相對于以前熱火朝天的市場行情，2014年以來，房地產行業即便不是墜入了冬天，也已經漸感秋天的涼意了。房地產開發就像在戰場上“攻山頭”，對于企業來說，當行業景氣度下降，“山頭”越來越難攻，更需要一群充滿斗志的青年戰士奮勇沖鋒在一線。如何擁有一批得力又穩定的勇士，是每一個房企要面對的問題。

 

一、空降不靠譜，想要強大還需自身造血

 

房地產行業的員工流動率長期保持在正常水平的3倍左右。隨著整個房地產進入拐點，強者愈強的跡象越來越明顯，對人才的爭奪也愈發激烈。面對壓力，不少企業都會使出外聘“空降兵”的策略。“空降兵”能夠為企業帶來新思維，而且由于其在企業內部沒有過度的人情關系，在推薦改革時，能夠更為果敢。然而，從過去幾年的實際情況來看，很多醉心于“空降兵”的房企并未能留住高薪挖來的人才。

 

“空降兵”之于企業，猶如外部輸血——不同的是，對人的外部輸血可能能解一時缺血，但對于企業來說，如果輸入的血液血型不對，反而對企業的肌體有害，即便血型對號，依然面臨著一系列的融合。總體而言，“空降兵”只可以作為輔助手段，企業要想發展壯大，必須要有內生的持續造血功能，培養起一支精明強干的年輕人才隊伍。

 

此前較早發力的標桿房企A和B均表現出色。一個很重要的原因是，他們都較早地建立起了培養青年近衛軍的體系，使得自身能夠源源不斷地生產出優秀的人才，適應市場的變化和業務開拓的需要。相比之下，大多數的房企由于在粗放發展時期忽略了人才隊伍的建設，如今必須迎頭惡補趕上。A企的“仕官生”，以及B企的“海之子”值得學習。

 

二、招聘體系：環環相扣，保證優中選優

 

十年樹木，百年樹人，企業人才培養是一個系統的工作。為此，A企和B企都建立了一條環環相扣的完整鏈條，在整體上保證整個計劃不是游擊戰，而是層層推進的陣地戰。兩個企業具體的體系如下：

 

表1 A企和B企的校園人才招聘體系

 

 

三、培養體系：螺旋上升、鍛造精英人才

 

1、A企：以“仕官生”為例

 

校招生在進入A企的第一年內紅，將接受系統的培訓，包括：入職引導、興業考察、通用素質培訓、專業技能培訓、只是拓展和思維拓展訓練。其中，技能培訓主要通過老師幫帶、小組診斷、案例分析等方式進行；知識拓展通過講析、專題培訓、專題講座等方式進行；思維拓展訓練通過團隊建設、實踐管理、新職員入職培訓、消費心理學培訓等方式進行。整體而言，A企為仕官生設計了較完善的早期發展計劃，具體規劃如下：

 

表3 A企的仕官生早期發展計劃

 

 

2、B企：以“起航計劃”為例

 

B企同樣設計了一套完整的培訓計劃——“職業基石行動”。“海之子”可以從中獲得按房地產開發流程設計的系列專業課程，同時他們還將獲得系統的人力資源工具支持，全面錘煉其錘煉職業能力、職業思維、職業方式。

 

通過針對“職業基石行動”中獨有特色的一環——“海之子啟航計劃”——B企以三大支撐機制，獨具特色的定制化的培訓體系，以及開放式培養和鏈條式培養兼備為基點，構筑起內部培養晉升體系。

 

（1）三大支撐機制

 

1）集中入職培訓制

畢業生進入公司后，先在培訓中心進行15天的“啟航班”入職培訓，通過灌輸核心價值觀、描述長遠目標和感知公司精品產品和服務，擬真地營造并使其體驗未來的實際工作感受，幫助畢業生形成企業的職業公民意識和長期歸屬感。

 

“啟航班”施行參與式培訓，即從培訓方案的策劃到執行，從培訓服務到效果評估，新員工都要承擔培訓管理和與他人共同提升的責任。人力資源部在其中的角色是塑造歸屬感、引導意識、提升技能、盤點素質；學員則以輸出產品為導向。

 

2）導師制、輪崗制

畢業生員工返回各自崗位后，將進入“啟航計劃”持續2~3年的標準化管理中。公司有側重地創造過渡環境，并且預演未來公司對他們的要求。通過入職導師制和目標管理制，帶動畢業生完成崗位工作的專業化；同時，他們被要求參加一系列的職業養成培訓，其中包括一系列的業務流程菜單式課程、項目現場帶教、樓盤特點研習、輪崗交流等，以提升他們對房地產行業的職業視野和能力。

 

3）目標管理制和期末答辯制

通過人才盤點和合理留用，將對畢業生員工的培養落實在對他們的具體使用上。在見習期末和入職指導期末，畢業生員工都將參加相應答辯，其直接主管、人力資源部、主管部門領導和入職導師將作為答辯委員給予指導意見。公司每年會評選標桿級“海之子”作為定期固定的考察方式。此外，后續的“海之子錘煉計劃”將作為人才盤點和任用的重要平臺，其結果將促進關鍵人才在各個業務部門和地區之間的平穩流動。

 

（2）定制化的培訓體系

 

針對“海之子”員工群體，B企安排了定制化的培訓體系；有潛質的員工將在職業生涯的不同階段進入“員工錘煉計劃”、“經理研習營”、“領導力發展計劃”，甚至輸送具有發展潛質的優秀員工攻讀MBA或EMBA等學位課程，或者到國外脫產進修等，有針對性地為未來發展儲備更豐富的經驗和技能。

 

（3）開放式+鏈條式培養

 

1）開放式的跨區域人才培養和使用

在“海納計劃”中，工程與合約類人才在申請具體職位的同時，還能申請“國際工程與合約專才培養項目”。跨域新員工培養專案的目的在于吸納并培養有潛質的工程合約人才。

 

2）鏈條式的全行業人才培養和使用

B企業務發展呈現產業化態勢，擁有從投資、專業設計、開發、營銷、客戶服務到物業管理的完整的產業鏈條。在這種產業發展態勢下，中海地產鼓勵各鏈條之間人才的流動，以促進員工能力的復合增值。

 

四、總結

 

俗話說，打鐵還需自身硬。“空降兵”固然可以帶來新思維，甚至變革整個企業，但是這樣的概率實在太低。對于尚有余力的企業來說，打造一支業務過硬，文化認同，強悍又穩定的青年人才隊伍，才是在未來市場上決勝的關鍵因素之一。A企和B企已經以堅實的業績對其戰略提交了很好的答卷，值得行業其他企業借鑒。

 

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