核心提示：昨日，服務萬科20年的高級副總裁肖莉正式請辭。作為創業級元老，肖莉的離職對于當下的萬科而言更具標志意義——以王石為核心的創業“夢一代”正在淡出舞臺，“去王石化”在萬科持續推進，繼任者郁氏班底漸次清晰。

    建立事業合伙人制度、聯手淘寶賣房、引入百度LBS技術，萬科今年在互聯網方面的實踐如疾風勁雨。但在萬科總裁郁亮看來，這還只是開始。

 

　　9月29日，郁亮接受21世紀經濟報道記者專訪時透露，萬科正在進行一系列合伙人制度2.0、3.0版本的思考和變革，同時正在準備去“精英化”，從組織、業務和管理全方位適應互聯網時代的新常態。

 

　　郁亮指出，房地產行業進入白銀時代后，類似今年房地產業的“低迷”也將是常態。

 

　　這種低迷是相對于過去的黃金時代而言的，而當前房地產市場的根本問題是整體供應過剩，預期改變了，投資、投機需求已退出市場。各家公司都要適應這種新常態，否則將被淘汰。
 

 

　　萬科生態系統：新三大業務

 

　　“時代帶來的變化已經沖擊一切了，為什么我們還覺得與此無關呢？”郁亮說，萬科是房地產行業中第一家提出白銀時代到來，并主動積極去應對的公司。

 

　　然而，在3年多前第一次提出“城市配套服務商”概念的時候，郁亮腦海中并沒有萬科未來業務清晰的模樣。而現在，經過幾年時間的摸索后，郁亮說，他們剛剛梳理清楚了公司的三塊業務：首先是住宅地產，未來10年仍然占大比例，肯定還會超過50%。

 

　　據萬科測算，住宅業務未來每年增長個位數的可能性很大，即使不增長，其年銷售額約為8萬億，5%的利潤就是4000億，10%的利潤則是8000億。

 

　　其次消費體驗地產。就是做類似于新加坡的鄰里中心——供若干小區共用的消費體驗中心。郁亮舉例說，9月28日開業的東莞生活中心，30%多是餐飲。全城100多萬人口，開業當天來了20多萬人；還有未來的社區養老，都是圍繞客戶多元化需求做的；另外還有消費體驗類，包括旅游地產。

 

　　商業地產方面包括寫字樓、物流，甚至是文體類產業等，都是為城市發展配套服務的、城市轉型升級所必須的，這些是幫助萬科賺錢的。

 

　　郁亮并不認為萬科在做多元化，他說，萬科是從多元化走過來的，目前的所有業務都是圍繞城市配套服務來做的，仍然是做物業開發和運營。

 

　　對于這三塊業務的比例，郁亮說沒有固定的模式，“城市配套服務商是個生態系統，是自然進化的結果，而不是刻意規劃的”。他認為，工業時代的管理思維是線性的，按照比例定下來去做；而互聯網時代的公司戰略不能夠按照過去那樣線性規劃，而是搭建平臺，讓各類業務自然發展。

 

　　至于互聯網、金融以及國際化，郁亮認為都是做上述主要業務的輔助手段和工具，是一些創新方式，并不是獨立的業務，而是貫穿于所有業務中。

 

　　截至29日，萬科業務層面在互聯網上的嘗試已經初見效果。郁亮說，自從開始淘寶賣房后，迄今已收金13億，900多套房，每套抵扣了4萬2，相當于節約了營銷成本。“這個是長尾理論帶來的客戶，并且是跨地域實現的。”郁亮說，用互聯網思想來改變營銷環節，還只是第一步。

 

　　合伙人制的2.0版本

 

　　在新的業務模式和架構逐漸清晰的同時，萬科也在進行制度管理的變革。郁亮認為，時代變了，沒有成功的企業，只有時代的企業。每個人都要適應新常態。職業經理人制度意味著專業主義的盛行，并因之得到高回報；但到了互聯網時代，這個架構就有問題了，職業經理人制度也需要提高和升級。

    今年3月份，萬科第一次提出要建立事業合伙人制度。在過去職業經理人制的“共創，共享”之間，加上了“共擔”，變為合伙人制度，這樣將員工和股東融為一體，解決了公司管理中客戶第一，員工和股東誰第二的爭論問題，是公司管理的創新。

 

　　具體地，萬科合伙人制度設置了雙重機制，以保證這個制度的均衡，一個是公司層面的持股計劃，一個是項目跟投，這個設置可以避免跟投層面的利益輸送和利益轉移問題。

 

　　“這樣一來，合作方更放心了，利益分配上也是均衡機制，無論是萬科集團總部做投資方、還是外部資金做投資方，萬科員工做投資方，三者的利益分配是一樣的，誰也沒有優先權。”郁亮說。

 

　　與之相配套的是小股操盤、輕資產，這與合伙人制度是一體的。郁亮透露，萬科合伙人制度的2.0、3.0版本，設想把產業鏈的上下游、資金方、土地方，以及總包、設計、營銷等都變成合伙人，類似互聯網所說的眾包、眾籌。

 

　　比如總包方也可以變為合伙人。如果項目有質量問題，在結算時會全暴露，這樣分本金很容易，但分紅利很難。所以通過該制度，偷工減料之類會變少，會提升施工效率，減少監管成本。

 

　　郁亮不斷提到凱文·凱利的生態系統概念，“未來一定是去精英化，去金字塔架構，建立平臺化機制”，他說，最能體現萬科互聯網思想的，不是營銷方面的創新，而是去精英化。

 

　　萬科“去精英化”體現在企業的方方面面，這是基于互聯網時代的要求。業務結構上，更加關注普通人，萬科鼓勵一線公司去做藍領住宅，中國經濟要真正拉動內需，需要1億農民工進城市民化，他們買房子是最基本的需求，而他們的收入已經超過大學生或部分白領。

 

　　此外，管理團隊要去精英意識，“我們只不過是合伙人的召集人而已，不分高級、普通合伙人。要從我本人開始去精英化，很難”。郁亮坦言，這件事也是剛剛開始做，可以繼續觀察。

 

　　找不到客戶的房企最危險

 

　　“時代帶來的變化已經沖擊一切了，為什么我們還覺得與此無關呢？”

 

　　從2008年開始，萬科一直在思考和踐行著變革。外部環境不斷對這個行業施加著影響。

 

　　對于當前調控政策中正在改變的限購限貸取消問題，郁亮認為，歷史地看信貸，其在房企融資中的作用逐步在降低，房企從銀行獲得的資金不太多；而個貸方面目前銀行現在還是很支持，因為大企業投資意愿不強烈，個貸仍是銀行最好的貸款業務，目前額度也不是特別缺。

 

　　但郁亮強調，限購限貸放松并不導致銷售看漲，因為預期改變了，“為什么當年出了那么多調控政策現在才降溫了，并非是滯后影響，而是預期徹底改變了”。

 

　　他進一步解釋，預期的改變使供求發生了根本變化，目前很多城市的供應已經超過了需求，需要時間來消化，在他看來，這個消化期會持續較長時間。

 

　　“原來黃金時代的各個參與者，其角色都在發生變化，原來的奶酪不讓別人動，在互聯網時代是不可能的。”郁亮說，大多數人不肯承認黃金時代已經過去了，但這一趨勢不可逆轉。萬科承認這一點，并基于這一點去做事。

 

　　從過往5年時間看，郁亮認為，把客戶照顧好是根本，找不到客戶是開發商面臨的最大的風險，沒有賣不出去的房子。不只靠價格來吸引，因為整體的住房需求沒有得到滿足，需要通盤考慮。

 

　　郁亮介紹，集團目前對一線公司創新進行鼓勵導向，讓一線公司認識到不創新是無法做好事情的。郁亮對目前萬科北京、廣州、杭州、西安、上海等分公司的互聯網創新非常認同。

 

　　他說，萬科的一些創新引起了爭議，這是對的，說明找到了一些痛點，痛點恰恰是未來需要解決的問題，“這方面，萬科也正在摸索期，希望推動整個行業”。

 

　　郁亮認為，中國住宅業務的頂點是在10年以后，人均GDP 13000美金之后。不思改變的公司風險最大，今天不是選擇做還是不做，而是做了之后風險大與小的問題，只有應對變化是唯一的選擇。

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