追溯過往二十載，超市品牌在購物中心內始終占據強勢地位，無論是客流拉動還是銷售貢獻，一直居于全場前列。然而最近兩年，各方數據都顯示出一致的結論，即無論是超市企業的銷售規模，還是門店數量，較之往年均出現明顯下滑；而更為嚴峻的現實是，超市低迷帶來了極大的經營焦慮，迫使超市企業開店的意愿迅速降低。
在新的招商環境和消費環境中，各種關于超市運營模式的探索與深化在持續推進，即便是“非標”購物中心，在是否引進超市、引進哪種超市、如何引進超市等問題的決策方面，也紛紛陷入各種糾結取舍之中。
面對當下，探究購物中心與超市業態協同創新的更多形式，從中發現更多合作機會，逐漸成為行業廣受關注的話題。
超市進化之一
購物中心創辦自營超市品牌
超市作為連接消費者與日常所需商品的橋梁，正經歷著一場深刻的創新變革。從最初的簡單商品陳列到如今的智能化、個性化、綠色化，超市的每一次改變都在詮釋著對市場趨勢的分層把握。
2023年新開業的北京惠多港購物中心喊出了“會員制購物中心開創者”的口號，由惠多港自營的店鋪涵蓋美業、寵物、兒童游樂、電器、美妝、眼鏡、母嬰及超市八大品類，付費會員折扣權益覆蓋95%場內品牌。從品類選擇來講，惠多港的自營門店多圍繞周邊居民日常生活，以“惠員價”提供了大量高頻、剛需的商品。
從北京區域發展角度預判，項目所在地區的消費力未達中上游水準，多以家庭型消費為主。實惠多多超市作為惠多港自營板塊的核心業務場景，將購物中心與周邊居民的互動關系拉升至全新高度。自營超市不僅通過供應鏈管理為屬地消費者提供了高性價比的商品，更在全場會員體系的加持下，持續提升了會員服務能力，超市的客流量、營業額、客單價三項指標增長都極為明顯。
深究一層不難發現，包括超市在內的全部自營品類，不僅在經營方面為購物中心創造了更高的利潤空間，在會員數據的收集與分析方面，更是有條件讓購物中心掌握消費者與商品間更加匹配、精準的畫像信息。
購物中心對自營商品擁有完全的控制權，包括商品的選擇、定價、促銷等，在同質化嚴重的商業環境中，借助自營商品快速響應市場熱點及消費者需求變化，有助于購物中心打造獨特的商品組合和服務體驗。
以超市業態為核心的購物中心自營模式，不僅是會員服務與銷售效率的優化升級，更是超市核心競爭力的全面重塑與提升。基于該模式，購物中心有條件利用超市貨品寬度與消費商品精度，結合會員場內消費行為，洞察更具應用價值的會員畫像。以此采集并分析得出的消費行為數據，將在一定程度上打破數據孤島，在店鋪級基礎之上延伸至單品維度，為選品采購、業務協同、私域運營、經營決策提供更強支撐。
超市進化之二
以場景建設加碼購物中心形象定位
獨立運營的超市品牌經營面積普遍較大，購物中心較難達成理想的租金預期。購物中心一直都將綜合超市定義為主力店之一，希望其能滿足剛需消費，但又不愿被視為“便民驛站”。各類新型超市品牌或合作模式的出現，也讓購物中心“借力”強化了對C端的項目形象定位。
例如，在上海瑞虹天地太陽宮，MUJI無印良品與京東旗下美食生鮮超市七鮮聯手打造了中國首家生鮮復合店，占地面積4130㎡，包括常規店鋪和生鮮超市兩大部分，其中生鮮復合店由MUJI提供設計，七鮮超市進行運營，創新“飲食提案型”超市。
MUJI無印良品一直倡導著回歸自然、回歸本真的生活方式，店面設計風格簡約統一，產品方面更加注重高品質、環保、可持續理念，在中高端消費群體中享有一定市場地位。將某一具有鮮明定位符號的品牌故事延展至生鮮超市，自是為“超市”這一傳統銷售場景賦予了另一層生活意味。從消費者感官而言，這間“超市”不再僅是高頻的目的性到訪，更擴充了與日常生活相連的服務窗口。
過去一段時間，胖東來與永輝在各個城市的“聯名調改”的超市陸續亮相，也表明越來越多的超市在尋求服務、選品、管理等方面的精細化提升與優化，以完成品牌超市的運營轉型。
這一趨勢標志著傳統超市行業在面臨新零售、電商等多元化競爭壓力下的一次重要戰略調整。而作為購物中心的“流量入口”，超市的精細化運營轉型，為購物中心提升品牌形象、增強消費者粘性提供了強大助推力，也讓購物中心看到了關于經營與合作的更多可能。
超市進化之三
以商品優勢變身購物中心流量放大器
隨著購物中心線上平臺運營體系愈加成熟，購物中心同樣關注品牌商戶的線上流量轉化能力，試圖以優質品牌線上流量資源拉動購物中心線上運營效率提升。
綜合超市、精選超市、生鮮超市等不同類型的品牌超市，均是購物中心場內最具穩定客流拉動力的品牌店鋪。經實際運營發現，購物中心在抖音、視頻號等線上平臺開展的售券活動中，超市業態折扣券及滿減券的售券速度、核銷率及連帶銷售金額均位于全場前列，ROI甚至可超全場通用券。
之于線上生態，消費者與商品間不具備“面對面交流”能力，而超市的綜合品類供給，則大幅降低了消費者在線上環境中的購買決策成本。同時，因超市業態客單價相對較低，且商品多為剛需屬性，更易調動起消費者到場核銷并產生連帶消費。
檔期活動中，以超市業態代金券、商品券作為主要引流產品，對于購物中心而言或是性價比最高的營銷手段，通過“小面額、低補貼、高連帶”充分調動線上平臺流量資源，即形成更高效率的線下經營轉化。
因此，超市可為購物中心創造的價值不局限于租金回報單一維度，在線上運營方面亦可發揮較大的流量拉動作用，即借由“超市商品”擴大傳播范圍，激發更多潛在客流到場，有效助力購物中心增量客流導入。這種超市對購物中心新驅動價值的出現乃至未來更多深化的業務場景，都將極大提升超市和“類超市”品牌與購物中心之間的服務粘合度與經營協同力。
購物中心如何
將超市化為經營驅動力？
購物中心始終需要“類超市”品牌及其商品的加持，以達成更加全面的消費者服務。而在傳統評價標準下，購物中心普遍認為“場里需要超市，但是租金收益太低”，從而導致購物中心與超市之間的合作關系并不“友好”。
大型超市往往擁有較高話語權，入駐的超市品牌能否如實上報銷售額并繳納抽成租金，是多數購物中心長期以來的未破之題。關于與超市品牌的合作洽談，購物中心或可以脫離招商思維，以協同共創、共建模式，使數千平米的經營面積更具對客互動與服務意義。
作為商業與社會服務功能融合的重要載體，購物中心需充分調動空間、客群資源，建立更加完善的公域、私域運營體系，與超市品牌一同創造“居民離不開”的新消費場景。在此背景下，購物中心以資源整合能力賦能超市本地化經營，超市則以貨品寬度及價格優勢助力購物中心充分鎖定潛在客群。
與此同時，從商品供應鏈角度考慮，超市或有條件在對C端零售的基礎上，與場內其他品牌達成多種形式合作，以降低運營損耗，提升經營效率。新周期下，購物中心首先應將自身定義為空間內容經營者，其次才是收租者。面對“超市招商”困局，購物中心不妨有針對性地深挖各類型超市的核心訴求，從合作方式、合作條件及“經營范圍”入手，與超市業態建立更強鏈接。
結 語
未來幾年，購物中心在引進超市業態方面注定會比以往更難，但考慮超市始終是居民日常生活不可或缺的剛需業態，所以無論是購物中心，還是超市品牌方，都無法停止對新型運營模式與合作模式的探索與研究。
一方面，超市正在加快自我創新和不斷進化，由傳統商超衍生出了會員折扣店、倉儲店等諸多形式，其關鍵目標即是適配購物中心的長期經營路線。另一方面，由于商務條件的硬性制約，購物中心依然會普遍認為超市租賃面積大、租金水平低、管理成本高，很多購物中心也因此開始在超市業態上進行或自營、或聯營的新模式、新探索，以期更好地提升超市業態的經營效率。
超市品牌和購物中心都應該秉持開放包容、協同共贏的生態理念，積極響應超市業態的創新深化，尤其是購物中心更應全方位地為超市提供優質的經營環境與轉型土壤，助力和提振超市業態在新發展周期的新市場活力。
文章來源：中購聯
