飛牛，但傳統企業的互聯網創新并不容易，既要面臨思維的變化，也要應對文化的沖突。而阿里巴巴雖然通過資本購買了一些標的，但它在實踐當中并沒有給大家看到一個樣本是通過阿里巴巴的技術升級了線下的超市，顯然盒馬鮮生是另外的顛覆。
所以，新零售并不是那么容易，反而應該用零售的心態扎扎實實地沉下去，去了解零售，了解消費者到底需要什么東西，精心選品、定價才能把東西賣好。做電商，包括現在做新零售，還是要回歸商業本質，要選好的商品、低的價格、好的服務。
