在買方市場主導的白銀十年，房地產越來越清醒地認識到，拿地即賺錢的時代已經過去了，做地產必須回到企業原點，扎實做好產品與服務，這才是白銀十年的王道。
 

而目前熱火朝天的全民營銷，只是房企為了快速賣房的一種渠道與理念創新，它或許只是一種短期行為，在更長的時間軸線上，房企要回答，消費者為什么要買你的房子，你的產品競爭力在哪里？你的服務有什么差異化？……這些問題房企若不能直接回答并成功實踐，未來的路將不再樂觀。

 

 

▌一、成長型房企在保安全前提下死磕規模

 

地產進入千億時代后，很多房企在回歸產品與服務的同時，也發現規模是一個綜合競爭力的表現。在過去幾年中，很多房企在“規模戰略”上頻頻出招。

 

首先，很多房企主動舍棄部分利潤，以價換量，快速出貨，最終迅速拉升規模，涌現出N匹黑馬；其次，很多房企在產品線上聚焦“主流剛需”市場，切實提升剛需、首置產品的結構占比，以此更快速地去化；再次，調整城市布局，許多房企將主戰場從過去的三、四線轉向一、二線，由于一線城市的相對高房價，這種高基數帶來的規模增長更加事半功倍。某種程度上，城市布局結構的升級也是快速做大規模的一種策略。

 

▌二、規模房企強調從波動式向穩定式增長

 

大型房企具備較大規模后，開始擔憂過去大起大落的波動式增長，更希望轉變到穩定式增長的軌道上來，走向內生的質量型增長。

 

什么是質量型增長？房企往往將其歸集為提升ROE（凈資產的收益率），那么白銀時代房企如何提升ROE？根據杜邦財務體系，ROE大小核心取決于銷售利潤率、資金周轉率和權益乘數三個指標相乘，房企提升ROE，核心策略就是要迅速補課“最短板”，且改變能夠改變的。

 

第一，銷售利潤率這個指標，房企其實已經很難改變。個中原因就在于房地產經過十余年的市場化洗禮和內部競爭力塑造，無論是聚焦高端、高溢價、凈利潤20%左右的房企，還是追求薄利多銷，凈利潤率僅5~10%的房企，都已經形成各自領域的利潤穩定性，因為這些企業不同的毛利率偏好，也對應著企業內部價值鏈（成本管控、銷售）和外部價值鏈（供應商戰略合作、優勝劣汰）的差異策略和多年實踐。

 

而在未來，房企要找到和鞏固自己的利潤區和生態鏈，比如與利潤區匹配的團隊、匹配的產品、匹配的供應商、匹配的客戶群，最終形成自己相對固定的生態模式。

 

第二，資產周轉率這個指標，房地產企業尤其是百強房企之間的差距已經不大。應該說，過去企業獨特的高周轉能力還是企業的核心競爭力，但目前伴隨房地產行業運營能力的整體提升，高周轉已演變為房企的一種必備技能。對于高周轉戰略，開發商都在朝著更多工作前置（比如更多把串行變成并行），更好的優化高層前期決策點，更好的實現設計、營銷、成本的三大協同以及壓縮技術工期等全面發力。總結起來就是，房企尤其是百強房企在高周轉這一塊可以提升的空間不大。

 

由上可見，前2個指標一則企業已經定型，二則企業間差距不大，房企要做大ROE，就只有從權益乘數即金融切入了。事實上，國內房地產金融化才剛剛開始，對于房企而言，可以成長和提升的空間非常大。

 

首先，可提升金融信譽等級，不同房企的金融信譽等級差異，使得融資成本差別大，比如目前很多中型房企融資成本達15%甚至更高，而中海、華潤置地等大型房企融資利率才3~5%。

 

其次，用更少的錢撬動更多資金杠桿，比如萬科嘗試的小股操盤模式，這種模式意義在于，一則屬于輕資產模式更安全，二則凈收益率更高。當然，這個過程中，也要找到與企業自身擴張或穩健戰略匹配的融資策略，資產負債率太高很可能會再現第2個、第3個順馳，太低又掣肘企業擴張成長，所以負債率合適安全最重要。

 

可以推演的是，未來房企要質量型增長，提升ROE，能夠做更大改良的空間還在于財務能力提升。

 

▌三、房企未來之道：陽光互惠、持久共生

 

1、與政府合作：從 “地下模式”到“陽光模式”

 

房地產行業初期，開發商跟政府合作，更多依靠人脈，依靠關系，甚至是尋租方式去拿到地塊。伴隨房地產市場化程度提升和政府對“市場的歸市場，政府的歸政府”的調控定調，未來房企與政府的合作，將越來越“陽光化”。

 

其核心表現就是房企與政府的合作，會從過去的人脈模式轉變到房企會以獨特商業模式、獨特資源去跟政府談判。比如朗詩用綠色環保地產、綠地以城市地標如超高層寫字樓、中南集團以造城專家、華夏幸福用產業地產增加稅收就業和經濟增長的模式與政府的溝通……

 

“陽光化”將是未來房地產政企合作的必然方向，但需要提醒的是，陽光化的前期在于房企要提前形成有特色的商業模式，要有獨特的核心競爭力。

 

2、與銀行合作：開發商要“自強”，強化現金流與彈性經營計劃

 

銀行號稱房地產的“銀根”，其重要性顯而易見。但銀行考慮到自身風險和安全，往往對于房企的貸款更多表現出一種“只愿錦上添花、不敢雪中送炭”的心態。

 

房地產內部經營特別是經營性現金流一旦出現問題，銀行就會馬上嚴肅對待，甚至提前終止對企業的貸款。特別是在微利和多變的房地產白銀十年里，市場風云變化，難以預測，我認為，未來聰明的房企不會固守一成不變的戰略，而更強調建立一種彈性的經營計劃和現金流管理體系，強化內功，方能應對多變的市場。

 

另外，未來房企跟銀行合作會更在乎規模效應，成長型房企必須迅速做大規模，才能擁有更多與銀行談判的籌碼和資本。這就好比百億之前，往往都是房企去找銀行借款，而一旦越過100億規模，銀行和其他金融機構就會主動找上們來，當然100億這個門檻標準，正在快速提升。

 

3、供方同路人：對伙伴更開放，倒逼房企內部管理變革

 

首先，房企要意識到，未來房企的競爭是供應鏈的競爭，這種供應鏈競爭核心表現為供應商結構的競爭，即你有什么樣的供應商結構，你就有什么樣的成本水平。某種程度上，未來大型標桿房企成本管理之間的競爭，將不再是簡單意義上成本管理水平的競爭，而是轉變為各自合作供應商數量、資質、結構和合作深度的綜合競爭。

 

其次，房企必須打破甲、乙方思維，將供應商與開發商平等視為項目價值鏈上的不同部門，彼此合作也由過去的短期合作向長期合作方向邁進，而不是一味壓榨供應商，否則最終利益受損的還是自己。比如龍湖就把供應商成為“同路人”，始終強調與供應商一起成長，雙贏持久。

 

再次，優秀的房企還可以嘗試以更加開放的心態面對供應商，不少標桿房企嘗試用外部價值鏈來倒逼或是主動刺激內部價值鏈的改善和優化。

 

比如，對于變更和現場簽證，供應商往往是最有動力即時錄入合同的，優秀的企業完全可以把官網錄入的接口開放，供應商就會很快錄入合同變更或簽證，最終倒逼房企內部管理變革和提升執行力。

 

4、客戶平臺化：有人流，有信任，就有“大未來”

 

移動互聯網時代，房企尤其要在營銷端加速變革創新。比如，在前端的策劃銷售環節，通過移動互聯網做更多的營銷創新，線上做品牌，線下做銷售，完美打造O2O營銷新模式，又甚至不排除未來整個營銷關鍵節點在線上全部實現。

 

而在后端社區維度做好服務創新，用移動互聯網整合資源，打造社區平臺，如花樣年的彩生活平臺就是先行者。花樣年總裁潘軍強調，“請不要叫我開發商，我們是社區服務商，我們只要牢牢掌握了社區終端，就等于掌握了未來。”

 

事實上，開發商與業主同在一個小區，是最容易建立信任關系的，一則因為業主買房就自然對開發商品牌是相對認可的，二則開發商物業與業主同在一個小區，抬頭不見低頭見，只要用心服務與經營，是更容易建立信任關系的。有了人流，又建立了自身與業主的信任關系，那么后期各種各樣的商業盈利模式就水到渠成了。

 

總之，未來中國房地產會從增量市場轉向存量市場，整個樓市也將從黃金十年轉向白銀十年，房企要想決勝未來，必須回歸和重視產品與服務，在產品上強調差異化與高性價比，在服務上比拼細節與打造新興生活方式。因為在未來，房地產賣的已不僅僅是房子，而是一種生活方式，一種更時尚、更健康、更綠色的生活狀態，未來開發商，將定位于成為城市新興生活方式的提供商。

 

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