萬達轉(zhuǎn)型“乘法考題”：重點在金融板塊上投資及并購

    這已經(jīng)是萬達的第四次轉(zhuǎn)型。作為一個以地產(chǎn)為中流砥柱打造起來的多業(yè)務(wù)形態(tài)航母企業(yè)，面對房地產(chǎn)行業(yè)的困境，董事長王健林的轉(zhuǎn)型成為必然。為此，他不惜花重金大刀闊斧切掉萬達百貨，是為減法。他選擇的突破口是電商和金融，為此，他攻城略地，是為加法。然而，這背后更是調(diào)整舊業(yè)務(wù)與發(fā)展新業(yè)務(wù)以融會貫通的陣痛。　 

　　對于轉(zhuǎn)型，王健林深知這并不是簡單的加減法，而是學(xué)會相乘。留給他的時間似乎很緊迫。

　　“航母”萬達正在進行一次重量級的轉(zhuǎn)身，體量龐大難免磕絆。王健林將為此付出重大的成本和代價，但他并不在乎，轉(zhuǎn)型箭在弦上，不得不發(fā)。

　　根據(jù)工作年報，2014年萬達集團的資產(chǎn)總額逾5300億元，收入達到2424.8億元，形成了商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨等四大支柱產(chǎn)業(yè)。王健林在年會上稱：“萬達凈利潤連續(xù)第9年保持環(huán)比30%以上的增速。”

　　在業(yè)內(nèi)，萬達一直以資產(chǎn)體量龐大、驚人的擴張速度讓競爭對手望塵莫及。進入2015年，萬達果斷轉(zhuǎn)型：一端是百貨、大歌星板塊的“關(guān)店潮”；另一端則是數(shù)百億元的投資及并購。

　　此前，萬達集團僅僅是大連市的開發(fā)商，后經(jīng)過三次轉(zhuǎn)型成為中國的資本巨鱷。對于這一次轉(zhuǎn)型，王健林表示：“萬達第四次轉(zhuǎn)型與前三次轉(zhuǎn)型有本質(zhì)不同，前三次轉(zhuǎn)型企業(yè)仍以房地產(chǎn)為主，這一次轉(zhuǎn)向以服務(wù)業(yè)為主。”百貨關(guān)店是調(diào)整的一步棋

　　萬達百貨成立于2007 年，至2014年累計開店99家，為萬達立下汗馬功勞。“對于萬達廣場來說，百貨是‘功勛戰(zhàn)士’。雖然百貨不盈利，但百貨一樣為商業(yè)管理板塊提供租金。”萬達集團內(nèi)部有關(guān)負責(zé)人對

　　他解釋稱，過去很長一段時間萬達存在百貨板塊，一是因為萬達廣場需要百貨這種業(yè)態(tài)，二是百貨店對萬達廣場貢獻租金。但近年來，電商對百貨板塊沖擊較大。

　　萬達集團工作年報顯示，2013年萬達百貨完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成計劃的91%。而萬達百貨當(dāng)年凈利潤虧損增加7%，很多門店都需萬達商業(yè)“補貼”。“這是萬達百貨歷史上首次未完成利潤計劃，百貨公司也是集團唯一完成指標(biāo)不佳的公司。”王健林在當(dāng)年年會上報告。

　　此后，萬達集團在人事安排上進行大舉調(diào)整。2014年3月，萬達集團任命原萬達集團商管公司常務(wù)副總經(jīng)理沈嘉穎出任萬達百貨總經(jīng)理，而原來由銀座高薪挖角而來的孫靖寰被免去萬達百貨總經(jīng)理職務(wù)。沈接任后，萬達百貨一度出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，資金支持、銷售額、客流量明顯提升。

　　去年，萬達百貨收入256億元，完成年計劃的101.6%，同比增長65.3%。百貨板塊收入占到集團收入的10.55%，成為僅次于商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游之外的第三大板塊。

　　但是在購物中心、電商沖擊百貨的大環(huán)境下，萬達百貨依然未能盈利，部分百貨店在今年上半年被關(guān)閉。

　　在百貨、KTV“關(guān)店潮”持續(xù)半年之后，萬達集團首次發(fā)聲，萬達商管公司總裁曲德軍告訴記者，受國家行業(yè)相關(guān)政策影響，連鎖經(jīng)營KTV的利潤十分微薄，不適應(yīng)萬達這樣規(guī)模的企業(yè)經(jīng)營。

　　“百貨并不是萬達的強項，因為國內(nèi)的傳統(tǒng)行業(yè)并不好，萬達集團內(nèi)部原來是為了開萬達廣場而做的百貨。”一名萬達集團高管對記者表示。

　　“萬達百貨將來如何走，我們有一個全盤的考慮。”他說，“關(guān)店只是我們調(diào)整的其中一步而已，這個調(diào)整是符合萬達的整體轉(zhuǎn)型方向。”加減法成本賬

　　萬達在做減法的同時也在做加法。

　　隨著關(guān)店潮的持續(xù)，萬達正面臨做減法的陣痛，目前最直接的轉(zhuǎn)型成本是百貨內(nèi)部員工與供應(yīng)商的處理。根據(jù)一位萬達百貨離職員工介紹，在今年2月，集團正式宣布該門店閉店之前，經(jīng)歷了長達一年的調(diào)整過程，先后將原有的五層門店削減至兩層。其間，該地的百貨團隊約80人，直到2014年9月，約一半數(shù)量員工離職，剩余員工直到閉店后離職。

　　上述員工透露，萬達總部對該百貨門店員工的安置方式包括以下幾種：推薦至萬達廣場、大歌星KTV等相關(guān)崗位，但薪資變化無幾；推薦給萬達外部企業(yè)；如上述解決方式均無果，根據(jù)合同規(guī)定，萬達將予以該員工解除合約的補償。據(jù)悉，工作時長超過半年的萬達百貨員工，至少將獲得數(shù)萬元的賠償金。

　　對于供應(yīng)商，萬達將根據(jù)其店面面積與合同日期，與其約談，折中處理意見進行賠付，賠付成本或達數(shù)千萬元。

　　對此，前述萬達集團內(nèi)部有關(guān)負責(zé)人對記者表示：“百貨調(diào)整的代價是我們要裁員。”

　　相較于大刀闊斧的減法成本，萬達轉(zhuǎn)型更明顯的成本是在文化旅游、電商、金融板塊上的投資及并購。根據(jù)記者梳理，近年來萬達集團在文化、體育、金融、電商方面的并購及投資成本至少240億元。

　　萬達重金并購的體育、旅游等行業(yè)均屬于“消費升級”的概念范疇。王健林認為中國國內(nèi)消費較低，如果消費達到發(fā)達國家水平，中國將成為全球最大的消費市場。“中國消費結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化，從生存型向滿足型、享受型，向個性化消費兩個方向轉(zhuǎn)化。萬達現(xiàn)在搞娛樂、體育、旅游、金融，就是抓住了未來20年。”王健林說。

　　放棄百貨板塊的同時，在已為萬達創(chuàng)收的文化旅游板塊之外，萬達欲打造兩大新板塊——電子商務(wù)和金融板塊。

　　萬達的轉(zhuǎn)型模式正等待時間檢驗。