由于多數地產開發商缺乏專業酒店管理經驗和酒店管理團隊，為確保酒店的經營水準，會考慮委托專業的品牌運營商進行管理，即酒店委托管理模式。其主要運行機制如下圖示意：

酒店經營過程受委托管理模式的局限性，酒店所有權和經營權分離，信息不對稱，業主與品牌運營商訴求點不同——業主著眼于資產保值增值和投資回報，品牌運營商著眼于管理費和品牌溢價，導致雙方在營運過程中產生不少矛盾，包括人、財、物和機制：

一是“人”，即雙方委派人員定位與崗位職責不清，人才配置與業主預期匹配度不高；

二是“財”，在預算編制環節，中長期預算缺失，雙方對年度經營目標無法達成共識；在預算執行環節，業主對執行情況不能及時跟蹤、過程成本控制措施不到位；在預算反饋評價環節，運營團隊缺少與業主的溝通，反饋機制不完善；

三是“物”，包括固定資產產權歸屬不清、設備設施維護不到位等；

四是機制，包括品牌運營商激勵效果不明顯、酒店運營團隊激勵機制不完善等。

為合理化解決上述問題，實現業主對委托酒店營運期的有效監管，建議從四個方面著手：

一是崗位職責清晰、人才適配；

二是強調業績反饋，加強預算牽引，合理控制成本；

三是固定資產產權明晰，資產維護責權明確；

四是激勵機制完善。

崗位職責清晰、人才適配

近年來受疫情影響星級酒店經營狀況下行，酒店總體數量有所下滑，但四星級及以上酒店數量仍占比40%以上，同時，為應對經營困境，提高競爭優勢，酒店經營定位也從單一住宿功能向“酒店+”轉變，運營渠道也從線下到“線下+線上”多元化轉變。

因此，業主方在參與選聘人員時，可通過強化人崗匹配，構建人才畫像，選聘匹配酒店特質的人才，強化酒店經營特色，從而改善經營業績。

一是明確關鍵崗位的定位和崗位職責。

品牌運營商選募總經理派駐酒店負責全面管理，并與業主方共同組建運營管理團隊。

而業主通常會委派一名業主代表，作為業主現場管理的全權代表，負責與酒店現場管理團隊的全面協調與監管。業主代表作為業主和運營商交流的主要渠道，與酒店總經理直接進行溝通，行使對酒店日常運營情況的監督、反饋溝通的權利；與總經理進行定期的、或經雙方提前約定協商的必要會議，代表業主方就日常運營過程中發現的問題、建議與總經理進行溝通，并聽取反饋意見。

根據委托管理合同，業主方有時也會委派一名副總經理和一名財務副總監，主要職責是協助酒店總經理及財務總監的日常工作，包括參加酒店的月度財務會議、業主與運營商的月度例會、酒店每日晨會等運營相關會議。

以J集團為例，通過明確酒店總經理、業主代表、外派酒店副總經理等崗位的定位，對其職責細化，基于能力適配、價值導向、權責對等、風險控制等原則，明確工作界限，避免責任不清、推諉扯皮，從而提高工作效率和工作質量。

二是構建關鍵崗位人才畫像。

通常人才畫像塑造從崗位基本情況、性格傾向、綜合素質、關鍵技能、驅動力五個維度出發，進而對能產生高績效的員工精準描述。從而有利于業主更加全面、客觀、準確地了解人才需求，為關鍵人員的招聘和管理提供決策依據。

強調業績反饋，

加強預算牽引、合理控制成本

由于業主不直接參與酒店的運營，對酒店的實際經營情況難以全面知曉，對品牌運營商提供的年度經營目標和實際經營數據往往持懷疑態度，致使雙方矛盾加劇。因此，應建立通暢的經營信息同步共享機制，避免因信息隔閡影響合作雙方的信任，并將中長期預算規劃貫穿于年度預算審核，合理確定年度經營目標，使預算執行更加精準可控。

一是重視雙方溝通，強調業績反饋。

在預算反饋環節，運營團隊應通過月報、季報等向業主反饋實際經營情況，業主需不斷追究執行結果，并在年末進行業績比對，做差異分析評估整個預算完成情況，并布置下一階段的優化方向和重點工作。

二是結合中長期預算，重視年度預算審核。

業主可要求品牌運營商編制3-5年的中長期預算，給業主和運營團隊的一個長期的目標和方向，通過縱向比較不斷發現問題、優化指標，同時更容易在設備更換等資本性支出方面達成一致意見，對于酒店的穩定發展很有幫助。中長期預算的編制應按照滾動預算的原則定期更新，使得預算貼合實際。

在審核年度預算時需要考慮與區域競爭對手的相關指標進行橫向對比，判斷預算是否合理、各項基礎資料是否齊全、關鍵指標是否滿足業主要求。在預算目標確定上雙方盡量通過溝通達成一致意見，若業主基于自身戰略需求仍堅持更高的預算目標，則可以將品牌運營商的預算作為基礎目標，以業主預算為挑戰目標，當達到業主設定的經營目標時對品牌運營商予以獎勵。

三是預算執行過程合理控制成本。

在預算執行環節，業主可從三個方面進行過程嚴控：

第一，建立財務會簽制度，確保雙方知情權和審批權，特別重大的事項支出提交業主委員會表決通過，雙方共同簽字生效。

第二，在資金審批環節加強對預算外支出和大額支出進行審核。按照金額大小設置不同層面的審批，保證風險可控的前提下減少審核環節，提高工作效率。而有些業主希望對資金使用情況嚴格控制，資金使用授權有限，常常導致在實際運營中難以得到執行或執行起來非常困難。

第三，重視酒店營運過程中的營業成本、固定費用和資本支出等成本控制。業主向酒店運營團隊提出指導意見，在不影響酒店品牌形象和營運效率的前提，降本增效，提高酒店資產的市場價值。

固定資產產權明晰，資產維護責權明確

酒店的資產設備價高量大，固定資產管理維護耗費不小的開支。

從短期看，這一開支是酒店的經營成本，會大幅擠占當期經營利潤，影響酒店運營管理團隊的績效；

從長期看，這項成本又是決定酒店未來經營品質的一項投資，可以使酒店資產得以長期保值。

兩種不同的考量視角，使品牌運營商與業主方對于固定資產的維護投入存在明顯的不同立場。現實情況下，常常出現設備設施因維保不力而加速損耗老化的后果，加上某些資產的產權歸屬不明晰，造成更多的管理盲區。

因此，業主與品牌運營商應明確資產產權歸屬與維護責權，提高固定資產使用效率，降低酒店固定資產維護成本。

一是明晰固定資產產權關系，完善產權制度。

根據資產的不同性質，對其所有的固定資產進行自查，包括結構、分布及效益情況，做好固定資產登記入賬工作；對雙方私有、共同使用的資產，應在委托管理合同中明確資產占有、使用、處置和收益的權利；對于雙方共有、產權不明晰的資產，品牌運營商應與業主協商產權歸屬問題，并以合同的形式予以確認，聘請第三方資產評估予以評估，辦理相關資產轉移手續。

二是界定雙方資產維護責權。

業主需加強運營團隊對固定資產的管理，通過業主方的溝通，酒店對每種設備器具規定一個使用期限。

對于業主私有的資產，若在使用期限內固定資產發生提前報廢，則固定資產的重置費根據年限分攤，一部分由經營者承擔作為“經營成本”計入；若固定資產正常報備甚至逾齡報廢，則仍作為“投資者成本”計入。

對于運營商私有的資產，明確使用期限，對其資產使用情況進行監督審計，盡量保證其正常使用期限。

此外，在一些固定資產的使用上，盡量采取租賃而非購買的方式，合理劃清責任成本，同時也約定保養規范，避免固定資產淘汰的風險。

激勵機制完善

根據激勵對象可分為對品牌運營商和酒店運營團隊兩類激勵機制。對品牌運營商的激勵主要通過以GOP（Gross Operating Profit，營業毛利）為基數的獎勵管理費，鼓勵品牌運營商在不影響品質和客戶體驗的前提下提高酒店利潤。而多數業主對于運營團隊的激勵機制尚不夠完善，多以績效考核和薪酬為主，在職業發展體系和約束機制方面涉及較少。

1.完善品牌運營商激勵機制

目前獎勵管理費的費率形式主要為固定費率和階梯式兩種，多數業主會選擇階梯式的獎勵機制，這樣對運營商更有激勵性。

階梯式又可以分為無最低門檻方式（方式A）和有最低門檻方式（方式B）。方式A指對運營商GOP%要求無門檻值，只要有GOP就可以提取獎勵管理費；方式B指運營商GOP%只要低于某個門檻值，則獎勵管理費則為零。

這兩種方式區別主要是對品牌運營商的獎勵管理費是否延遲到穩定期。建議業主在合同談判時盡量要求采用方式B，在第一年至第二年獎勵管理費可能不發生，當酒店進入穩定期并開始獲得增大的回報時，可能在第二年或第三年之后，獎勵管理費開始計算，從而降低酒店在爬坡期的成本支出。

 

2.完善運營團隊的激勵機制

酒店高管團隊作為酒店軟實力的重要組成，建議業主著重完善高管團隊的激勵機制。對高管團隊的激勵機制設計要以科學有效的績效管理體系和具有競爭力的薪酬體系為基礎，以完善的職業發展計劃和積極向上的工作機制為激勵方式，同時匹配相應的約束機制。

在績效管理體系方面，首先應確定考核業績目標，繼而明確考核指標以及指標的參考標準，設定合理的考核操作流程，加強考核結果的應用，根據考核的結果確定高管人員的薪酬晉升等。

如何設置科學的績效考核指標是業主比較關心的問題，以S酒店為例，首先明確酒店的績效目標為創造剩余價值、提升客人滿意度、拓展市場占有率，然后基于平衡積分卡四個維度進行績效指標分解，指標值設定通過業主與運營團隊共同認可，從而提高運營團隊的積極性，起到激勵效果。

在薪酬體系方面，建立以業績為導向的薪酬體系，設定合理的固浮比，提供相應的福利待遇。

在職業發展體系方面，重視高管人員的職業規劃，要求品牌運營商協同業主提供多種職業培訓。

例如某酒店原先對高管職業生涯關注過少，有些高管表現出色但沒有繼續上升的空間，繼而選擇辭職。為解決上述問題，酒店業主與品牌運營商積極溝通，為高管提供酒店管理方面的經驗和知識技能培訓，為其職務晉升奠定基礎，從而穩定管理團隊。

在約束機制方面，強化風險意識和建立風險評估機制，并實行風險金機制、建立高管人員聲譽檔案和必要淘汰退出機制，對高管職權進行制衡，避免高管人員為了粉飾業績做出不誠信、不合法規、不利于酒店的行為。