第一階段：地產單核或“強地產+弱產業”階段，地產屬性強于產業屬性——在這一階段，重資產比重會適度高于輕資產，公司呈現快速爆發的成長期。

 

　　該階段產業地產表現為產業發展相對初級，依舊需要依靠地產業務來平衡現金流和前期投入。管理園區數量，尤其是具備盈利能力的成熟園區數量相對較少，與產業發展服務相關的收入占比相對較低，約10-20%左右。由于該階段企業更多具備地產屬性，園區內產業升級程度和園區成熟度不夠，因此合理估值應該與地產企業類似，并依據其產業經營好壞適度溢價。

 

　　目前很多草創階段的中小產業地產商、銷售型為主的產業地產商以及謀求轉型產業地產商的傳統房企都處于這個階段，是目前中國產業地產群體中數量最龐大的一群。它們不少是希望把產業地產做成核心業務的，但是短期的經營業績壓力甚至是生存壓力逼迫它們不得不更多依賴地產方面的銷售。是上是下，存乎一心，這一階段考驗的是企業的抗壓能力、毅力與決心和是否有長遠的計劃。

 

　　第二階段：單核向多核轉化階段，地產與產業屬性齊頭并進，業務機構與產業發展升級——在這一階段，輕重資產比重要達到均衡，公司達到穩步增長的成熟期。

 

　　該階段公司基本面開始與傳統地產企業出現明顯區別，表現為產業發展服務相關的收入占比提升（20%-30%）。企業異地復制成功，且一個或者多個園區開始有能力對區內產業進行升級調整。該階段對應企業估值將與地產企業逐步脫離，并開始體現出較強的現金流、輕資產化和服務屬性特征。

 

　　一些全國性、品牌性的產業地產商已經開始步入這個階段或者初步具備這個階段的素質，如華夏幸福、聯東、光谷聯合、天安數碼城、蘇州工業園、張江高科、華南城、宇培等，它們服務產業的能力已經具有內生可持續性，并呈現與地產脫鉤的趨勢。只不過，它們的重資產化仍然比較明顯，這也是因為產業地產的政府扶持以及金融平臺仍過于欠缺。這些企業是真心實意在做產業地產的，我們也相信隨著資金環境的改善和企業運營逐漸進入成熟，它們會成為中國產業地產的扛鼎力量。

 

　　第三階段：“地產+產業”多核多元成熟階段，形成內生、閉合、循環的大平臺屬性——在這一階段，輕資產比重要不斷高于重資產，公司成長進入一個平臺期。

 

　　該階段企業收入呈現多元化，產業發展服務、PE創投、園區租金收入有望超地產業務。此外，伴隨產業全球擴張，園區服務企開始走國際化道路，海外收入增加。

 

　　很遺憾，中國目前還沒有這樣的產業地產商，當然有部分具有潛力的“種子選手”，我們還有待持續觀察期表現。普洛斯、裕廊這些海外高手有很多值得我們學習的閃光點，當然也有很多與中國國情水土不服的問題。總之，我們衷心希望第二階段的產業地產商們能夠扎實把產業服務部分做強，早日進入第三階段，那將是中國產業地產巔峰時代的起點。

 

　　國內主要產業地產商應該對標的國際范本

 

　　類型一：聯東、萬通、宇培、光谷聯合

 

　　對標范本：普洛斯（GLP）

 

　　萬通和宇培是明確提出要學習普洛斯的，它們發基金、并購、建倉庫、租賃以及評價體系等一套流程幾乎就是普洛斯的cospaly,萬通從普洛斯挖人，宇培則做過普洛斯的代工和子公司，現在二者物流地產做得也是有板有眼，目前萬通資產管理規模號稱國內僅次于普洛斯，并已經發行了2只工業地產人民幣基金，宇培則可能在三年內資產面積超過300萬平方米，并正在籌備赴港上市。

 

    　聯東也在內部提出要學習普洛斯，不過目前還僅限于學習普洛斯的管理體系與理念，不涉及具體經營模式。畢竟，聯東現在還屬于銷售為主，它很像住宅領域早期的萬科和商業領域早期的萬達，專注于銷售產品。但隨著規模越來越大，聯東也要像“二萬”一樣，必須走向持有和管理。由于聯東擅長做的是標準化產品，很適合統一打包運作，作為證券化和金融產品來做，所以普洛斯也是聯東長期學習的最佳對象。

 

　　聯東的情況也適用于光谷聯合。光谷聯合最強的是產業鏈一體化，并且很多配套的業務都由自己掌控，形成一套閉合鏈條。隨著全國規模的擴張，光谷聯合也必然走向持有管理，屆時其綜合能力可以得到更明顯的體現，這些都是走普洛斯模式的先天優勢，或許會體現得比普洛斯更多多元多彩一些。

 

　　類型二：華夏幸福、蘇州工業園、宏泰發展

 

　　對標范本：裕廊（騰飛）

 

　　華夏幸福、宏泰發展是目前國內以民營資本推動的“產城共榮”模式典范，蘇州工業園則是另一個獨一無二的兩個國家共同推動的成功試驗區。

 

　　與類型一中的產業地產開發商不同，華夏幸福、宏泰發展和蘇州工業園都屬于創造需求并不斷升級需求，是在盤活存量的基礎上繼續制造增量，并實現深度的產城融合，是中國目前城市運營層面最需要的發展模式。

 

　　毫無疑問，它們的對標范本是新加坡裕廊集團。裕廊集團為何備受認可？就在于其極為前瞻的規劃先行和絕對市場化的產城運營，根據項目所在區域的自身條件和外部發展機遇，并結合該園區的長遠發展和全球趨勢進行定位，從而準確選擇出最適合該園區發展的支柱產業。這不是一勞永逸的，而是不斷持續發展升級的過程，在這個過程中，裕廊集團自身也在不斷升級。

 

　　在裕廊模式下，利用與政府以及產業巨頭的深度資源對接合作，順利引入支柱產業的龍頭企業入駐，并以此為核心，以當地政策支持和資金支持為輔助，實現產業鏈合理延伸。

 

　　園區的不斷發展也反過來提高園區管理集團自身管理技術和資本的積累，并有望根據自身能力與外部需求變化，進一步發展新的核心產業，從而不斷增強產業鏈各環節的實力，提高企業和園區的整體競爭力。在此過程中，園區管理集團可能會適當介入有前景的相關行業中，以拓展未來盈利模式。

 

　　裕廊集團在逐漸發展中，各個環節都能夠獨立作戰，比如產業地產輸出平臺騰飛集團、城市區域規劃專業機構裕廊咨詢等等，形成集團軍作戰。

 

　　華夏幸福、宏泰發展和蘇州工業園已經在固安、龍河和蘇州證明了自己，并已經展開了全國擴張和輸出。現在，它們最需要證明自己的就是，房地產屬性逐漸要淡化，而區域規劃、招商能力、產業孵化扶植引導升級等一系列能力要增強并實現更好的盈利，未來如裕廊一般以細胞分裂的形式獨立出來并非不可能，也有利于資本市場更清晰的估值。

 

　　類型三：億達中國、天安數碼城、張江高科、漕河涇

 

　　對標范本：硅谷

 

　　嚴格來說硅谷并不是一個具體的運營主體，而是一種模式的集合。硅谷的成功是市場與模式的成功，其在人才輸入、成果轉化、政策優惠、企業孵化、服務外包、文化營造、資本對接、配套服務等各個方面在全球獨執牛耳，具體資料就不展開了，公開信息中有很多細致的解讀。

 

　　億達、天安、張江和漕河涇都是以高科技企業為主要客戶，其標志性的項目如大連軟件園、深圳天安數碼城、張江高科園區和漕河涇開發區都是國內名列前茅的優秀科技園區，但是與硅谷的機制、文化、孵化能力方面仍有很大的差距。尤其是目前四者都有對外輸出擴張的嘗試，但能否復制第一個項目的成功還是很大的問號。

 

　　以硅谷為對標范本，考驗的不是產業地產商的硬實力，而是軟實力，成為服務的整合、提供及管理者，這是核心競爭力——你的機制如何？園區的文化如何打造？服務整合、管理與外包能力如何？孵化眼光、投資能力和退出渠道如何？在這方面，國產四大金剛必須要做得更出色才行。

 

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