進入2011年以來，互聯網及其應用對傳統行業的沖擊似乎格外猛烈，全球實體店幾乎都陷入了倒閉潮，服裝業面臨著重重壓力，東西積壓成堆，這可急壞了經營者。
然而，這家服裝企業不僅沒被淘汰，反而經營得有聲有色，并于近日交出了一份漂亮的成績單——
在2012年至2016年的五年里，全球門店總數由2776家增長到4351家，涉足的市場數量由48個擴張到64個，員工人數從7.2萬補充到11.4萬；僅在中國，2016財年就凈增91家門店，平均每4天開出一家新店…
交出這份成績單的是國際知名時裝零售巨頭——H&M集團！
小編認為，H&M之所以能夠在中國市場上取得長期的成功，這與其獨特高效的供應鏈管理模式是密不可分的。
優化與管理
1、快速響應市場需求，提高內部工作效率
眾所周知，時裝業最大的特點就是風格多變，而H&M并沒有試圖做時尚的創造者，而是將自身定位于做時尚潮流的快速反應者，力求盡快識別并抓住每一個躍動的時尚訊號。
為了加快對市場的反應，H&M在公司內部建立了一個ICT(Information and Communication Technologies)信息交流平臺，使得銷售、庫存、采購計劃、生產能力等信息可以在全公司分享。這樣一來，H&M就可以在流行趨勢剛剛出現的時候，能夠準確識別并迅速推出相應的服裝款式，讓自己的設計和國際時尚完全同步，從而快速響應潮流。
在該平臺的作用下，不僅無需猜測快速易變的時裝趨勢;同時，在降低庫存風險的情況下，還可以大大縮短設計的醞釀期，并確保自己提供的商品是符合消費者真實需求的，從而避免了商品的大量積壓，將存貨數量降到最低，并且保證新貨源源不絕。
2、實施分類管理和雙速并行采購
盡管H&M建立了對時尚的快速反應機制，但由于時裝業的特點是流行轉瞬即逝，這對于一家大型服飾零售商而言，如果每件服飾的設計與采購都視流行時尚而定的話，勢必會令企業陷入極為被動的局面。
對此，H&M把時尚的敏感程度分為了三種類型：一是，基礎服裝，其特點是款式基本穩定、市場變化不大；二是，當前流行服飾，其代表著當前的流行趨勢；三是，流行趨勢服飾，這類服飾能夠反映最新的時尚趨勢，代表著將來的流行方向。
根據上述三種類型，H&M構建了“時尚三角”分類管理：
首先，對于位于三角底部、需求量最大的常規款基礎服飾，H&M采用了基于常年銷售資料進行預測，根據預測結果來進行提前設計和訂購的方式，以保證市場的供應；
其次，對于第二類的當季流行服飾，H&M采用的是快速識別和迅速響應流行潮流的方式，盡可能降低庫存風險;
再則，對于第三類的未來趨勢性服飾，H&M采用的是與大牌設計師合作，高調推出引領潮流產品的方式，這是H&M最重要的經營策略之一。對于三種類型服飾的采購，H&M創新地采用了雙速并行采購的雙供應鏈管理模式：
一方面，對于款式變化不大、交貨周期較長的常規基本服飾，H&M把它們的生產放在了生產成本最低的亞洲地區，以盡可能地降低成本;
另一方面，對于那些流行服飾和趨勢服飾，其特點是生產量小且流行性強，需要快速生產、快速上架，如果把生產放在亞洲國家，勢必會造成生產地與H&M的主要銷售地(歐美市場)相距太遠，難以應對市場快速變化的問題，因此，H&M把這類產品的生產放在了歐洲地區。
通過這一巧妙設計，亞洲生產的低成本供應鏈與歐洲生產的快速反應供應鏈并駕齊驅，H&M輕松玩轉了時間和成本，在保持對流行時尚快速反應的前提下，服裝價格比其競爭對手ZARA便宜了30%-50%，而且在低售價的同時，毛利率仍然能夠維持在53%左右。
此外，為了進一步提高對市場時尚的反應速度，H&M還采用了延遲制造技術。H&M要求供應商將其生產流程分為通用化、差異化兩個階段。
具體來說，供應商事先根據H&M的市場預測數據做好通用化的準備，如采購大量的白胚面料等；具體成衣生產的差異化階段則是先進行少量試產試銷，然后通過全球各門店的銷售終端系統快速收集市場反應數據，并進行匯總分析，判斷出市場的流行趨勢，再據此下訂單進行實時增產，生產商接到進一步的訂單后再進行其后的差異化生產工序，如染色、剪裁、縫制等。
這樣一來，H&M就能以低成本的快速響應速度來應對市場的變化。
3、優化設計物流供應鏈系統，塑造低價競爭力
優H&M自身沒有任何工廠，其生產制造全部采用的是全球采購的外包模式，為了以“時尚、平價、質量”三合一的經營策略贏得全球消費者的青睞，H&M在其供應鏈的各個方面都進行了優化設計，通過不斷地創新管理，建立了一套更加高效、更低成本的供應鏈體系。
首先，在成本控制方面，H&M總是盡量減少供應鏈中間環節，與供應商直接溝通或緊密聯系;同時，還扮演著進口商、批發商、零售商等角色，并通過大量采購來降低成本。此外，H&M在服裝業長期積累的豐富經驗也令其熟知應該從什么地方采購哪種商品才是最佳選擇。
其次，在物流運作方面，H&M也是采用了物流外包的模式，即將整個物流系統外包給DHL、Green Cargo等專業的物流公司，而一般的貨物運輸則轉包給各個專業運輸公司。
雖然是物流外包，但H&M也會對整個物流過程進行全程管理，其中央物流體系通過一個基于網絡基礎的供應商管理平臺，可以跟蹤所有貨物從發貨、出關、通關到總部的全過程，甚至能夠跟蹤物流公司的動態。
在該平臺的運作下，H&M不僅大幅提高了物流效率，節省了寶貴時間;同時，該物流管理系統還能對貨品的運送線路做出最佳規劃，從而做出快速反應、確保產品的及時供應。
再則，在貨物運輸方面，與競爭對手ZARA采用空運方式不同的是，H&M總是盡可能地采用低成本的運輸方式。來自歐洲供應商的產品通過鐵路進行運輸，而從亞洲來的商品則采用海運，至于從中央倉庫到分銷中心的貨物，H&M通常采用卡車進行運送。
4、嚴格供應商管理，構筑產品質量防線
嚴除了注重價格和流行時尚之外，H&M對產品質量的要求也很高。為了保證產品質量，H&M給其供應商制定了嚴格的合作規范，主要包括：保證其產品要有良好的生產環境，遵守H&M的嚴格的環保政策，并且以正確的價格交付高質量的商品等。
為了進一步保證產品質量，H&M還會雇傭全職人員來檢查供應商及其分包商是否進行了必要改進，以達到其合作規范要求;同時，還會開展預先安排的以及未經通知的檢查審計，在每次審計之后，將結果匯總在一份報告中，說明供應商需要改進的地方，以根據審計報告調整對供應商的選擇。
此外，H&M還設有上百名質量總監，專門負責跟蹤產品質量，其監控內容包括對服裝的拉鏈、紐扣、尺寸、可燃性、化學品含量等進行全面檢測。據悉，任何一個單品推向市場前，都必須經過這樣一個產品質量跟蹤的系統，從而保證上市的產品都有同樣完美的質量。
創新與發展
事實上，H&M的成功秘訣，除了擁有獨特高效的供應鏈管理模式之外，更離不開“與時俱進、開拓創新”的時代精神。從H&M近日發布的2016年財報來看，盡管該企業在全球實體店倒閉潮中能夠持續擴大市場規模，但其發展并不像表面看上去那樣美好——
過去一年，H&M的毛利率已從2012年的59.5%下滑到了55.2%，營業利潤率則從18.01%降低到了12.4%。
為了扭轉局勢，H&M也開始學會擁抱“互聯網+”，走向了移動化、智能化的發展之路。
1、推進快時尚移動支付升級
推2017年1月，H&M宣布與第三方移動支付平臺微信支付和支付寶達成深度合作。這意味著，上海、廣州、深圳、杭州、成都、重慶、南京、哈爾濱等地的部分門店，可以使用微信和支付寶結賬了。
對于H&M而言，這一戰略合作是繼在中國推出網上商店后，向實現多渠道銷售平臺邁進的又一重要里程碑。
據H&M方面透露，2017年也是該集團進入中國市場的十周年。H&M大中華區總經理Magnus Olsson表示，“十年來中國消費者對H&M的喜愛和支持是推動我們不斷發展和創新的重要動力，通過引入第三方移動支付平臺，我們希望能為中國消費者提供更簡單便捷的支付方式，加強與中國消費者的互動，開啟下個十年之旅。”
2、推出用戶專屬數字化服裝APP。
推除此之外，近日H&M還聯手互聯網巨頭Google推出了名為“Coded Couture”的個性化定制服裝APP。據悉，這是一款基于安卓系統的應用程序，可以根據用戶的生活方式和日常活動等信息，為其定制出個人專屬的裙裝，而用戶則可以自由選擇服裝的材質、顏色、裝飾和廓形，以及穿衣場合等。
總之，在互聯網時代，所有傳統行業都將會大洗牌，只有改善供應鏈管理，順應潮流、懂得變革的企業，才不會被淘汰！
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