萬科涅槃
近兩年的股權之爭已經接近尾聲，萬科也有了更多的時間來思考未來的發展。剛剛過去的2月份，萬科已著手調整多項業務布局和組織變革，這些動作在各大區域公司表現得更加明顯。對實業創新和萬億市值的追求，將令萬科這家老牌房企走上浴火重生之路。
經歷了風浪滔天驚心動魄的2016年，萬科這家房企巨艦在2017年初，終于緩緩駛入了相對平靜的水域。
乘著險資監管的東風，萬科股權之爭的關鍵方寶能、恒大被罰，似已無暇顧及萬科即將到來的董事會換屆選舉，公司經營管理層穩定可期。
而在近兩年的股權之爭中，除了應對寶能、華潤、恒大等股東，萬科董事會主席王石、總裁郁亮思考得最多的，是萬科新實業的轉型實踐，以及未來的萬億市值大藍圖。
雖然早在2011年便已提出轉型城市配套服務商，且一直自認為是“實業公司”、“操盤手”，但萬科對于互聯網時代實業的認識、對于資本和產業關系的重構，在經歷了股權之爭后無疑更加深刻和清醒。
剛剛過去的2月份，萬科已著手調整多項業務布局和組織變革，這些動作在各大區域公司表現得更加明顯。對實業創新和萬億市值的追求，將令萬科這家老牌房企走上浴火重生之路。
郁亮定調萬科新實業
2016年年末，馬云、董明珠、宗慶后一場關于新實業的辯論，引發巨大關注。
萬科也有自己的思考。在萬科總裁郁亮看來，實業是萬科的安身之本，實體經濟則是中國經濟的基石。這一點，在2016年他想得更加深入。
在2017年初的公司內部會議上，郁亮花了很大篇幅來談論實業。他指出，中央經濟工作會議提出“著力振興實體經濟”；萬科一直致力于為客戶提供好房子、好服務，也是實體經濟的代表，未來仍然要做創造真實價值的奮斗者。
在實業思維指導下，他為萬科未來定調，要堅持兩條業務主線：一是適應城市發展變化的需求，從單一住宅開發商轉為城市配套服務商，城市需要什么就做什么，比如商業、物流、產業辦公等；二是適應客戶不斷變化的需求，拓展養老、度假和教育等業務。
由此可以看出，萬科的實業思維建立在城市發展之上；引入深圳地鐵集團作為重要股東，并非是萬科為了應對股權之爭的權宜之計，而是基于城市發展和都市圈軌道發展趨勢而做出的戰略選擇。
在萬科高級副總裁譚華杰看來，都市圈的形成是中國地產商面臨的第二大歷史機遇。這在萬科各大區域公司，也已經是共識。
“城市已從人口外來型增長發展到內生型增長，以制造為主的第二產業發展到以服務為主的第三產業，而如何做好服務，是所有從黃金時代舒適區走過來的發展商，未來5-10年要面臨的最大挑戰。”萬科廣深區域總經理張紀文稱。
萬科北京區域總經理劉肖也認為，萬科的創新之路有很多業態，但所有的轉型和創新都離不開根本的價值觀，一是與城市共同發展，一是與客戶共同成長。
高層達成共識后，萬科的實業轉型和創新正在如火如荼地進行。據21世紀經濟報道記者了解，在萬科內部，創新業務是類似于“賽馬機制”的安排，在各個分公司自主進行，總部不予干涉。待新業務培育到一定程度，則由集團決策分拆為獨立事業部運營。
目前，萬科北京、上海、廣深、成渝四大區域均有嘗試不同的新業務。比如，北京公司通過和鏈家股權合作，進入了家裝領域；廣州公司率先布局長租公寓，并且開了第一家萬科醫院；上海區域則在養老業務上領先業內。
值得注意的是，在互聯網時代，實業也被注入了新的內涵。萬科積極引入大數據、云計算、物聯網、互聯網金融、人工智能等技術因素，用于新業務，創造新實業。
萬科建研中心研發的智能機器人“悟空一號”，為社區和公共場所提供全天候安全保障，已通過了無線信號、通訊、車牌識別等多重考驗；萬科與人合作研發的首款無人駕駛汽車“大白”也已上路試行。
在王石的理想中， 5-10年后萬科將不再是一家房地產公司，而是一家技術公司。
新業務及資本化提速
春節剛過，萬科內部動作頻頻。
首先進行整合的是萬科商業。2月中旬，原萬科商業地產事業部和印力集團進行整合，印力將成為萬科主要的商業運營平臺，由印力集團董事長丁力業掌管；原萬科商業地產掌門人丁長峰則主要掌管冰雪事業部和萬丈資本。
印力集團是萬科去年收購的商業公司。萬科執行副總裁張旭表示，印力與萬科可以產生巨大的資源協同效應。打造一個為客戶提供更好服務的商業運營平臺，是萬科十年戰略的重要組成部分。
而在接近萬科的人士看來，此次分拆整合意味著萬科將商業地產運營提升到更獨立的層面，并且為未來的資本化、甚至打包成reits上市鋪路。
上述人士告訴21世紀經濟報道記者，雖然2015年萬科即提出萬億市值和分拆新業務的目標，但萬科在資本市場的動作稍顯保守。對比其他開發商，已經很成熟的萬科物業也遲遲未能上市；而股權之爭以來，管理層更加意識到資本運作的重要，今后萬科新業務的分拆和資本化預計將大大加快。
萬科內部人士透露，目前公司已經從“0”到“1”、獨立出來的新業務包括物業管理、物流地產、冰雪事業部、教育事業部、養老事業部等。
2016年9月底，萬科物業發布“幸福社區監測模型”和“睿服務3.0”，在“互聯網+物業”上更進一步。“睿服務3.0”實現了人、財、物通過移動互聯網的連接，并作為一種體系對外輸出，實現萬科物業的輕資產擴張。
萬科物業首席執行官朱保全透露，目前物業部分已經實現了業務分拆，萬科集團和萬科物業是控股關系；上市則在等待“政策時機”。
萬科物流地產公司在華南、華東、中西、華北等區域核心城市的業務布局已基本完成，目前已有多個項目處于談判階段。“物流地產是與黑石合作，這類業務比較容易成功，因為有非常明確的市場機會和成熟的國外經驗。”譚華杰說。
滑雪則是最新獨立的一個新業務。截至去年三季度，萬科與吉林市橋山北大壺達成戰略合作，實現了萬科松花湖和橋山北大壺兩大滑雪度假區的統一管理；此外，公司還與八達嶺旅游總公司和石京龍滑雪場達成戰略合作，共同組建合資公司，對北京石京龍滑雪場進行升級改造，并負責運營管理。
公司近年來亦積極布局養老業務板塊。截至2016年9月底，公司在北京、上海、廣州、杭州、青島、成都等城市開業運營了12個養老項目和42個日間照料中心。
就在2016年底，譚華杰“舉手”牽頭萬科養老業務，萬科計劃用五年的時間，去摸索出當前一代老年人的養老解決之道，并培養出成熟的養老業務盈利模式。
3月3日，萬科發布了大量招聘廣告。包括集團總部、北京公司、冰雪事業部、教育事業部等各個區域和領域均招聘大量專業人才，顯示公司新業務步伐正在加快。
“合伙人”沖擊萬億市值
萬科新業務及資本化提速，是基于對萬億市值的追求。
萬億市值目標于2015年萬科股東大會上首次提出，彼時郁亮稱，萬科正在培養更多新的業務，未來都將獨立分拆上市實現資本化，希望十年間“萬科系”整個控股集團市值加起來將超萬億。
但要實現這個目標，需要制度的匹配。在業務創新之上，萬科股權之爭的深層原因，以及轉型過程中遇到的難題，實際上都指向一個詞：合伙人制度。
對開發商而言，從開發轉向運營，就意味著從重資產轉向輕資產，與之匹配的應該是合伙人制度。
譚華杰透露，在萬科組織結構改革設想里，曾經做過一個最大膽的方案——把所有的區域一線公司、職能部門的結構全部打散，全部撤銷，改之以三層結構：第一層是集團總部；第二層在集團總部之下，會有一個能力集群，即各種合伙小組；第三層是利潤單元。通過這種方式，希望建立一個最簡化、最扁平的企業組織架構，而且對全社會開放。
2014年開始運行的事業合伙人制度以及隨后的事件合伙人試驗，正是萬科對搭建更大開放平臺的一種探索。事業合伙人包括兩個層面的內容，增持公司股權和項目跟投。通過成立合伙企業增持自家股票，萬科盈安合伙目前持股4.14%。
萬科有關人士表示，合伙人與股東利益高度一致，2016年在股權事件的沖擊下，萬科事業合伙人自覺維護公司正常運營，保障了其戰略決策的高度執行，有效緩解了股權事件對業務的沖擊。2016年，萬科實現銷售逾3600億。
而項目跟投則維持了項目一線管理團隊的穩定性，為項目盈利和周轉提供了保障。截至2016年6月底，萬科累計已有192個項目實施跟投，實施跟投的項目從獲取到首期開工的平均時間縮短了4個月，從獲取到首期開盤的平均時間縮短了5.4個月，營銷費用率持續下降。
對于萬科來說，要實現未來十年萬億市值的大目標，事業合伙人制度必須要堅持。因創新業務多為輕資產運營，合伙人制度正與這些創新業務相匹配。
接近萬科的人士稱，萬科內部從集團到區域公司到獨立事業部，大家已經習慣以“合伙人”相稱，公司上下級的科層制關系日益模糊；在2017年的開年例會上，主題亦是“大道當然，合伙人奮斗”；對于已經離職的高管如肖莉、毛大慶、祝九勝、周彤等人，公司則將他們視為外部合伙人。
在組織變革上，現在的萬科顯然采取了更為緩和、漸進的管理變革模式。區域公司暫時不會取消，只不過集團會更加放權；而一些非核心業務則被打包整合，成立專門的平臺公司運營。如萬科計劃將采購、成本、工程業務裝入萬筑工程公司。
然而，萬科事業合伙人制度尤其是在股權層面的增持，在股權之爭中也引發不少爭議。萬科總裁郁亮曾告訴21世紀經濟報道記者，萬科合伙人增持公司股票最多可到10%，但在深鐵入局、寶能、恒大等新的股東進來后，管理層/員工持股、事業合伙人制度能否繼續？萬科盈安合伙會否繼續增持，增持到什么程度？仍然是懸而未決的問題。
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