轉眼間做設計管理已經有十六載，記得從2001年地產剛剛興起時的我在學校里就種下了高科紫薇，段先念的種子，那時對房地產的理解好像只有光鮮亮麗的銷售顧問。臨近畢業時，被父親帶去北大街、東儀路的幾個項目，旁觀他主持會議，那時才逐漸建立起了施工、成本和采購的模糊框架。后來子從父業做起了設計工作，跟著設計院的師傅，從最磨練人的樓梯畫起，再到整棟樓、整個小區，那時的父親也歷練到了項目的總操盤，間歇又旁觀了父親在西郊、浐灞、航天城等等項目，逐漸對房地產的開發管理產生了非常濃厚的興趣，在設計院的我仿佛就是井底之蛙，隨后便放棄了鐵飯碗從設計院離開，2014年正式進入房地產，從一名地產設計師做起，到部門經理、部門總監，一步一步走的扎扎實實。也有碰到困難想要放棄的時候，但又有很多次都再堅持了下來，看到滿家燈火的場景便是我最大的欣慰。
縱觀這16年的歷程，腦子里像過電影一般回憶了所經歷項目的艱辛和磨難，總結出一個觀點：將設計管理融會貫通到項目運營里，從運營和交付的角度出發，就能夠開發出不需要銷售的產品，并交出使客戶滿意的答卷，存活在“房住不炒”的地產年代。
運營視角下的設計管理
下面我們來串運營條線：產品定位、開發管理、設計管理、成本采購管理、工程管理以及物業管理。
一、產品定位
在運營條線中，產品定位是最關鍵的一步，也是項目成敗的決定因素，從最初的項目定位到客戶定位，最重要的則是“以發展的眼光做定位”。評判到當前及未來五年內市場經濟、行情的走向，人口及客戶喜好的趨勢，再去決定投什么類型的產品，決定了產品方向后更重要的還是在于客戶的調研，通過科學的項目定位，區域鎖定客戶，做項目對標，完成傾向性產品定位、建造標準及目標成本、關鍵指標控制的擬定。
二、設計管理
在產品定位之后，設計管理便可以穩重登場了。
用四個關鍵詞“控風險、控成本、控效果、控節點”力保周全。
用“綜合相關方需求，發揮設計師實力，做好多專業對接”的思路把控全局。
1、控風險、控成本、控效果、控節點
首先，控風險是對項目開發管理里的貢獻，設計的風險會直接影響到計劃的失控、銷售的恐慌、交房的淪陷，在這方面地產的設計師是起到決定性控制的。
其次，控成本是對項目收益的最重要把控，其直接決定項目盈利，目標成本、動態成本以及無效成本的把控，同樣也是地產設計師的重要約束。
最后，控效果也就關系到交房及展示的最重要一步，是給到工程建設最有利的保證。
控節點，我想這個是最簡單的，計劃的編排不難，難的是如何重疊式、有條理有路徑的編排并有控制性的完成節點，做好事前、事中、事后的管理，計劃便有力可控。
2、把控全局
設計是地產公司的最大背鍋俠，這句話不假。
營銷、商運、物業幾位大神的嘮叨會讓你崩潰；開發、成本、工程的埋怨會讓你懷疑人生。
當你遇到PUA時，你要這樣安慰自己“老板不易，他們更不容易”。
如果碰到了，那么首先不要怕事，兵來將擋水來土掩，辦法總比問題多，一定要直面問題，解決它才是王道。
但是咱們最重要的還是不要發生這樣的問題，如何來控制呢？還是那句話“事前、事中、事后控制”。
（1）綜合相關方需求
設計是一個服務部門，依據于你，受制于你，在這點上你是多么的驕傲。如何做好服務，能夠安全的讓產品落地也會讓你倍感壓力。所以，事前的控制就很關鍵，除了產品定位客戶的需求以外，還需要落實好六位相關方對使用的需求，從動線、空間的規劃；從交通工具的選用，到開關插座的定位；從迎賓崗的配置到企業宣傳的穿插，具體細化到要擺放的電器、家具，衛生間的配置等等，內容繁雜，但也能夠從中理出頭緒，在做一個項目的時候就可以做好積累用于后續項目。標準的控制管理動作諸如：產品定位報告、規劃條件表、市政調研表、產品配置標準、目標成本控制表、材料設備選型清單、交樓標準等等。在事中的控制上，在設計方案、擴初、施工圖完成后還需要分別讓相關方再次確認。在事后控制中做好落地工作即可。當然，在這個過程中，也務必做好書面確認。
（2）發揮設計師實力
地產設計師的職責一定是“設計管理”，如何讓設計師發揮最大的專業度，又不被淪陷為“為作品買單”的境地，控制就顯得尤為重要。怎么樣才能夠有效的將壓力傳遞給設計院呢？
首先設計管理的過程屬于預測型生命周期模式，即在早期階段應確定好項目的范圍、時間和成本，對任何范圍和成本的變更都要進行仔細管理。
成本控制條款一定要約束進設計合同中，景觀、精裝、泛光照明等的分包設計是比較好約定的，難點在于對土建設計院的約定，而土建設計院的成果又決定了項目80%的成本，所以也是成本控制的源頭。如果你的合同里還是局限在含鋼量混凝土量為約束條件，那么你就極有可能為作品買單。等你在做外立面深化設計或者消防招標時才驚訝發現成本超出目標限額但也無力回天了。
所以在與土建院的成本約定中，應分階段約定，如在概念設計階段，應約定可售比、停車效率、層高、體型系數；在方案設計階段中約定窗地比、外立面成本、公攤系數等；在擴初及施工圖階段時應約定含鋼量混凝土量等指標，并約定變更控制比例。
這樣我們就能夠很好的將壓力傳遞給設計院，使其在成本框線中盡可能發揮專業水平。
（3）做好多專業對接
設計院自身的成果一般不會出太大問題，問題多出在多家設計院的配合，現場多工種管理上，這就考驗到地產設計師對多設計單位的管理，這個同樣用“事前、事中、事后”的管理手法，在關鍵路徑上設置檢查點，在范圍管理上做好交叉點控制，即可以輕松的管理。
設計管理在整個房地產體系中貫穿始末，也為最考驗細節管理的部門，除此之外，同樣可以穿插進其他階段的管理，做好設計引領，控制成本及效果。
三、成本、采購、工程管理
設計、成本采購、工程管理三大巨頭的關系用“安危與共”來形容是再合適不過的了，就像一根繩上的螞蚱，倒一個其他都受牽連。而設計成果則是一切的來源與依據，如何做到更好的引領，這就需要地產設計師在工作中再向前走一步了。
1、成本管理
在成本把控的過程中，設計與成本的關系可以拿相克相濟來形容。要把設計管理做好也很簡單，只要不突破成本限額即可。但為什么設計與成本的矛盾會這么大呢，對于沒有建造標準、數據積累的公司尤為明顯，我們追本溯源。
成本是一家公司的經濟命脈，從成本制定到款項支付，他所承擔的是與設計同樣的細節化管理，結果數據并沒有下游部門復核，所以承擔的工作壓力更大。
成本管理同設計管理一樣，貫穿于整個項目，從項目初期目標成本制定，到中期動態成本，到后期結算，每一項工作均需要數據的支撐。設計與成本的矛盾無非幾點：成本依據不完整、依據常變化、變更較多測算不及時、目標限額無定性常變化、目標限額編制不足等等。溯源，這些問題能夠反映出公司管理上的不規范，首先，項目產品定位不明確，前期的建造標準不明晰，目標成本編制就容易出現偏差，不是留少了就是留多了，當然也有專業能力的關系。
比如，我見過最可笑的是一個商業項目的目標成本制定竟然參照一個5年前的辦公樓的成本預留，而且在施工圖完成后還沒有意識到。其次，在制定好標準及限額后，卻因為物業或者營銷等使用部門的要求而更改標準，進而影響限額。再次，公司有目標成本限額編制表格，但掌控權在成本手里，隨時調整，超東墻補西墻，隨意更改，這個就害苦了設計，好不容易方案或者施工圖完成了，一組織開會成本上竟然一句話，公司讓降本，目標成本減少了，優化方案，導致數月的設計工作就被打回原點。
以上的事件不算陌生吧，成本和設計都會有苦難言，解決的辦法還是在于“事前控制、事中參與、事后回顧”。事前做好項目定位，建造標準編制，共同參與成本限額編制，一經確定多方簽審納入公司重要數據管理并上傳至系統中，作為工程建設依據，不得隨意更改。當項目結束后要回顧過程，總結出需要整改或優化的部分，及時更新積累。如下圖：
2、采購、工程管理
設計圖紙是工程建設中的基礎依據，采購管理是工程建設中的糧食彈藥。為什么設計和采購都按節點完成了工作，但是工程建設出來的質量和效果卻總出問題，合作單位有苦難言，業主投訴不斷。你可以回顧一下是不是這樣的：效果類的問題往往是材料不對版，功能缺陷類的問題往往是設計缺陷，質量問題往往是施工工藝及施工工序問題，施工過程中的扯皮現象往往是施工界限及合同范圍劃分問題。
今天我主要說效果類問題，材料是決定成本的落定因素，成本超限或者優化大部分都是以材料入手，展示區項目來不及簽訂合同及設計圖紙，往往后簽合同，但在清單編制中，材料往往是很難談下價格，相當于坐地起價。施工到后期上裝飾面層時，才開始選樣定樣，來不及做施工大樣，施工單位配合力度又不像剛合作時那么積極，最后選樣常常屈服于工期，簡直是擔驚受怕的干完項目。如何解決這些難題，在控制成本的情況下還能達到好的交付效果呢，需要設計和采購再向前邁一步，操作這個流程必須有一個信念：招標前甲方就是爺，招標后就變成孫子啦，所以盡量將工作放在招標前完成。三個封樣，一個計劃表單解決難題：
設計封樣、招標封樣、施工封樣，材料設備選型計劃表。
設計封樣在招標前完成，提供給招采進行招標工作，招標時投標單位提供材料樣板，樣板過關才進入商務開標階段，便可以安全的采用低價中標方式，確定單位進場后首要做工程大樣，并與招標樣板核對確定，如此一來，就順利達到保質保節點的效果。
其次想要控制成本，就在設計封樣中增加材料限額要求，以便于指導簽訂合同中不至于突破成本。
設計與采購還有一項看似不可調和的矛盾，那就是“到底是蛋生雞還是雞生蛋”的問題。
在招標采購中有一些需要施工單位來二次深化設計的內容，比如門窗、標識標牌、景觀小品等招標，成本要圖紙編制清單，設計又問招采要設計單位，招采又在講不招到施工單位誰來給你做設計呢，于是三個部門就陷入到惡性循環中，其實處理辦法也很簡單，就要看公司的選擇，如果不差錢，所有的分包都需要二次深化設計，設計完成后啟動招標，當然這樣要付出些設計費，也可以談讓中標方支付設計費。如果要節省成本，那么還可以采用建筑圖加材料封樣的方式啟動招標，但這個不太適用于總價包干形式。所以公司一定要在前期制定好規則，設計與成本采購共同編制合約規劃及設計費成本限額以支撐后續工作落地。而對一些工程量特別小的分包工程則可以以金額區分是否以深化圖招標，公司也非必要強調總價包干的計價模式，畢竟推進項目完成好的結果才是最終目的。
三、物業管理
要想有好的結果，那么過程一定是能夠做到位的，當把前面過程做好后，才能夠首先給到物業一個完美的答卷，進而讓他更好的服務業主，不至于將工作重心放在維修和解決客戶投訴問題上。
除此之外，還能夠給物業帶來運營上的支撐是在設計之初，站在物業運營角度去做配置，比如小區大門宜少不宜多，消防控制室與監控室合并或相鄰，智能化控制車庫及公區燈具，公攤電費在設計之初就予以明確，避免后期物業漏項。
設計管理是一項光榮且責任重大的工作，如何利用外部資源、協調內部資源，盡善盡美的完成工作，是一項艱巨且艱辛的過程，但當交出滿意答卷，業主入駐時帶來的成就感卻能夠伴隨一生。
縱觀這近二十年房地產的進程，土地紅利、資本紅利的時代早已過去，管理紅利及產品紅利的時代才剛剛開始，市場已經進入到白熱化競爭、內卷的時代。守正出奇，精細化的管理，產品差異化的走向才是后續的發展方向，最終達到產品力提升的目的。
最后，用以下一張流線圖總結產品力提升的管理路徑：
