《詩經》有云:“迨天之未陰雨，徹彼桑土，綢繆牖戶。”
商場又如逆水行舟，速度越快規模越大，也就意味著要承受更多的風浪，作為地產界的一只“龐然大物”，在“新常態”下，如何適應新常態成了萬達集團不得不面對的問題。
日前，在大連萬達集團股份有限公司（以下簡稱“萬達”）的年會上，萬達董事長王健林宣告了萬達的“新玩法”。王健林稱，萬達將啟動第四次轉型計劃，未來將會從房地產為主轉為服務業為主，并且不會再自己出資新建萬達廣場，到2020年萬達要形成商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊，徹底實現轉型升級。
在業內人士看來，在新常態下，此次轉型對于萬達而言，是個既無奈而又必然的選擇。
走上“輕重并舉”的道路
論起萬達在商業地產的地位，無疑可以用“帝國”來形容。
自2005年萬達開發首個萬達廣場至今，伴隨著地產界的迅猛發展，在王健林帶領下的萬達，其旗下的業務開始不斷“攻城略地”，連續9年保持著30%的增速。
短短十年間，“萬達速度”讓萬達迅速成為一個“龐然大物”，在全國超過110個城市開發了萬達廣場109個（已開業），總資產高達5341億元。
“不創新，毋寧死。”在王健林看來，地產行業是一個階段性行業，不會永久興盛，如今大規模高周轉的房地產開發模式并非長遠之計。萬達需要具備這樣的前瞻性，及早布局，做文化、做旅游、做零售。
日前在萬達集團的年會上，萬達董事長王健林亦拋出了萬達第四次轉型的信號。相比于1993年，萬達從地方到全國的第一次轉型，2000年由住宅到商業地產的第二次轉型，以及2006年進軍文化旅游地產，發展為綜合類企業的第三次轉型，這次轉型意義顯得尤為重大。
王健林稱，萬達此次轉型分為兩方面，從空間上看是從中國企業轉型為跨國企業；從內容上看，是從以房地產為主的企業轉型為以服務業為主的企業，包括萬達和萬達商業地產的轉型。
萬達將逐步告別房地產業，力推“輕資產”模式成了萬達此次轉型的核心。
過去的萬達成功依靠的是“重資產”模式，即所謂的城市綜合體，建一個萬達廣場，旁邊配建一些公寓、寫字樓、商鋪用來銷售，通過房地產銷售產生的現金流來養活萬達廣場。而轉型以后，新建萬達廣場，萬達只負責萬達廣場的設計、建造、招商、營運、信息系統和電子商務，投資由別人出，資產也歸投資者。
在王健林看來，這種模式沒有房地產銷售，是準金融投資行為，萬達與投資方從凈租金收益中分成，靠租金獲得收入，可不受市場波動的影響，令收入趨于平穩。“未來萬達的目標是提升租金凈利占比，3年內將租金占凈利潤的比重提升至超過50%。”
據透露，萬達商業如今已和嘉實基金、快錢公司、光大安石和四川信托簽署透支協議，并且和海內外多家投行、保險和基金洽談，萬達從此正式走上“輕重并舉”的道路。
王健林表示，到2020年形成商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊，徹底實現轉型升級。
“現金流”倒逼轉型？
對于地產界來講，昔日跑馬圈地的時代已漸漸日薄西山，一味追求規模的增長如今已沒有多大意義，轉型已成為擺在房企面前無法規避的選擇題，萬達亦無例外。
在為民不動產智庫負責人蔡為民看來，萬達此次的轉型實在是無奈而又必然的選擇，如果不轉型，萬達目前的財務狀況已經難以維持其高速發展的需求。
不同于住宅，商業地產的回報周期一般比較長。此前的萬達，為了能維持快速的規模增長，采取的萬達模式也異于很多“以持有物業為主”的商業地產。所謂的萬達模式，更多的是指萬達通過物業銷售來維持現金流開發的“以售養租”的模式。
換句話說，便是萬達通過自身的資源與品牌優勢去以較低的價格去獲取土地，借助萬達廣場和配套的商業，通過土地的快速升值將可售物業高價銷售，獲取高昂收益，回籠資金反哺商業。王健林曾表示：“我們獲得土地的成本比其他企業要便宜得很多，至少便宜一半。”
這就導致了萬達商業對于物業銷售的依賴性極強，2011-2013年，萬達商業地產的營業收入分別是508億、591億和868億元，其中絕大部分來自房產開發和銷售，而不是物業租賃和管理。據萬達最新發布的數據顯示，2014年全年萬達商業地產合同收入1827.3億元，其中房地產合同收入1601.5億元，占比近九成，比重之高可想而知。
另外，萬達要求每個項目爭取土地收購后18個月內完工，24個月內運營。
萬達模式的“快”，也注定萬達在招商依托于萬達商業地產的物業優勢，萬達旗下的如萬達院線、萬達百貨、北京大歌星KTV等業務也得到了急速的膨脹。
如今，新常態下，隨著商業地產的過剩，以及物業銷售速度和價格的增速減緩，以及土地價格的不斷攀高，昔日低價拿地的機會也越來越少。萬達的優勢正在逐步喪失。
與此同比，萬達每年的支出也呈現出一個不利的趨勢。
從銷售費用率看，2011-2014年上半年，相比于萬科、華潤、世茂等巨頭皆處于2%-4%的區間，過去，萬達商業地產的平均銷售費用率在5%以上，2014年上半年甚至飆至9%。從管理費用率看，2011-2013年，萬達商業地產的管理費用率為6%左右，一直處于行業高位。
王健林在年會上也坦言：“集團總部和各系統都存在管理費用偏高的問題。”
內憂外患之下，隨著萬達每年200億元以上的投資力度，萬達模式的后遺癥也在近幾年漸漸復發，現金資金在萬達的迅猛擴張下顯得“力不從心”。
據統計，萬達商業其經營活動產生的現金流這幾天一直處于一個下滑狀態，從2012年的115億元到2013年的69億元，到了2014年的上半年，這個數字已經跌至-89.5億元。
為了滿足資金的需求，萬達只能通過大規模融資來維持現金流，數據顯示，萬達商業地產的融資活動凈現金流連年維持在巨額狀態，2012年為185.51億元，2013年為379億元，2014年上半年為351.36億元。
另外，萬達手上還握有總建筑面積高達6790萬平方米的土地儲備，這些對于萬達來講也需要大量的資金投入。萬達雖然總資產高達5341億元，但截至2014年6月30日，萬達商業地產應付款達1449億，還有總額近1800億的銀行貸款及未償還債券。2014年末，萬達靠IPO融資288億港元(約230億元人民幣)，對此只能說是杯水車薪。
“對萬達而言，目前拿地的成本已經在增加，同時企業的規模增大后，整個管控成本也在加大。而通過輕資產的模式，能夠降低資金投入的成本，并且能夠獲得和別的優秀地產基金公司的合作。”房地產評論員嚴躍進告訴時代周報記者，輕資產模式，是否能夠順利持續下去，還需要時間的檢驗。“轉型背后，未來是否會侵蝕萬達的品牌力，也是需要提防的一個風險。”
“投資者要看到項目的可持續盈利性才會投資，萬達廣場等商業地產運營能否保證運營效益是一個挑戰。”中投顧問房地產研究院殷旭飛告訴時代周報記者，萬達雖然品牌聲譽高，但是各地影響因素不一，仍然面臨不小的風險與挑戰。
前路喜憂參半
王健林稱，到2020年萬達要形成商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊，徹底實現轉型升級。
相比狂風暴雨的商業地產，在文旅方面，萬達顯得更加平穩了許多，院線方面成功將AMC扭虧為盈，并推動其上市，成為全球規模最大的院線。如萬達旅業、影視公司、大歌星KTV等業務上均超額完成經營任務。
作為萬達廣場的升級版，文化、旅游為主題的萬達城也建成11座，計劃再建12-15座。
“相比別的商業地產，萬達可以依托商業地產項目，進行一個衍生開發。未來在商業開發的基礎上，能夠積極創造新的業務來源。同時，能夠將商業消費和文化消費的群體進行串聯，其難度并不是很大。”嚴躍進告訴時代周報記者。
中投顧問產業與政策研究中心主任扈志亮指出，萬達在商業、文旅兩大業務方面的根基已穩，只要維持其發展速度，到2020年勢必將成為集團的支柱業務。只是在金融、電商方面，萬達尚處于摸索階段，還需進一步加強，接下來的幾年，萬達的重心將放于金融和電商兩大業務上。
電商上，萬達與百度、騰 訊合資成立飛凡電子商務有限公司，聯手打造全球最大的O2O電子商務公司，也為其帶來了利好。金融業務上，隨著萬達收購了快錢，萬達在金融板塊上也擁有了自己的支付工具，算是成功地走完了第一步。
“萬達由于已經有了比較好的品牌力，所以轉型后依然會有很多客戶和消費者關注。”嚴躍進表示，對于萬達來講，轉型成功的關鍵在于要有一個可持續的資金補給模式，應該借上市的身份在融資規模和渠道方面加大拓展。
“電商板塊是萬達迎合互聯網時代，整合線上線下資源，實現O2O商業模式轉型的需要，金融則有利于將萬達四大業務板塊更好地融合為一體，在資金、資源配置上更加靈活。”殷旭飛表示，要實現資源的實際整合，做到輕資產模式還有很長一段路要走。
本文來源于時代周報，如牽涉版權問題請與管理員聯系，謝謝！
