沒有咖啡廳，沒有吧臺，也沒有太多可供眾人圍坐暢聊的軟沙發。
萬科泊寓的大堂里，大多只有簡單的桌椅，健身房也只有跑步機和單車，且為了便于管理，使用健身房不單獨收費，而是與物業、保潔、維修費等一并計入公共空間綜合管理費用中。
乍一看，這似乎與前兩年在品牌青年公寓中風靡的“社群”概念背道而馳。廣州泊寓·棠下店長卜耀華對見地君說：“我們也搞活動，但鼓勵年輕人走出房間，走出公寓。”
“剛來的時候，我會去參加公寓里舉辦的活動，這是一種經歷，但經歷過了就沒什么意思了。”一位住在某知名品牌公寓里的租客如是說。
“我們提供社交的硬件平臺和線上圈子，希望打造熟人小區，但也尊重大家獨處的權利。”廣州泊寓總經理張成皓進一步解釋道。
長租公寓發展至今，已形成鮮明的兩派：一派是以打造新奇概念和社交氛圍為主的品牌公寓商，一派則是因預見新房開發市場即將“觸頂”而焦慮不安的房企。前者更希望提供與眾不同的居住體驗，后者則更愿意提供性價比高的產品。
鏈家研究院調研結果顯示，2015年，我國住房租賃市場的租金總收入價值已經超過1萬億元，租賃人口近1.6億人，預計到2025年，這兩個數字將分別接近3萬億元和2.3億人;相對于2014年，我國各年齡階段人群的租房意愿都在增長，尤其是35歲以下的青年群體。
強大的需求，讓這個投資現金流回正期長達六年的領域，仍然擠滿了朝拜者。克而瑞數據顯示，中國排行前30的房企中，有1/3已踏足長租公寓市場。
“然而，長租公寓領域還沒有獨角獸的領軍人物。”萬科董事會秘書朱旭在近期的一次電話會議中透露，萬科在2016年總共有1.6萬間長租公寓，今年把長租公寓作為很重要的著力點，主要在核心城市發展。
變化，源于那個廉租房里的3年實驗
萬科的長租公寓實驗，最早始于廣佛交界的萬匯樓。
萬匯樓坐落在萬科四季花城小區里，形似客家土樓，體量龐大，密度也極高，共有296個單位。“每一個房間都能看見陽光”的許諾，曾撫慰了每一位城市初來者。40㎡建面的一室一廳或小兩房，獨立通風采光，“擠一擠，三代同堂也沒問題。”張成皓回憶道。
那是一個富有濃厚社區氛圍的地方，能開晚會，還能打籃球，“到了吃飯的時間，只要敲開一個熟識的朋友家門就能蹭飯。”《新周刊》曾如此描述萬匯樓，而“都市實踐”的合伙人孟巖和劉曉都，為了設計萬科的土樓，推掉了利潤更高的住宅項目，“他們用柯布西耶當年研究馬賽公寓的那種勁頭來做這種東西。”
然而，萬匯樓畢竟是政府的廉租房項目，租金標準不到500元/月，7年未曾變過，但只開放給月收入2600元/以下的人群;而入住的年輕人，卻懷抱著“暫棲萬匯樓、且待高飛時”的“候鳥心態”，一旦攢夠錢買房即刻離開，不愿再被人“低看”——萬匯樓成了“圍城”，里面的人想出來，外面的人想進去。在雙重作用下，到了2014年，萬匯樓入住率下降到60-70%之間。
過于理想化的“自治”理念也滋生了人性的懶惰，越來越多人不愿意參與到公共事務中，物管從1人增至11人。
在三年實驗期滿之時，萬科提供的數據顯示，萬匯樓項目資金總投入為4624萬元，預計成本回收年限為57.6年。
按照當初的設想，三年實驗期滿后，萬匯樓會考慮新的租金水平和盈利模式。這也為后續長租公寓的“誕生”，埋下了伏筆。
“市場化”之路讓萬科看見了光
2014年底，萬科成立“萬科驛”團隊;2015年初，萬科“接手”萬匯樓，將其納入市場化運營，比如，改造后臺管理系統，搭建互聯網線上平臺，降低管理成本，同時調整租金，逐步和市場接軌，并對房間做了年輕化改造，比如拆除老設備，仿效“宜家風”設計家具，增加了年輕人常用的電器。
可以說，這時候的萬匯樓，就是后來泊寓的雛形。就這樣“開源節流”了半年，出租率100%，“一合計，不虧了。我們看到了年輕人對租賃產品的需求，也看到了做租賃市場化的出路。”萬科驛團隊開始到全國各地考察，“找客群、找痛點”，最終定下來的是，先做青年公寓，主要面向35歲以下、有工作的年輕人。
“這部分人的租房需求最大。”張成皓告訴見地君，雖然一線城市房價高企，個人奮斗的時間線被一再拉長，但35歲以上的年輕人，也基本都買房或者生孩子了，不再適合這種生活方式。
2015年底，廣州萬科長租公寓共有500多間，2016年，“萬科驛”更名為“泊寓”，一年實現了8倍增長，房間數超4000間，并計劃未來三年內將其擴展到5萬間。泊寓各項經營指標也在平穩發展中，據了解，每家店開業1-2個月后，就基本能實現80%入住率，經營現金流基本覆蓋管理支出。
和地產公司結構不一樣，泊寓團隊更扁平化。總負責人是提出“八爪魚戰略”的萬科高級副總裁張紀文，下屬22個城市負責人，每個城市每家分店實行“店長制”。
據了解，泊寓城市負責人也參與萬科“事業合伙人制”，以開業規模、經營指標作為“積分”的依據，至于兌現方式，見地君打探到的消息是，還未明確。城市合伙人之間，采用“輪值+自治”的方式，互相學習、討論，并對管理規則和發展方向進行投票表決，擁有門店數量多的負責人，則擁有更多的票數和話語權。
而在解決實際問題上，流程會更簡單，張紀文可通過系統直接將問題提給店長，店長處理完畢后也可直接“跨層級”匯報給張紀文。
以廣州為例，整個城市長租公寓項目有16個，但管理人員只有49人。“控制人房比，可以降低成本、提高效率。”張成皓如是說。
十年辛酸
如果從萬匯樓時期算起，萬科打造長租公寓已近十年。
但這個行業到目前為止仍屬“新業態”，許多既有規則的阻礙，使得萬科與其他租賃企業一樣，也遇到了發展瓶頸。
“首先，得先跟政府溝通，這個物業能不能做成長租公寓。”張成皓告訴見地君，已頒布的規定，廠房是沒有“開口子”的，市里的政策還只在討論稿階段，雖然有征求過他們的意見，但最終是否能從政策層面開口還不確定。
拿下項目，還要考慮到底該不該申請營業執照。“只有商業辦公項目，才能申請營業執照，如果拿的是整棟住宅樓，就比較麻煩。”據了解，目前在廣州可以開臨時經營場所證明，只要每兩年辦一次即可。但在其他許多城市，并不存在這樣的規定。而且，城市里的存量住宅樓太少了。
若不拿住宅項目，又會面臨另外一個問題：租戶要拿已備案的租房合同才能申請提取公積金，若是外籍租客，也要憑此合同才能申請居住證，但要備案租房合同，房屋性質必須是住宅——這幾乎是走進了死胡同。
而不同性質的項目，消防驗收標準也不一樣，這些都大大降低了擴張效率。
其次是重稅。如果重資產運營，開發商是“房東”，需要征收6%的增值稅和12%的房產稅;現在許多租賃企業扮演的都是“二房東”的角色，雖然只需要交6%的增值稅，但其實要承擔房東的所有稅負成本，最終也會向客戶轉嫁。
稅不少，收益率卻往往只有2-3%，難怪萬科高級副總裁譚華杰曾指出，如果僅靠商品房出租，長租公寓不可能建立起盈利模式。
“未來我們會有重資產的項目進入，從現在來講，希望國家能逐步放開地產行業的REITS融資。”張成皓告訴見地君，去年開始，廣州開始在拍地環節競拍人才公寓和保障住房，萬科也希望介入這個領域，尤其是在自己參與競拍的項目。如果運營單位能提早和開發單位，就后期的人才公寓與保障住房管理進行溝通，未來對這些保障住房的物業指標也能得到更高的利用。
當百度也開始進軍公寓市場，萬科或許是該好好考慮，如何以更高效的方式，完成這一場田忌賽馬。
“先做大，活下去”
“美國等相對發達的市場中，租賃主力房源是由租賃企業提供的，而中國則不到3%，還有廣闊的發展空間。”
張成皓表示，青年公寓只是萬科長租公寓的一個“切片”，“未來還可能會根據市場需求，嘗試不同的品類，比如家庭公寓、藍領公寓、服務式公寓等等。”
在搶占更多市場份額之余，作為萬科新業務的長租公寓如何與核心地產業務之間實現互動融合，也成為了外界關注的焦點。
據了解，2016年，廣州萬科實現銷售額177.84億元，泊寓僅貢獻了3000多萬。“今年廣州泊寓的目標是1個億。”張成皓表示，“先做大，活下去，才可能談與地產業務的協同發展。”這或許也是萬科“八爪魚戰略”中，所有產品線的共同目標。
“但目前對于我們來說，開業規模和單店發展同等重要，因為倘若單店模式能夠成功，意味著泊寓這條路是行得通的。”
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