日前，京東集團創始人劉強東宣布，百萬京東便利店計劃正式出爐。京東將于未來5年在全國開設超過100萬家京東便利店，其中多數會開設在電商覆蓋不到的農村地區，搶占農村市場。消息一出立刻引來零售行業朋友圍觀。京東的計劃能否行得通？城市連鎖便利店對此又怎么看？城市PK農村哪個更有機會？
億邦動力網邀請重慶地區7-11掌舵人、新玖商業發展有限公司董事總經理王珅，向大家分享他的零售心經，一起來探討城市與農村市場的那些事兒。
王坤：去年以來是便利店漸入佳境，也是便利店處于投資風口的時候；就像若干年前在中國的KA賣場，持續了二十多年的銷售投資的高峰，那么這一次便利店的春天是的的確確地來了。
各位，我們首先對比一下城市的便利店和鄉村的這個小賣部的一個區別。這里我要澄清一下，在我們這個專業便利店運營團隊的眼中，目前鄉村還談不上使用便利店這個概念。
首先我們要先了解下什么是便利店：便利店是滿足顧客應急性、便利性需求的零售業態，經營品種多為食品、飲料，以即時消費、小容量、應急性為主，80%的顧客是目的性購買。
首先我們看一下中國便利店市場的格局，第一梯隊的日式便利店：7-11深耕北京市場，全家和羅森占有上海市場半壁江山；內資便利店：南有宜美家，西有紅旗，北有唐久，東有好的，快客。應該說目前整個中國的便利店市場，并沒有形成一個寡頭壟斷的局面。如果大家真的要把這個城市的夫妻老婆店，還有我們兩桶油戰略的這個算進便利店的話，那其實中國的便利店數量還是很可觀的，應該說已經達到了百萬級別。
那么我們來看一下現代便利店，它首先要有低溫冷鏈里面的商品，比如說大家平時喝的酸奶、低溫乳制品，還有中央廚房生產出來的日配商品（盒飯、便當、壽司，面包，甜品還有我們的早餐、午餐和晚餐）這樣的一系列的日配商品，在現代便利店的這個產品結構里邊，占據了半壁以上的江山。
我們再看一下傳統便利店，一般傳統的便利店通常是只有常溫商品，它包括飲料、煙酒、休閑食品、非食品（也就是我們生活當中用的日化，生活小商品等），還有民生用品（調味料，油，米，奶）等等。那么這樣一些商品的話，在農村小賣部里基本上是有的。也就是說所謂鄉村便利店基本上都是販售這類的商品，主要是滿足顧客的基本生活所需。而且從總體來看的話，這些產品的品質不高，SKU的數量偏少單店產出也不高。
隨前現在中國的農村城市化進程，越來越多的鄉村居民開始聚集而居，改變了以前分院落散居的一個局面，在這樣的一個情況下，鄉村小賣部從1.0升級到所謂便利店2.0版本，創造了一點條件。
所以從現代城市便利店和傳統農村便利店它的消費客群、購買力水平，以及需求和所處的地理位置，每天的來客數、客單價，以及構成的平均每日的日銷以及平效來說，城市便利店和農村便利店存在巨大的差異。那么從這個業態的這個城市來看，內外資的連鎖便利店品牌主要分布在大大小小的城市當中，而農村的話基本上沒有連鎖品牌存在。那么由于沒有存在這個連鎖品牌的這樣一個便利店體系，就導致了它的運營管理水平、促銷水平、服務水平，那么跟城市便利店差異巨大。
農村的傳統的小賣部是以村落里面的這個居民，他們的夫妻老婆或者父父子子這樣來開的一些，與線下的鄉里鄉親有密切的一個連接紐帶的，作為一個基礎的這么一個便利店。所以說我認為它雖然原始而樸素，但是恰恰讓它周圍的顧客群產生了很強的黏性和連接。因為他們了解消費者，消費者也熟悉他們。
那么我們回過頭來再看一下，現在這個各種房產企業，風投，甚至是KA賣場，還有其他的一些社會力量、資本，紛紛涌入越來越熱的便利店行業。那么但是我們仔細分析一下的話，實際上真正了解熟悉便利店這個行業的人不多。那我們可以提一個觀念或者標準來衡量一下。所謂的這個現代便利店，首先它應該是解決居民早中晚三餐便利消費的，首先是帶著餐食和鮮食的這么一個功能，其次是帶著一個高頻快速消費品的這么一個功能，那么第三個它有一個微型社區服務的功能。這三位一體才構成現代化的一個便利店。大家可以用這個標準去衡量一下現在中國零零總總的貼上了這個便利店標簽的這些業態。
標準的現代化的便利店的發展，一定是伴隨著城市化的進程，其次的話還伴隨著居民消費水平和消費觀念的優化和提高，也伴隨著一個國家制造能力和供應鏈管理能力的提高。這個7-11發展90多年了，很多人學它的這個裝修，學它的這個貨架，甚至學它做一些盒飯便當，但實際上7-11真正卓越和差別化的地方在于它的供應鏈管理能力和效率。
也就是說這個我們傳統的KA賣場，就像我們這個滬深兩市的股票池一樣，那么你必須商品種類大而全，那么你就要把滬深兩市里邊的幾千支股票SKU全部裝滿。那么反過來便利店是什么？依此類推的話，便利店它更像是，首先它是一個股票基金，講究精選。第二個，除了滬深兩市這里面幾千支的這個股票池子以外，他還要自己創造金融衍生工具，然后有創新有差別化，這樣的話才形成一個便利店體系。所以它的商品組成和系統運行管理理念，跟傳統的KA賣場完全不同。
那中國的便利店的機遇在于，首先居民的這個消費收入水平不斷提高，第二，由于人口紅利的這個優勢正在衰減，那么對便利店反而是機會。為什么這樣說？當我們年輕的一代，由少年變成青年，然后變成中年，最終變成老年時，在便利店銷售就成為我們的習慣而根深蒂固了。當這個時候便利店的黃金時期就來了，也就是便利店這個行業的最繁榮興盛時，它是反人口紅利而行的；中國的便處店也最終會像日本一樣，形成一個各個年齡階層普遍使用，高頻使用便利店的態勢。
在中國的快速品行業里形成了廠家、總代、一級代理、二級代理這樣一種產品分銷體系。這樣一方面降低了效率，另一方面增加了中間環節，導致消費者的成本提高。我認為現在一些企業提出的這個百萬便利店計劃，我覺得要受到沖擊的并不是城市現代便利店，受到沖擊最大的是中國的傳統的供應商，是供應鏈體系。
但是這個百萬計劃也好，十萬計劃也好，實際上它邏輯就是更低成本進貨，供給這些鄉村便利店。用一連串的高大上詞匯來形容，就是優化供應鏈、提高效率、減少中間環節；但我可以告訴大家，用我們行業俗語就是“串貨”到農村去。
因為如果真的是達到百萬級別的這個鄉村便利店，那么即使是只有五十萬家在農村，那就意味著按我們現有的農村人口來算的話，那么就有1500多人就會有一家便利店。這個密度的話超過了便利店最發達的日本，也超過了我們國家的臺灣，因為上述兩個區域便利店異常發達，大概也就是2000到2500人之間一個便利店。所以說這個百萬便利店的計劃，不管從人口密度分布，還是從中國的國情購買力、購買習慣來說，我們覺得達到百萬級別的確是一個非常大的躍進。
便利店的發展成熟力度和密度，市場容量一定是跟人口的相對聚集，人流量消費習慣，一個國家的GDP、GNP的這個發展水平是密切相關的，而不可以脫離于，如果脫離現有實際情況和國情一蹴而成，這個是不可能的。
那么我們想這樣的一個百萬店的計劃的話，可能更多的是采取翻牌、加盟等，一些系松散的管理體系。這個管理體系可能存在于幾個方面，第一個，如果我是一個線上企業，那么我的這個線上流量增長遇到一個瓶頸，那么我可能需要在線下去突破更多的這個流量，增加黏性。第二個，我有供應鏈了，那么我可以把這個貨鋪向更廣闊的中國農村。第三個，在翻牌或者加盟的過程當中，我可以讓進貨成本得到優化，讓農村的消費者得到一定的福利，同時可能也符合政府的一些政策，優惠政策的對應區間。同樣的話，在便利店越來越成為風口的這個節骨眼上，這樣的一個概念無疑會引起資本市場的一種興奮。
在中國這樣大的企業，不管是線上線下的，我就不點名了，大家搜一下會有很多。那么這些企業的確成功地在中國的局部，或者全中國的范圍內，成功地把相當多的SKU都整合進了他們的供應鏈。但是大家想過一個問題沒有，便利店它也取決于四個最根本的支柱，第一個是你的商品的品質怎么樣，性價比怎么樣，第二個是運營管理水平，第三個是你的開發選址的水平，第四個是把這三個水平串起來的一個信息化系統的一個能力。那么這四個基本點就構成了現代便利店體系的一個支柱和基石。
對比一下，不管一萬家、兩萬家，還是十萬家、百萬家的這樣一些體系和規劃，大家反思一下，作為現代零售行業、現代便利店，我上述的四個基本基石，是否已經非常扎實，是否已經準備好了。如果我的這個運營管理能力本來就非常弱，那么在大規模擴張、翻牌加盟的前提下，是不是就像一杯五糧液或者一杯茅臺，我們把它倒到滾滾的長江里面。那么大家是不是根本就品嘗不到一點點的酒味了呢？
我們認為零售行業的競爭，歸根結底是以上四個基本能力的競爭，也是管理效率的競爭。打個比方說 一家便利店的企業，他的中央廚房沒能對上游食材，對生產工藝流程更深入的研究；店鋪沒有對有損耗的商品訂貨，銷售更加深入的操作，那么這樣一個便利店的能力是很薄弱的銷售一定不會好到那里去；這樣的企業你憑什么說你要去做現代便利店，而且要做很多很多家。我剛才說的這些能力，供應鏈上的能力，特別是日配商品這些能力，它不是一個財務門檻，不是說我多么有錢可以自己投資設立中央廚房；而是一個技術門檻，管理門檻。
這個門檻和護城河，是7-11區隔于其他的靠傳統的銷售飲料、休閑食品和煙酒為主的這個便利店。這個不是說風投的錢就可以一朝一夕解決的。
雖然我們這個行業現在很熱，我們身在其中也深感榮幸，但是冷靜地反思一下，實際上真正懂得便利店的人不多。那么真正具備扎實的現代便利店能力的人和企業也是屈指可數。
我們現關注這個行業，是不是因為受到電商的關注，或者說是不是受到資本的關注我們才關注？首先應該自己應該反思一下，我們作為一個傳統零售行業，是否站在消費者的立場上，把產品的品質、服務，甚至供應鏈的效率、信息化系統已經做好或者運用好了。如果這些基本功都沒做好，那么我想問一下，你憑什么說你拿了風投的錢，你就可以扶搖直上三千里？我想你一定會跌下來的。
互動提問：現在便利店成為新風口，作為一個線下主要入口，互聯網平臺靠供貨就可以收編？
王坤：如果只是靠供貨就可以收編的話，那么我們的理解就是說你今天便宜他就跟著你走，明天來了個更便宜的，他就跟著別人走了。那這樣的話，你的這個加盟店的這個數量波動會非常得大，因為你沒有提供管理、提供服務，你只是一個賣貨的，或者可以這樣說你是做了一個農村小賣部的團購。但是這樣的團購，農村小賣部今天可以去美團，明天也可以去餓了么，對吧？這樣的一個體系是沒有黏性的。所以我們認為，授人以魚不如授人以漁。
互動提問：鄉村便利店和城市連鎖便利店相比，優勢在哪里？
王坤：所謂這個優勢的話，第一個由于是我們的農村居民自己開店，那么可能他的利潤都體現在他自己工資里面了；你用現在會計角度來看的話，他的運營成本很低，可能也沒有什么房租，可能是自己的物業。對于便利店的剛性成本房租人工，他就克服了。但是他這樣的結果也帶來運營管理水平低下，來客數很低，商品的客單價也提不起來。所以說這個你要說這個優勢，有些時候反過來看可能也是一個缺點。
我認為最大的優勢就是說，他在一個村落長期經營，那么跟周圍的居民本來就是鄉里鄉親，他們的情感上的連接很強，大家也信任，情感上有一個親近感。每家每戶的需求，小賣部的店主他了解比較深刻。也就是說在一個有限的商圈內，他對用戶的深度了解和畫像是非常深入的，這個是城市便利店通過商業智能系統，也很難達到這個深度的，因為這個農村小賣部可能連每家每戶什么時候缺米、缺面、缺油，哪家哪戶誰喜歡什么東西，他都非常清楚。而現代的城市便利店，來客數太高，只能通過信息化系統來分析，不可能做到這么精準和深入。
互動提問：小店如何做大品（客單價高的商品）？您可否給支個招呢？
王坤：一般來說低單價商品是高頻銷售，高客單價的商品，一般是低頻的商品。所以說如果你的店很小，是不可能在店里面大量陳列低頻的高單價的商品。這個時候你應該深入發掘周圍的商圈，特別是復購率高的顧客，掌握他們的需求。對于高客單價的商品可以采取預定制，也可以線上預定、微商預定，或者電話預定等等都可以。因為高客單價低頻的商品，它不一定是即時性的消費，我現在買我現在就需要，你可以前日訂貨次日他到店來取。這樣的模式我覺得都是可以的，關鍵是結合消費者需求。
如果是開在一些中高端社區的這樣一些小店的話，你既然有線下的小店，那你為什么不把你的這些熟客拉進你的微信群，你做一個低頻高單價的微商群呢？也是可以做的。
不過一定要在建立在客戶需求的基礎上，增求客戶的黏性和彼此的一個信賴，這個是小店做高單價、低頻商品的一個最重要的一個準則。
這類商品的降價或者打折促銷的效果不是很明顯，對這個產品品質的信賴反而是更為關鍵的一個要素。所以說一定要注意到這一點。
互動提問：王總您好，我自己在三線城市經營一家夫妻店小賣部。我想向您請教一下，像我們這樣規模小的店，怎么能夠跟互聯網結合？該從哪方面入手呢？
王坤：第一個是建議可以多建幾個微信群，對美容感興趣的，或者對這個日化類感興趣的，你就分別拉個群，你經常到你的上游供應鏈那去要一些打折促銷消息，在群里面推送，就是說我這個單品這周或者今天搞活動了，大家過來搶便宜。第二個你可以看一下你們這個城市的，比如說像京東到家這種O2O是不是完善發達，它的物流體系送達是否及時。因為這樣的一些第三方平臺，它可能是基于你的地理位置來劃周圍的一個圈，把周圍這個圈都聚焦到你這兒。這個問題你也可以關注一下，就是說如果有可能，你要善用第三方平臺。
你要知道，比如說一個小賣部一個小店，甚至一個小餐館，一個小面館，他都敢去上美團、餓了么。這樣的一些情況你也可以了解一下。也就是說你進貨的時候，現在這個可能你們也知道，很多串貨的供應鏈公司，他也搞了很多互聯網APP，你在網上跟他下單，你看了他價格，也有一定的品質保證，那么這種情況下，你可以在互聯網上去訂貨。他在規定的時間內會給你送過來，當然這個要看你一個要比較品質和成本，性價比，第二個你要看他送貨是否及時。
核心的思維就是說你這個開小店，你覆蓋的范圍在步行的時間和半徑距離內是有限的，那么通過線上微商群也好，或者第三方O2O線上平臺也好，你可以以你的店為核心，把這個半徑投送到更遠的地方去，還不需要你自己去送貨。
互動提問：王總您好，如今城市連鎖品牌眾多，前不久馬云提出了新零售概念，京東又準備做線下便利店。請問作為個人創業者來說，線下零售行業這個領域是否值得新入創業者再來嘗試？創業者該從哪個方向切入這個行業？
王坤：如果這個個人的這個創業者，想要進入這個行業的話，那么一定要注意一個前提，你至少你要在現代便利店選址的這個地方，你最好有一些特殊的優勢。比如說一般在醫院、學校、核心交通樞紐這樣的一些地方，不容易獲得的一些優質物業，你又有能力有資源去用，比較合理的成本去得到它。那么在這樣的一些地方，作為個人零售創業者去創業的話，即使你周圍布滿了這個世界500強的連鎖品牌，我覺得你也不用有任何懼怕。因為這個在所有的這個業態當中，那么首屈一指的是選址，選址，還是選址。而且現在從O2O的情況來看，線下實體門店的選址的位置也和線下選址有趨同趨勢。
那么新創業的人，他第一個你可能沒有供應鏈成本的優勢，第二你沒有運營或者說這個商品陳列促銷方面的一個技術，更談不完善的信息化系統和物流體系的支撐。所以說我覺得要創業的話，你最好是要找一個切入點，就說一定要選在一個你至少是地理位置得天獨厚的地方。那么即使我供應鏈不行，我商品不那么卓越，我的管理水平也比較稚嫩，但是我靠這個位置，再去請教一些行業里手，那么我也可以獲得一個超出市場平均水平的一個收益。
互動提問：百萬店級聯而不鎖遇到萬店級的直營連鎖，會預見什么樣的結果？
王坤：建議萬級直營連鎖直接給那個百萬級串貨型聯盟店以較低成本供貨，然后指導商品運營，一舉擊潰。以強鏈接打低鏈接，降維攻擊。
互動提問：您講到了現在是線下便利店很好的風口，那么傳統街邊店能否借力東風，煥發新生？該從哪些方面升級完善呢？
王坤：不是被滅掉，而是從產品、形象、服務等方面提檔升級，并接受行業先進管理及供應鏈公司的培訓指導，立足零售業基本，結合具體商圈，因勢利導，站穩腳跟。跨界，從煙酒飲料小店向快消食品及調制飲料等方面跨界，使消費者對該類小店產生關聯定位。
互動提問：農村便利店生存的關鍵是什么？
王坤：在滿足剛需的前提下，研究分級城鎮化帶來的消費升級變化，以商品和服務升級應對消費升級，逐步過渡，適應國情。核心是城鄉中產階級的壯大，消費升級主要靠中等收入人群比重。
互動提問：城鄉的物流配送時效性一直是個問題，以及售后維修，相比當地的家電市場，只有價格優勢和品類優勢，還是有點單薄，做為想加盟的人這個怎么破？
王坤：區域分倉的完善和增多，各品牌共用的具備資質認證的鄉鎮外包維修點的增多，專屬和眾包物流的效率和體驗提升。
本文來源于億邦動力網，如牽涉版權問題，請與管理員聯系，謝謝！
