近些年來，隨著“大運營”在房地產行業興起和落地，ROE等綜合性經營指標因能更加綜合、準確地反映和指導企業經營而變得流行。但是，在新形勢下，要想有效保證經營目標的實現：
一是必須將經營管理與業務執行聯系起來，實現從經營指標到業務動作的貫通；
二是要善于利用經營邏輯進行診斷分析，精準發現問題，動態監控糾偏。
公司經營指標分解為業務執行層指標，
業務執行指標關聯業務具體動作
1、公司級綜合經營指標分解到業務執行層指標
經營管理的目的是實現高品質經營，可通過綜合性經營指標來衡量公司的經營質量，以ROE指標為例，按照該指標的計算邏輯，可以分解為凈利潤率、總資產周轉率與權益乘數三個指標，分別對應公司的盈利能力、周轉能力與杠桿使用能力。
進一步對三大指標進行拆解：
第一，凈利潤率影響因素包含收入、成本、費用與稅金。
從業務層面來看收入實現，應做好量與價的管理，在規定的容積率下做大可售面積，同時保證目標售價與實際售價不能偏差太大，這些對應到業務執行層的指標為可售面積、可售比、銷售單價與均價偏差率；
從業務層面來看成本控制，在保證目標成本可控的前提下，注重成本的投入產出效益，適當增加對客戶敏感點的成本投入，對應到業務執行層的指標為投入產出比、成本單方標準與動態成本偏差率；
費用與稅金的業務執行層指標為“三費”（管理費率、營銷費率、財務費率）與總稅負率。
第二，總資產周轉率可以分為資源周轉效率與資金周轉效率。
資源周轉是指從土儲、生產、供貨、銷售到存貨五個周轉環節，以及各個周轉環節的計劃周期管理。
資源周轉對應的業務執行層指標分別為土地貨值倍數、開儲比、在途比、開銷比、供銷比與存銷比；計劃周期管理對應的業務執行層指標分別為開工周期、示范區開放周期、開盤周期、交付周期等。
資金周轉分為土地投入、建設投入和銷售回款，對應的業務執行層指標分別為現金流回正周期、去化率、回款率與收支比。
第三，權益乘數對應的是融資管理。
融資從規模、使用時間與成本三個維度，可以分為融投比、融資使用周期與綜合融資成本三個業務執行層指標。
2、業務執行層指標關聯到業務動作
通過將經營指標層層分解，找到與業務執行層指標之間的關系，然后通過業務執行層指標與業務管理階段的聯系，將業務執行層指標與具體的業務動作建立聯系。
舉個例子，如果以實現投資準、產品好、周轉快、銷售強、存貨少的經營結果為目標，需根據各個階段的經營策略，匹配各階段的業務執行層指標，同時梳理出各個階段的關鍵業務動作，將業務執行層指標與關鍵業務動作聯系起來。如下所示：
明確各個階段的重要業務動作之后，按照房地產項目開發路徑，將各階段重要業務動作串聯起來，結合業務執行層指標中對于時間周期要求，如開工周期、現金流回正周期、交付周期等，倒排各項業務工作的時間要求，形成“工作站點圖”，從全周期視角了解各個業務動作對經營結果的影響，從經營視角管控關鍵的業務動作，來保證經營結果的實現。
此時，通過經營邏輯與實際項目操盤經驗結合，逐步完善“工作站點圖”中各個站點下重要的標準業務動作，并將重要業務工作需要關注的核心管控要點、業務執行層指標、工作目標等標準補充完整，形成標準的業務動作，作為項目經營過程中的參考依據。
其中，站點“建2.規范方案（含展示區方案）”下的項目規劃方案工作項如下示例：
規劃方案設計是項目開發過程中重要的業務動作，需要對客戶、產品、土地屬性與經營進行有效平衡。
在該項工作環節中，重點關聯的業務執行層指標包括可售面積、可售比、銷售單價、現金流回正周期、開工周期、總稅負率等6項指標。
因此，項目規劃方案設計的工作目的在于達到方案總體布局經營最優，做到產品適銷對路、開發分期合理、施工策劃流暢，據此總結提煉為業務動作卡片的形式（如上圖的下半段所示），指導和推動項目經營目標的達成。
分析三類經營和業務管理數據發現問題，
動態糾偏針對性提升業務管理
公司在經營過程中會產生大量的數據信息，根據信息本身的特點，我們可以將數據分為公司級經營數據、公司級業務數據和管理模塊數據三大類，其中，管理模塊數據是基于管理分析需求，針對某個業務環節或管理模塊的相關數據的集合。
基于這三類數據分析反饋的信息，有針對性地進行業務管理提升。
1、公司級經營數據分析——初步判斷公司經營核心問題
對ROE的計算邏輯進行分解，對公司的盈利能力、周轉能力、杠桿使用能力進行標桿企業數據的對標分析，可以對公司的三個核心能力進行初步的判斷。
例如，下表通過對多家對標房企財務經營數據的橫向對比分析可以發現，公司存在的主要問題為周轉能力較弱。
2、公司級業務數據分析——反映業務執行情況和問題環節
公司的各項業務活動或管理活動產生大量的業務數據，利用前文提到的業務執行層指標，通過對業務數據分析可以反映公司業務的執行情況，發現可能存在問題的業務環節。
順著前文提到的案例，公司級經營數據反映出周轉能力較弱的問題，匹配業務執行層指標并結合公司級業務數據進行分析，公司的年度轉換率遠低于健康預警閾值，說明公司周轉能力較弱主要原因為當年新增土儲資源在當年度轉化為可售資源的效率較低。如下表：
進一步分析，年度轉化率低的原因可能是因為從拿地到開盤之間的開發效率問題，那么需要針對開發效率模塊的數據進行更加深化的分析，來確認業務動作存在的問題。
3、模塊數據分析與項目復盤——找到存在問題的管理模塊和業務動作
經過公司級經營數據與公司業務數據分析后，能夠幫助定位至可能存在問題的業務管理模塊。
通過該模塊業務活動產生的數據，進行分組、對比、分析，精準聚焦于可能存在問題的業務環節。
然后根據具體項目案例進行復盤分析，找到項目經營過程中出現偏差的業務動作，針對性進行糾偏，來實現業務管控的經營目的。
接前文的數據分析結果，繼續深化對目標公司的開發效率模塊的數據進行分析，通過與同區域的標桿對比，公司開工-開盤的周期與標桿均值趨近，但是拿地-開盤的周期要明顯長于標桿均值。
另外，對該區域內的項目按照不同城市進行分組分析發現，在城市1和城市3的拿地-開盤周期遠大于該城市標桿均值。
綜上分析說明目標公司開發效率低主要是因為拿地-開工階段時間較長，且該開發效率的問題并不是在區域內普遍存在，而是在城市1與城市3表現較為明顯。
進一步對這兩個城市的實際項目進行復盤分析，發現在這兩個城市的操盤項目中，影響拿地-開工階段開發效率的原因主要為項目規劃方案的反復調整，其中主要原因為對當地政策限制了解深度不夠和方案未充分考慮施工條件導致的方案反復，故需要對項目規劃方案這項業務動作進行規范化。
具體而言：
一是要熟悉當地規范及項目規劃條件，現金流類項目盡量不去挑戰政府的規劃要求，利潤類項目在綜合平衡時間與溢價、品質的前提下，放寬本階段計劃節點周期，做好產品定位規劃；
二是要合理規劃產品布局，提前做好施工策劃，產品布局考慮施工規模及施工方便順序等，避免因缺乏施工條件導致方案反復的情況。
上述應對在業務動作卡片中都有詳細說明，從而保證經營結果實現。
結語
綜上，目標-管控-業務執行高度貫通，經營與業務實操動作結合，將經營質量與業務執行聯動，用經營邏輯進行業務層的診斷分析，發現并糾正業務問題，形成標準化的業務動作規范，有利于保證經營結果的有效達成。
文章來源：賽普咨詢
