自營不“補課” 零售業(yè)就沒有希望

這幾年，零售實體店和電商之間相互指責(zé)，爭論不休，關(guān)系緊張。后來發(fā)現(xiàn)還是相互合作，協(xié)同發(fā)展更符合各自的利益，誰也別指望一口就吃掉對方。但是，短期、表層的爭論解決了，由來已久的深層分歧依然如故——這就是零售企業(yè)自營還是聯(lián)營，自營為主還是聯(lián)營為主。

自營是指零售企業(yè)自有買手、自有資金、自有品牌、自有商品購銷經(jīng)營行為、自有生活服務(wù)類項目經(jīng)營活動，包括對商品和服務(wù)自購自銷買斷經(jīng)營、代銷或自有品牌銷售等經(jīng)營形式。　　

商業(yè)自營，或者說商業(yè)要不要自營，原本不應(yīng)該是問題。而在中國竟然成了問題，并且爭吵了至少20年，以至于主張商業(yè)自營的人竟然成了孤獨尷尬的少數(shù)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，主張自營的聲音更加微弱，甚至被淹沒在了甚囂塵上的詞匯泡沫之中。似乎在互聯(lián)網(wǎng)時代，一切都可以重新定義，甚至經(jīng)濟(jì)學(xué)常識、商業(yè)的本質(zhì)也可以改變。現(xiàn)在迫切需要撥亂反正、澄清真相，把問題吵夠、講透。

中國零售業(yè)從市場狀態(tài)根本轉(zhuǎn)變的起點上就缺了一課，這一課躲不過去，遲早要補上。

貶損商業(yè)自營，以及商業(yè)自營全線垮塌，絕非偶然，它有著深刻的體制機(jī)制緣由。上世紀(jì)80年代至90年代上半期，在“三多一少”的商業(yè)體制改革中，國有商業(yè)企業(yè)沒有來得及適應(yīng)市場供求狀態(tài)的急劇轉(zhuǎn)變，還沒有學(xué)會在買方市場下做好自營，便在匆忙慌亂中自廢武功，基本放棄了自營。由于對于買斷經(jīng)營越來越感到力不從心，為規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)紛紛削減乃至放棄自主采購銷售，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁﹫龅兀龔S進(jìn)店，吸引制造商、供應(yīng)商進(jìn)店銷售，商業(yè)企業(yè)收取租金、進(jìn)場費并利潤分成的經(jīng)營模式。這就使得零售業(yè)主營業(yè)務(wù)能力大幅度滑坡、弱化，自有流動資本日趨減少，自主采購、銷售比重急劇下降、日趨為零。

未曾經(jīng)歷過發(fā)達(dá)國家商品過剩型買方市場、競爭性自營環(huán)境的鍛造歷練，沒有與時俱進(jìn)、抓住機(jī)遇掌握真正意義上的自營這一看家本領(lǐng)，是中國商業(yè)先天不足、走錯方向、弊端叢生、蒙受重大損失的總根源，也是后來為此找借口辯解的真正由來。

國外有實力的大型零售企業(yè)，包括連鎖店、百貨店等都是“兩條腿走路”，不僅是自己開店，而且也自己做買賣。看家的本事從來不敢丟掉。這些企業(yè)到處簽采購銷售訂單買斷經(jīng)營，在全世界廣布渠道網(wǎng)點，自主開發(fā)收編推銷自己的系列品牌，憑借自有資金、規(guī)模化的主營業(yè)務(wù)實力和抗風(fēng)險能力，牢牢控制購銷價格的主動權(quán)，在產(chǎn)業(yè)鏈中占有主導(dǎo)地位，并千方百計獲取豐厚利潤。越是有自營實力的企業(yè)，這些特征就越明顯。

零售商大面積普遍“失職”、“塌陷”終非長久之計，需要亡羊補牢、探尋良策。告別賣方市場后，中國應(yīng)從戰(zhàn)略高度，探索在買方市場環(huán)境下，推動主營業(yè)務(wù)回歸，重建大零售商自主購銷渠道。特別是要從全面改革和制度設(shè)計的高度，促使國內(nèi)流通企業(yè)流失的自有資本的再積累和再集聚，增強國內(nèi)各類商業(yè)企業(yè)的經(jīng)商能力、融資能力和綜合影響力，夯實商貿(mào)領(lǐng)域的微觀基礎(chǔ)。同時，也要從減輕零售企業(yè)負(fù)擔(dān)、制定鼓勵政策等方面入手，推動零售業(yè)向主營業(yè)務(wù)回歸。

針對目前的現(xiàn)實情況，似可倡導(dǎo)這樣的過渡性思路：在現(xiàn)階段，商業(yè)企業(yè)畢竟要保持自主經(jīng)商的本色、特色，終結(jié)千店一面的窘境，零售商不僅要做好服務(wù)，更要做好自己的主營業(yè)務(wù)，逐步形成“自營業(yè)務(wù)為主、提供服務(wù)為輔”，也即自營為主，聯(lián)營為輔的新格局，努力使兩者保持適當(dāng)比例，相輔相成、互相促進(jìn)。主要包括，增強自有資金實力和主營業(yè)務(wù)的能力，重建買手隊伍，穩(wěn)步提高大額采購銷售、買斷經(jīng)營的比重，增強開店零售商承擔(dān)風(fēng)險的能力和責(zé)任。這是零售業(yè)做大做強，走出去的重要基礎(chǔ)，也是降低流通成本，提高流通效能的必由之路。

近年來，由于大環(huán)境發(fā)生變化，商業(yè)企業(yè)聯(lián)營遭遇挫折、陷入困境，聯(lián)營模式再受考驗和質(zhì)疑，一部分企業(yè)已重新轉(zhuǎn)型，嘗試回歸主業(yè)，逐步提高自營比例，但效果尚不明顯。

在租金、人工等經(jīng)營成本全面上漲的環(huán)境下，一味強調(diào)聯(lián)營已經(jīng)難以為繼。需要促進(jìn)實體企業(yè)和網(wǎng)絡(luò)企業(yè)融合為以自營為主、聯(lián)營為輔的新型市場主體，為此要鼓勵金融創(chuàng)新，為線上線下融合型零售企業(yè)資本的再積累、再集聚提供支撐。

“互聯(lián)網(wǎng)＋”要加在點子上、加在要害處。

《國務(wù)院辦公廳關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》正值2016年“雙11”之前，就網(wǎng)絡(luò)零售快速發(fā)展的新情況，專門針對實體零售印發(fā)指導(dǎo)意見還是第一次。意見特別強調(diào)了線上與線下、實體與網(wǎng)絡(luò)的融合協(xié)同發(fā)展。

最值得探索的是在互聯(lián)網(wǎng)時代，在實體零售和網(wǎng)上零售融合的前提下，如何借助互聯(lián)網(wǎng)＋（自營、融資、買手、采購、自主品牌），穩(wěn)步提高新型零售主體企業(yè)的自營比例，增強核心競爭力。

目前，關(guān)于線上線下融合協(xié)同發(fā)展，網(wǎng)店和實體店零售企業(yè)大都停留在互聯(lián)網(wǎng)＋的技術(shù)層面、技巧層面，環(huán)顧左右而言他，都屬于小聰明、小戰(zhàn)術(shù)而不是大智慧、大戰(zhàn)略，有意無意忽略了如何借助互聯(lián)網(wǎng)＋（自營、融資、買手、采購、自主品牌），回歸實現(xiàn)商企本質(zhì)、商業(yè)本職、商人本分，今后需要切實補上買方市場條件下做好做深做透自營本職的功課。

實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售融合生成新型市場主體，應(yīng)是新時期實體經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，也是商業(yè)領(lǐng)域探索的主攻方向。為此，相關(guān)政策導(dǎo)向要因勢利導(dǎo)，大力鼓勵自營，適度限制聯(lián)營。政策發(fā)力要“層次高、少而精、落地準(zhǔn)、見效快”。對相關(guān)部門要按照意見精神納入考評，同時要更好地發(fā)揮商會協(xié)會等中介組織的作用。