1）配套招商人員配備：

 

　　以我們為例：目前11家商場，配套共需招商面積45000左右，配套面積一般在50-2000不等，按平均300平米/家，則需招商150家，而按每家需準備3-5家備選客戶，則商源準備應在450-750家左右，若不與代理合作，全部由自己招商人員完成，則按一個人平均負責50-100家客戶計算。至于是50還是100，要根據招商人員經驗和素質界定。按此可推算出需要配備多少招商人員。

 

　　2）組合：

 

　　以我們為例：目前配套招商共有7人，其中包括一名總監、一名經理，一名副經理，共分三個小組，經理和副經理分別兼任2個小組組長。這樣的好處是：1、中層與基層無縫對接，真實反應一線情況；2、三小組間相互競爭。

 

　　3）競爭：

 

　　A、全部銷控上墻，公開業績與鑒約人; 

 

　　B、小組間競賽； 

 

　　C、除業績以外的評分：如日周報完成率、考勤等評分。 

 

　　D、每月公開評分一次，連續三個月排名末位，警示一次，連續三次警示，淘汰。

 

　　4）激勵： 

 

　　A、使命感，樹立員工使命感與信心。 

 

　　B、所有中層管理人員全部從基層做起，層層提升，公開評分，由招商人員競爭組長，小組長競爭副經理和經理。 

 

　　C、按業績計發招商薪酬提成傭金； 

 

　　D、在不損害公司利益情況下，盡可能創造條件、創造通道幫助招商人員成功簽約。 

 

　　E、創造機會讓招商人員得到更多培訓，讓其感受到自己不斷成長。 

 

　　概括為：物質、職業升遷與成就感、使命感共同相結合

 

　　最好能在開業倒計時一年半左右以上時間開始接洽目標客戶。物業條件各不相同，影院要求層高柱距等，具體參考影院物業條件要求。

 

　　招商主力店如電影院在建筑設計時就要確定即建筑封頂時，一定主力店是絕對符合要求的，次主力店等滿足基本物業要求。（北京萬悅-世新）

 

　　2、招商策劃的重點？

 

　　規劃、招商不能分開說，招商必須要結合前期的規劃，而規劃又來源于調研，一個好的商業體需要整體業態規劃，這個不僅在與招商，前期的規劃定位才是最重要的。

 

　　招商的重點其實是基于前面需要準備的部分，那些才是更重要的，比如你基于前期的一個市場調研規劃和定位以后，知道整個樓零售百貨占比多少、配套占比多少，配套里邊會分餐飲業占多少，娛樂占多少，社區服務占多少等，這些占比出來后，再細分，如：餐飲里面，又細分為：西餐、中餐、快餐、休閑餐等等，然后中餐里面又分中式的簡餐、中式的快餐、正餐，然后西式也分正餐、簡餐、快餐、休閑餐等，然后再按時間段做一個配比，再有的放矢去招商，這個才是最重要。

 

　　3、對招商人員的實操工作如何監管？

 

　　一、給他們最大程度的信任。

 

　　二、日報、周報制度。比較忙的話，不要求日報，但至少要有周報，客戶信息，每周要求至少開發3-5個新的客戶，周報每周五上報，每周一次例會，及時溝能與客戶對接的最新進展。

 

　　4、關于招商人員的分工

 

　　配套的分工，以我們為例，在廣西有近20家，在做的11家店，招商時同時洽談，不建議把配套的招商人員按百貨的業態分，原因：

 

　　1)要求團隊是復式的思維，要求每個場都清楚、每個業態都要接觸到；

 

　　2)談客戶彩取捆綁式、戰略合作。

 

　　3)在分工和幫助成長方面，彩取老幫新，組長要帶領組里較弱的人員成長。

 

　　4)不認同百貨類的按業態細分的做法，每個招商人員所有的項目、所有的業態都要跟。

 

　　這樣的好處：

 

　　1）、任何一個人走了，都不用擔心，因為每個人都是均衡、全面發展的；

 

　　2）、某個商場、單店的調整，沒有某個業態，也不會出現某個人不用做事，袖手旁觀的現象，必須是團隊做戰。不主張分項目、分品類，所以我這里不擔心臨時換將問題。

 

　　5、如何最大化規避招商人員的利益沖突導至惡性競爭？

 

　　如果2個以上客戶同時看中一家商戶，最終誰能簽約。這是好事情，我們采取的措施，以物業條件、商務條件PK，決定權在我或更高領導層，招商人員只有上報權，并沒有最終的決定權。

 

　　6、招商激勵措施

 

　　1)首先領導以身做責；

 

　　2)管理者需要公正的、公開的、公平的處理招商人員的問題；

 

　　3)給到業務員使命感，對團隊成員灌輸：如果想清閑請換部門；要打造一個公司最專業、最團結、最有上進心的團隊，如果不能跟大家一條心，那么請離開。

 

　　4)成就感，給團隊每個成員成就感，成就他們，讓他們每天都能看到自己的進步，每天都能夠從團隊里學到東西；

 

　　5)上升的空間，獎金上盡可能的為團隊爭取。

 

　　總結，棍棒（競爭、考核機制）、羅卜（薪金機制）、皇冠（使命感）、餅干甜心（成就感，簽約的喜悅和自信）共同使用。

 

　　7、對于空降的領導，如何快速帶領團隊？

 

　　如果要管招商的話，分兩種情況：

 

　　1)有經驗，只要結合自己的經驗，帶領團隊，讓團隊看到希望，并激勵；

 

　　2)沒經驗，不如信任團隊，創造更好的條件，讓團隊成功，讓專業的人做專業的事情，你要把控的就是公平性。

 

　　8、如果招商激勵比例不太大，可以從哪些方面鼓勵員工的積極性呢？

 

　　從使命感、成就感和成長性幾個方面，為成員創造條件。不物質上不行，就在心理上給到足夠的強大。

 

　　所謂的使命感是讓成員感受到來到這個團隊是一起做一個事業，而不是打工；其二，成就感，簽約的成就感，成功感，能看到自己不斷的成長，需要不斷鼓勵；三，創造學習、開拓眼界的機會。給招商人員更高的平臺，給他們參與主力店洽談的機會，給他們外地考察學習的機會。（港龍城盧洋）

 

　　9、如何解決主力店規劃、摸底、評估、引入？

 

　　在前期規劃階段，對主力店就有規劃，已經知道想要引入什么類型的業態，會選一些備選品牌進行談判。會根據每個品牌能夠給到的商務條件、品牌自身的物點（知名度、能帶來的人流等）等方面進行綜合評判。

 

　　那至于對主力店招商的摸底的話。我們按國際品牌、國內品牌、區內品牌、當地特色品牌這樣來分，當地的和區內的了解起來都不難，那其它的跟競爭對手或其它同行了解一下，是可以了解的。

 

　　10、二次調整招商中的節點把控及重點、難點? 

 

　　答：重點：新店搶開業時間，老店調整。配套招商面積在1000㎡以上的，規劃，定位，招商政策要在開業前至少6個月以上完成。洽談期3個月，裝修期3個月，開業前至少6個月以上時就要進行具體的招商工作。

 

　　難點：1、各個業態要重新協商調整；2、工程上要滿足新調整的業態，如工程上不能滿足，可以適當調整免租期等政策；3、注意樓層，動線，展示面，預留出入口等問題。

 

　　11、自持與銷售的比例？

 

　　答：具體看開發商的情況而定：

 

　　1、按目前整體市場環境，建議能銷售還是盡快銷售的好，但一般政府規定商業自持比例不能低于40%。

 

　　2、如果對于周邊的政府規劃和自身條件比較自信，可以自持為主。

 

　　3、返租目前市場上木有見到較成功的案例，不建議。

 

　　面臨問題：銷售后掙快錢，但小業主自己租賃會對整體規劃有影響，要在前期與小業主達成一致。