產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)迎來2大發(fā)展機遇，趕緊抓住！

基于深度研究和廣泛的行業(yè)交流，筆者總結(jié)出了當(dāng)下進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的機遇、挑戰(zhàn)和破局思路，并借助數(shù)字化手段為企業(yè)量身打造精益管理的產(chǎn)業(yè)運營解決方案，相信本文能夠為房企的產(chǎn)業(yè)破局之路提供參考借鑒。

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)正逢兩大機遇

開啟下輪地產(chǎn)黃金時期

回顧產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)發(fā)展歷程，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)可謂是歷經(jīng)了由點及面、由面至體的立體式發(fā)展路徑。從純粹的政府主導(dǎo)及規(guī)劃產(chǎn)業(yè)，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的充分市場化主體參與；從以往“大而全”的開發(fā)區(qū)或產(chǎn)城等大尺度經(jīng)濟(jì)區(qū)，逐漸分化為現(xiàn)在的各式各樣“小而專”的專業(yè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)；從傳統(tǒng)的粗放式產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，逐漸升級為現(xiàn)在的關(guān)注區(qū)域規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，并圍繞核心產(chǎn)業(yè)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)集群，帶動區(qū)域發(fā)展。

綿延的發(fā)展離不開產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和城市更新這兩大歷史機遇。基于全球價值鏈重構(gòu)和科技創(chuàng)新，從價值鏈低端向高端轉(zhuǎn)型正是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的自身規(guī)律；由于科技革命和產(chǎn)業(yè)變革帶來的新經(jīng)濟(jì)新業(yè)態(tài)，幫助城市從衰敗中覺醒并走向復(fù)興更是城市更新的底層邏輯。二者合力正推動著產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的車輪滾滾向前。

1、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型：“退二進(jìn)三”持續(xù)推進(jìn)，為新興產(chǎn)業(yè)騰挪空間

中國的開發(fā)區(qū)建設(shè)水平參差不齊，歸根結(jié)底就是因為產(chǎn)業(yè)本身在轉(zhuǎn)型升級。

過去十多年來，中國一直充當(dāng)著“世界工廠”和“工業(yè)大國”的角色，中低端制造業(yè)得以顯著發(fā)展。未來十年，可以預(yù)見制造業(yè)仍將繼續(xù)坐穩(wěn)工業(yè)占比第一的寶座，但其內(nèi)部必將呈現(xiàn)從價值鏈低端向高端轉(zhuǎn)移的特征。更重要的是，科技必將成為未來的發(fā)展引領(lǐng)，在“十三五”計劃中，培養(yǎng)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)被列為重中之重，而這些產(chǎn)業(yè)的載體正是開發(fā)區(qū)。

國家明確提出“退二進(jìn)三”，淘汰低附加值的2.0產(chǎn)業(yè)，引進(jìn)高附加值的2.5產(chǎn)業(yè)和3.0產(chǎn)業(yè)，這正是為新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展騰挪空間。

2、城市更新：“有機更新”漸成主流，煥發(fā)老舊園區(qū)新活力

對于空置已久的陳年老舊園區(qū)，有機更新正成為主流做法。以萬科首個城市更新項目——上生·新所為例，原來坐落在老工業(yè)區(qū)里的上海生物制品研究所，經(jīng)過萬科的有機更新改造，保留原始建筑肌理，融合時代記憶與新生業(yè)態(tài)，成為了紅極一時的網(wǎng)紅打卡地。將產(chǎn)業(yè)升級與城市更新結(jié)合，既避免了大興土木拆除重建的成本壓力，改造后又能帶來新人群新消費，拉動稅收，這就是園區(qū)有機更新的典型實踐。

當(dāng)前，包括萬科、佳兆業(yè)等在內(nèi)的一大批標(biāo)桿房企紛紛試水產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，以“工改工”類城市更新作為切入點，實現(xiàn)低成本土地儲備的同時，加速邁向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型新方向。

3、 “產(chǎn)業(yè)+地產(chǎn)”模式為房企帶來四大利好

對于房企而言，“產(chǎn)業(yè)+地產(chǎn)”模式能帶來四大利好（如圖1所示）：

圖1：“產(chǎn)業(yè)+地產(chǎn)”模式的四大利好

第一，可以規(guī)避拿地競爭。自2016年以來，新一輪調(diào)控遲遲不見放松跡象，地產(chǎn)調(diào)控周期越來越長，土地和資金成本越來越高，房企經(jīng)營壓力增大。限價天花板難以突破，房企利潤空間受到擠壓，地王數(shù)量明顯減少。同時，對于囊中羞澀的中小房企來說，想要通過傳統(tǒng)的招拍掛拿地也正變得愈發(fā)困難。通過產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)拿地已成為關(guān)鍵突破口，有了產(chǎn)業(yè)才有資格跟政府談判區(qū)域如何規(guī)劃、項目如何引進(jìn)，以及最重要的土地如何配比，從而規(guī)避傳統(tǒng)渠道的拿地競爭風(fēng)險。

第二，可以拓寬企業(yè)的融資渠道。常見的房企融資方式不外乎信用貸款和抵押貸款等傳統(tǒng)債權(quán)類渠道，而產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)能夠提供新的融資方向。利用資產(chǎn)貢獻(xiàn)的穩(wěn)定現(xiàn)金流打包做成CMBS和REITs等證券化產(chǎn)品，可以在資本市場上的進(jìn)行融資。更有實力的房企如越秀地產(chǎn)等，還能探索產(chǎn)業(yè)基金、投資孵化等高端玩法，引入社會資本參與，進(jìn)一步拓寬融資渠道。

第三，能夠受到資本市場的青睞。以物流園區(qū)為例，電商發(fā)展突飛猛進(jìn)，高品質(zhì)物流倉儲需求逐年攀升，新一輪物流地產(chǎn)投資盛宴正全面鋪開。以普洛斯和嘉民為代表的傳統(tǒng)物流巨頭，以京東和阿里巴巴為代表的電商大軍，以及綠地和萬科等傳統(tǒng)房企等等，各大資本均在物流地產(chǎn)領(lǐng)域投下重注。

最后，對于背后有產(chǎn)業(yè)的房企，還可以實現(xiàn)多產(chǎn)業(yè)協(xié)同提效的目標(biāo)。典型的如建業(yè)集團(tuán)和東原地產(chǎn)，建業(yè)集團(tuán)下轄建業(yè)足球、建業(yè)教育等多個板塊，東原依托其大股東迪馬股份，旗下覆蓋體育運動產(chǎn)業(yè)板塊。這類有著自己產(chǎn)業(yè)血脈與積淀的房企，都可以通過多產(chǎn)業(yè)協(xié)同提效，充分為地產(chǎn)主業(yè)賦能。

從地產(chǎn)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)

房企經(jīng)營管理面臨的挑戰(zhàn)與破局思路

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)機遇浮現(xiàn)、利好頗多，但不少房企目前仍未探索出有效的運營模式，也有一些轉(zhuǎn)型中的企業(yè)遭遇了水土不服。房企做產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)呈現(xiàn)出三個典型心態(tài)：

▷ “看不起”：習(xí)慣了動輒成百上千萬的大錢、快錢，看不上以元角分計數(shù)的小錢、辛苦錢；

▷ “看不懂”：產(chǎn)業(yè)的玩法和邏輯與地產(chǎn)簡單粗暴的產(chǎn)銷模式似乎不同，難以看懂；

▷ “學(xué)不會”：產(chǎn)業(yè)需要更多的運營和軟性服務(wù)內(nèi)容，這是房企未來必須突破的難點。

更進(jìn)一步來看，這些困惑可以從戰(zhàn)略、組織和能力等三個維度來剖析審視——如何在房企原有主業(yè)框架下找準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的位置，如何平衡整合不同業(yè)務(wù)創(chuàng)造出運營有效的組織，如何提升招商能力破解園區(qū)招商困局。這些都是房企轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)聚集的難關(guān)痛點。因此，我們從戰(zhàn)略明晰、組織重塑和招商升級三個層面，總結(jié)了房企產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)破局之道。

1、戰(zhàn)略明晰：先產(chǎn)業(yè)后地產(chǎn)，明確重點發(fā)力的收益方向

房企要做好產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，首先必須確立清晰的戰(zhàn)略方向，到底是先“地產(chǎn)”還是先“產(chǎn)業(yè)”，究竟以哪個為主？賺的是什么錢？（如圖2所示）

圖2：住宅地產(chǎn)與產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的邏輯對比

從“地產(chǎn)”的角度，首先考慮的是房企盈利的訴求，解決企業(yè)的現(xiàn)金流和利潤問題。很多基于地產(chǎn)快周轉(zhuǎn)思維做產(chǎn)業(yè)小鎮(zhèn)的房企，大都優(yōu)先選擇銷售住宅來快速回籠資金，但住宅賣掉后往往忽視產(chǎn)業(yè)員工的居住問題。這就是典型的“先地產(chǎn)后產(chǎn)業(yè)”，關(guān)注每平方米能產(chǎn)生多少利潤，但沒有真正與產(chǎn)業(yè)掛鉤。

從“產(chǎn)業(yè)”的角度，不僅要關(guān)注房企自身需求，還要滿足政府的政績訴求，以及產(chǎn)業(yè)繁榮發(fā)展、企業(yè)生活娛樂的要求。這并不意味著不能做地產(chǎn)銷售，關(guān)鍵在于是先銷售還是先產(chǎn)業(yè)，要考慮地產(chǎn)銷售對象是不是產(chǎn)業(yè)相關(guān)的企業(yè)和員工，是否有真正讓這些人安居樂業(yè)。這是“先產(chǎn)業(yè)后地產(chǎn)”的思維，以產(chǎn)業(yè)繁榮發(fā)展為目標(biāo)，關(guān)注每平方米貢獻(xiàn)多少GDP。

整體來看，住宅地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)本就是兩種不同的模式，一個為了銷售住宅而做產(chǎn)業(yè)，一個為了服務(wù)產(chǎn)業(yè)而銷售住宅，過程先后順序不同，追求也各不一樣。雖然兩種方式都可能是住宅銷售，但對產(chǎn)業(yè)的生態(tài)繁榮效果有本質(zhì)區(qū)別。

用中城新產(chǎn)業(yè)董事長劉愛明總的話來說，“產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)應(yīng)當(dāng)先產(chǎn)業(yè)、后地產(chǎn)，強持有、弱銷售，輕招商、重生態(tài)。”的確，只有滿足企業(yè)及員工安居樂業(yè)的訴求，才能實現(xiàn)園區(qū)自主有機運行，使產(chǎn)業(yè)生態(tài)繁榮，使房企水到渠成地實現(xiàn)盈利，同時滿足政府的GDP訴求。

與此同時，相比住宅地產(chǎn)單一的銷售性收益，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的收益模式更為多元（如圖3所示）。既有租金及各類增值服務(wù)等經(jīng)營性收益，也有園區(qū)特有的政府補貼類政策收益，還有通過資產(chǎn)升值所帶來的增值性收益，甚至還能像張江高科一樣，通過投資股權(quán)等資本運作來獲得資本性收益。

圖3：住宅地產(chǎn)與產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的收益方式

房企可以根據(jù)自身能力模型和資源稟賦，選擇合適的收益發(fā)力方向。例如，以服務(wù)為抓手，成為具有城市運營能力的復(fù)合運營商；以實體產(chǎn)業(yè)為基石，成為產(chǎn)業(yè)鏈條構(gòu)造者；充分利用金融工具，小股操盤快速擴張，成為類普洛斯的物流巨頭；通過專業(yè)管理，輸出品牌及服務(wù)，成為園區(qū)輕資產(chǎn)運營專家。可以說無論是哪種模式，都有著極為廣闊的發(fā)展空間。

2、組織重塑：資本基因、產(chǎn)業(yè)基因、運營基因和服務(wù)基因缺一不可

戰(zhàn)略方向已定，接下來就需要通過合理高效的組織來保障落地。這其中，對地產(chǎn)團(tuán)隊的價值定位和組織重塑則成為當(dāng)務(wù)之急。

大部分房企的產(chǎn)業(yè)公司或產(chǎn)業(yè)管理團(tuán)隊，價值定位還停留在物業(yè)管理和運營管理的范疇，產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊話語權(quán)不大，前期拿地和投資測算的決策權(quán)仍牢牢掌握在地產(chǎn)團(tuán)隊手中。在這樣“強地產(chǎn)、弱產(chǎn)業(yè)”的附屬架構(gòu)下，產(chǎn)業(yè)邏輯的經(jīng)營管理難以實現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的戰(zhàn)略也無法順利落地。

因此，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心，一定是基于資產(chǎn)管理對資產(chǎn)全生命周期流程的價值把控，賦予產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊資產(chǎn)管理的價值定位，給予其更多的話語權(quán)，改變當(dāng)前的附屬角色。具體來看，筆者認(rèn)為產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊需要具備以下四大基因，缺一不可（如圖4所示）：

圖4：產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)團(tuán)隊構(gòu)建及職責(zé)范示例

一是資本基因。產(chǎn)業(yè)園區(qū)投入周期長、回報速度慢，是否擁有完善的融資體系對于產(chǎn)業(yè)園區(qū)招商引資和運營發(fā)展至關(guān)重要。因此，園區(qū)的開發(fā)團(tuán)隊不僅要把控開發(fā)建設(shè)進(jìn)度，更要承擔(dān)項目資本籌措和外部資本運作等職能，必須具備核心的資本基因。

二是產(chǎn)業(yè)基因。與普通商業(yè)招商不同，園區(qū)招商更加注重產(chǎn)業(yè)資源注入和產(chǎn)業(yè)生態(tài)導(dǎo)入，比如基于園區(qū)定位和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等內(nèi)容，鎖定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、核心產(chǎn)業(yè)以及輔助產(chǎn)業(yè)，實行產(chǎn)業(yè)鏈招商，因而一定離不開產(chǎn)業(yè)基因。

三是運營基因。如果說物業(yè)管理是運營基礎(chǔ)，類似“底薪”，為進(jìn)駐企業(yè)提供最基本的待遇保障，那么商業(yè)配套就是進(jìn)階，屬于“福利”，讓入園企業(yè)不僅享有“基本工資”式的物業(yè)管理，更能體驗到豐厚的“社會福利”式的配套設(shè)施。

四是服務(wù)基因。園區(qū)服務(wù)不單指日常經(jīng)營管理的報事報修，還包括代辦注冊、財稅咨詢、人才培訓(xùn)和政務(wù)服務(wù)等增值服務(wù)，甚至涵蓋產(chǎn)學(xué)研、創(chuàng)業(yè)孵化和知識產(chǎn)權(quán)等相關(guān)的產(chǎn)業(yè)服務(wù)，幫助入駐企業(yè)獲得成功。

3、能力培養(yǎng)：通過筑巢引鳳或帶鳳筑巢，引入產(chǎn)業(yè)生態(tài)

招商能力是園區(qū)運營最為核心的能力，這直接關(guān)系到產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目的生死存亡，是房企轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)的核心關(guān)注點。對于動輒以畝為單位的產(chǎn)業(yè)面積，傳統(tǒng)的招商手段顯然無法適配。關(guān)于產(chǎn)業(yè)園區(qū)招商，業(yè)內(nèi)目前主要有以下兩種典型思路：

其一是筑巢引鳳，主要針對缺乏產(chǎn)業(yè)基因的企業(yè)，以往多數(shù)的民營房企和部分國企其實都不太具備產(chǎn)業(yè)基因。筑巢引鳳的關(guān)鍵無疑是盡可能多地提供“引鳳”的條件，比如稅收優(yōu)惠、生產(chǎn)要素保障、企業(yè)及產(chǎn)業(yè)服務(wù)和生活配套保障等，這些都關(guān)乎企業(yè)及員工未來的成長。只有提供最全面、貼心和專業(yè)的發(fā)展環(huán)境與體系，才能在眾多的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目中脫穎而出。

其二是帶鳳筑巢，主要針對自身帶有產(chǎn)業(yè)基因的企業(yè)，比如三一重工、中集集團(tuán)和海爾集團(tuán)等實體企業(yè)。其優(yōu)勢就在于建好的園區(qū)可以立即為我所用，導(dǎo)入自有產(chǎn)業(yè)后，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上的龍頭企業(yè)帶動相關(guān)核心企業(yè)，激活整個上下游的服務(wù)企業(yè)，構(gòu)造產(chǎn)業(yè)生態(tài)集群，從而最大程度地提高招商效率。

正如中集產(chǎn)城董事兼執(zhí)行總經(jīng)理張一平總所言，產(chǎn)業(yè)招商一定要追根溯源。以物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)園區(qū)為例，在做招商時，必須從源頭找到該產(chǎn)業(yè)相關(guān)的著名高校和研究所，將這些產(chǎn)學(xué)研資源注入園區(qū)，引入產(chǎn)業(yè)鏈上的龍頭企業(yè)，再借由龍頭企業(yè)帶動上下游企業(yè)，最終促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的集聚。

整體來看，在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)迎來黃金期的行業(yè)背景下，房企若能夠左手掌握強大的資管能力，右手掌握豐富的生態(tài)資源，以服務(wù)為出發(fā)點，以產(chǎn)業(yè)代招商，滿足企業(yè)安居樂業(yè)的核心訴求，相信無論是否具備產(chǎn)業(yè)基因，未來都將有機會在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的市場上占據(jù)一席之地。

借力數(shù)字化武器，實現(xiàn)

“資管為根，產(chǎn)業(yè)為花，地產(chǎn)為果”

在行業(yè)步入新周期、新常態(tài)的當(dāng)下，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)已成為中央、地方與房企間的最大公約數(shù)。乘著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和城市更新的契機，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的諸多利好顯現(xiàn)，越來越多的房企開始向產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)力。

但過去開發(fā)商銷售住宅，吃的是“硬飯”，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)做內(nèi)容，吃的是“軟飯”，運作模式完全不同。要想真正將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行落地，數(shù)字化手段必不可少。數(shù)字化在成本控制、管理賦能和風(fēng)險管控等層面具有天然優(yōu)勢，成為近年來眾多園區(qū)品牌的殺手锏。

1、信息標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)管理有效。

數(shù)字化手段可實現(xiàn)園區(qū)經(jīng)營信息在線上的自動沉淀，使企業(yè)不再依靠傳統(tǒng)的人工統(tǒng)計與紙張記錄。所有經(jīng)營數(shù)據(jù)與指標(biāo)都能基于數(shù)字化工具進(jìn)行量化處理，包括收支明細(xì)、投資密度、進(jìn)駐企業(yè)數(shù)、人均產(chǎn)值和利稅等。促進(jìn)企業(yè)自省管理，有利于進(jìn)一步提效降本。

2、資源數(shù)據(jù)化，實現(xiàn)決策有據(jù)。

通過數(shù)字化方式沉淀客商資源庫，實行客戶建檔管理，并通過技術(shù)手段實現(xiàn)客戶信息的動態(tài)更新，幫助企業(yè)更好地進(jìn)行內(nèi)部管理和經(jīng)營決策，讓所有決策都有數(shù)可依、有據(jù)可循。

3、指標(biāo)體系化，實現(xiàn)風(fēng)險可控。

在運營過程中，出于資本回報及資產(chǎn)增值的目標(biāo)，可以構(gòu)建全面的風(fēng)險管理體系，設(shè)定企業(yè)風(fēng)險閾值，一旦出現(xiàn)風(fēng)險，及時介入糾偏，從而實現(xiàn)從“事后救火式”管理向“事前防火式”管理的轉(zhuǎn)變。

基于在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的前瞻探索和廣泛的行業(yè)交流，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)園區(qū)管理提升數(shù)字化藍(lán)圖（如圖5所示），通過數(shù)字化手段幫助企業(yè)提高產(chǎn)業(yè)運營能力，以管理促服務(wù)，以服務(wù)鑄品牌，構(gòu)建優(yōu)秀的營商環(huán)境，打造卓越的園區(qū)生態(tài)，幫助企業(yè)持續(xù)安商穩(wěn)商。

圖5：產(chǎn)業(yè)園區(qū)管理提升數(shù)字化藍(lán)圖

地產(chǎn)下半場已至，在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開啟的又一輪黃金期里，企業(yè)要想先人一步拔得頭籌，就需要借助數(shù)字化扎實提升資產(chǎn)管理能力，真心實意地做園區(qū)運營，將產(chǎn)業(yè)實實在在地引入進(jìn)來。開出產(chǎn)業(yè)的花朵，才能最終吃到地產(chǎn)的果實！

文章來源：明源地產(chǎn)研究院