阿里推進零售業(yè)變革的“四大天王”

　　零售業(yè)最大的價值和魅力，在于這是一個滿足所有人需求，并讓人很簡易可參與的唯一產(chǎn)業(yè)。日常話語里常聽到的“做了點小生意”，十有八九就是開了個社區(qū)零售小店。

　　很多人會感覺手機才是擁有中國最大受眾的行業(yè)。這種感覺肯定來源于中國手機號用戶數(shù)，已經(jīng)超過總?cè)丝跀?shù)的數(shù)據(jù)印象。而且借助這個基數(shù)，中國社會總?cè)丝诘臄?shù)字化程度，紅利基礎(chǔ)十分優(yōu)厚。

　　然而，我們又分明看到，即便是沒有手機的老人或小孩，也會掏錢去買東西。從這點來說，購物背后的零售業(yè)，當然屬于事實上的人類第一行業(yè)。或者說，這是唯一一個面向全民的行業(yè)。

　　況且，直接掏錢購物，本身就是最優(yōu)質(zhì)的商業(yè)模式。有人充值一兩百元獲得一個高級會員還扭扭捏捏，可是雙11下單的時候，可沒怎么皺下眉頭。購物，屬于人人標配的生活剛需。

　　當我們站在2019年的中期，新零售推動全體零售業(yè)變革的3年成果驗證期，重新去看中國零售業(yè)的升級變革現(xiàn)狀時。我們能夠假定基于“回歸零售本質(zhì)”的態(tài)度去看到的一切，還是要從這是一個全民性行業(yè)的總前提，去看看新零售，數(shù)字化驅(qū)動的零售業(yè)升級改造，是不是一個能帶來中國好零售的前行方向。

　　推進零售業(yè)變革的主要難點

　　零售業(yè)的變革復(fù)雜性，秘密全在全民性。

　　零售業(yè)雖然榮冠著人類第一全民行業(yè)的美譽，但這個行業(yè)并沒有占據(jù)著整個社會產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)地位。傳統(tǒng)商業(yè)時代的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，大家公認的是金融、交通、通訊、地產(chǎn)、工業(yè)制造等。互聯(lián)網(wǎng)時代全面介入到各行各業(yè)的這十多年，首先得到大規(guī)模變革和升級的產(chǎn)業(yè)，也是金融、智能科技、出行、消費服務(wù)等行業(yè)。

　　基本上來說，一個具有改變商業(yè)本質(zhì)的解決方案，通常都已在社會多個產(chǎn)業(yè)上完成整體升級迭代之后，才會逐步介入到零售業(yè)的變革改造。

　　零售業(yè)的變革滯后性，來自這個行業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈價值主導(dǎo)權(quán)方面，很少有占據(jù)價值鏈主的能力。少數(shù)幾次零售主導(dǎo)供給的案例，比如2010年前蘇寧、國美以零售端主導(dǎo)中國家電業(yè)供給和流通的時代，也是中國家電制造商整體創(chuàng)新乏力，以及房地產(chǎn)井噴爆發(fā)的兩種合力產(chǎn)物。

　　因此，一個國家的零售業(yè)整體價值評估，以及整個商品流通鏈路的價值主導(dǎo)權(quán)（鏈主）歸屬，很容易從零售與供給的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系當中，找到行業(yè)階段性狀況的正確答案。

　　盒馬于2018年8月在上海召開的“新零供”大會，也是基于這個產(chǎn)業(yè)基本規(guī)律，所打造的盒馬零售基礎(chǔ)價值。今天盒馬已經(jīng)和山東紐瀾地打造的零供標桿樣本上，繼續(xù)深化著零售業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈主的戰(zhàn)略發(fā)展力。

　　盒馬從一開始定義的這種高標準，自然有資格肩負阿里新零售標桿樣本的重任。這個樣本之外，美國COSTCO這個更加讓中國零售業(yè)引為零售產(chǎn)業(yè)升級的標桿樣本，最突出的一面，自然也是零供關(guān)系主導(dǎo)下，賦予了COSTCO的好貨低價，遠勝于以便宜好貨聞名的美國沃爾瑪更杰出的零售發(fā)展成果。

　　品牌商和消費者之間是品牌溝通關(guān)系，零售商與消費者之間的業(yè)務(wù)根基是交易和交付。零售商不占據(jù)價值鏈的鏈主地位，等于無端的把零消關(guān)系，也一并讓渡給了品牌商。比如定價權(quán)、商品功能定義、供貨量保障。極端案例，可以看看茅臺對流通環(huán)節(jié)的全面強管控。

　　可惜這種認識，此前在中國零售業(yè)，更多是以“供應(yīng)鏈升級”的表述方式，掩蓋了全行業(yè)對零售業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)律的深層次探索。

　　中國零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)問題，還不止于此。

　　此前的中國零售業(yè)，基本就是一個圍繞著渠道——實體門店，構(gòu)建企業(yè)的整體業(yè)務(wù)鏈路。即一切業(yè)務(wù)的規(guī)劃和建設(shè)，都是圍繞著實體門店這個主要渠道而展開的。它的風(fēng)險在于，一旦門店這個渠道發(fā)生價值變化，比如房租上漲、來客體驗不足導(dǎo)致減少、門店以人員工資為首的綜合運營成本上漲時，傳統(tǒng)零售業(yè)就會面臨不可逆的衰退反應(yīng)——門店式微-企業(yè)無力轉(zhuǎn)型-經(jīng)營能力落伍-產(chǎn)業(yè)整體衰敗。

　　這種產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，在供給和流通能力不充分的前20年，因為擁有無可匹敵的巨大不對稱優(yōu)勢，導(dǎo)致中國傳統(tǒng)零售業(yè)的大小商家，過于自信這種容易掙錢方式的持久性。直到今天，5年來一直被唱衰的中國零售業(yè)，依然還能在下沉市場和新城區(qū)域，繼續(xù)“躺著”掙錢。

　　無數(shù)個商業(yè)案例總結(jié)出的以上兩條商業(yè)規(guī)律，告訴我們，一切圍繞著渠道規(guī)劃的業(yè)務(wù)，即不能做到頂級水平，也不能基業(yè)長青。

　　互聯(lián)網(wǎng)介入傳統(tǒng)行業(yè)的第一輪改造，其實發(fā)生在媒體業(yè)。當傳統(tǒng)媒體圍繞著紙張這個渠道，做整體業(yè)務(wù)規(guī)劃時。就會出現(xiàn)紙張這個渠道的衰敗，立即傳導(dǎo)至媒體這個產(chǎn)業(yè)的衰敗。就像我們看到的，20年前中國互聯(lián)網(wǎng)當紅的平臺，其實是那些從事資訊廣告業(yè)務(wù)的門戶網(wǎng)站。實物商品還有個物流的必要流通過程，資訊和內(nèi)容這種一鍵復(fù)制粘貼的渠道變革，分分鐘讓傳統(tǒng)媒體業(yè)深感無力扭轉(zhuǎn)的困擾。同理，今日頭條這種媒介分發(fā)機制具有更強渠道優(yōu)勢時，傳統(tǒng)資訊門戶照樣顯得過時。

　　渠道，從來只是整個業(yè)務(wù)體系的前臺單位，負責(zé)連接消費者需求和完成交易和體驗行為的前臺入口。整個業(yè)務(wù)體系的鏈路主導(dǎo)者，只能是數(shù)據(jù)中臺和業(yè)務(wù)中臺。這點，阿里巴巴為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)免費輸出的商業(yè)思想，首推這個中臺思維背后的組織架構(gòu)升級和生產(chǎn)關(guān)系重組。

　　零售業(yè)變革的三個基本問題

　　你的業(yè)務(wù)體系，是不是只是圍繞著門店而搭建的？

　　你的企業(yè)價值，是不是沒有占據(jù)著產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主？

　　你的零售生意，是不是不太具備全民性購買價值？

　　以上三個問題，差不多就是探索中國零售業(yè)變革方向的三個總問題。而阿里在推出新零售之前，自身業(yè)務(wù)早已很好的解決了以上三個問題。

　　阿里主營業(yè)務(wù)的交易主要發(fā)生在淘寶天貓，一個令所有中國零售業(yè)羨慕的超級流量入口，超級業(yè)務(wù)渠道。然而阿里自己都在反復(fù)對外傳達著，阿里的核心競爭力在中臺體系。

　　同時，阿里的淘寶天貓，作為電商超級平臺，連接著上游工廠、品牌商和全國7億終端消費者。淘寶天貓毫無疑問是這條漫長產(chǎn)業(yè)鏈路的絕對主導(dǎo)者。

　　阿里主營業(yè)務(wù)的全民性特點，更是一個很難挑出毛病的強大存在。中國13億多人口，9億互聯(lián)網(wǎng)人口，7億在線電商用戶。阿里的主營業(yè)務(wù)（淘寶天貓）負責(zé)7億人的交易；阿里的生態(tài)業(yè)務(wù)（文娛、UC、高德）負責(zé)9億人的在線需求。尤其要注意的是，阿里的主營業(yè)務(wù)，從一開始就是一個面向廣大小微人群的生意。無論買家來自蕓蕓眾生，還是賣家起于小本創(chuàng)業(yè)。

　　這是阿里商業(yè)基因的根本定位。

　　所以，當阿里在3年前以新零售的名義造風(fēng)起浪，推動一場涉及全民性行業(yè)——傳統(tǒng)零售業(yè)的升級改造時，兩者在商業(yè)基因的融合性方面，倒是從一開始就顯得不謀而合。

　　犯錯總能啟發(fā)新視野，努力才能達成大回報。中國此前150年經(jīng)歷的歷史低谷，想來就令中華兒女心燃烈火。但是也就是這150年的經(jīng)歷，為中國人的身體里留下若干寶貴基因：時代總是往前發(fā)展；努力奮斗過上好日子；科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力……

　　傳統(tǒng)零售業(yè)這個此前過于靜態(tài)的社會基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，不符合中國人的人生觀、世界觀。阿里巴巴于2016年10月推出的新零售產(chǎn)業(yè)變革大潮，本來有著阿里業(yè)務(wù)發(fā)展到彼時階段，自身的升級需要。即線下實體交易，既然能占據(jù)著社會商品流通的大部分場景和份額。阿里為什么不直接以自己引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)、云計算能力，直接架構(gòu)到廣大的線下實體交易場景呢？

　　2013年阿里入股銀泰百貨的其中一種考慮，也是出于阿里有線上百貨的天貓，為什么不試試線下百貨的領(lǐng)頭羊銀泰呢？反過來說，2017年正式全資私有化銀泰百貨之后的阿里，對于銀泰百貨的數(shù)字化升級改造，一定是一個沒有回頭路的長期使命。

　　對于中國零售業(yè)來說，這是第一次由一個公司的一己之力，推動指引一個行業(yè)改變此前靜態(tài)現(xiàn)狀的巨大工程。況且，這個靜態(tài)的行業(yè)，還是上述反復(fù)描繪的全民性行業(yè)。

　　你不得不另眼相看阿里的勇氣。這家公司在中國零售業(yè)最低谷的時期，選擇向這個涉及全民需求和參與行為的行業(yè)，做如此大規(guī)模的數(shù)字化升級改造，挺敢挑戰(zhàn)痛苦的。

　　鬼知道這家公司的業(yè)務(wù)決策人，有沒有考慮過這其中的難度。這種難度，已經(jīng)難到很難通過資源的賦能（流量）和技術(shù)的輸出（數(shù)字化），一勞永逸解決一個行業(yè)的全部問題。

　　而且，3年時間，就要給出升級改造的成果驗證，是不是有點太早了點？強大到蘋果這樣的公司，只用對著一個小小的手機，做獨立的封閉式改造，并能全程強控生態(tài)的主導(dǎo)力。也要等到第四代的iPhone 4那里，才完成對全球手機產(chǎn)業(yè)的徹底顛覆。

　　零售業(yè)自己就是一個難受自己，快樂顧客的行業(yè)。阿里選擇升級改造零售業(yè)的那天開始，就等于把這個行業(yè)的難受全留給自己，把快樂留給零售行業(yè)。

　　阿里新零售的階段性成果

　　阿里也不是非要找別扭。巨大的挑戰(zhàn)難受背后，自然會換來巨大的成果回報。阿里的零售業(yè)升級改造工程，一開始還得從標桿型的大型KA企業(yè)入手。

　　傳統(tǒng)零售業(yè)的衰弱，有個特別明顯的規(guī)律：就是越大型的零售體，遭遇的價值跌損會越明顯，大潤發(fā)代表的大賣場，就是典型案例。便利店這種最小型的社會零售業(yè)態(tài)，反而有著逆勢擴張的宏觀外部條件。更大型的購物中心則不在這個規(guī)律范疇，因為購物中心屬于將若干個小型商業(yè)單位集合一體的商業(yè)體。體驗大于購買，生活方式的一站式解決，多于購物需求的一站式解決。

　　還有，大公司有鮮明的標桿效應(yīng)，有行業(yè)風(fēng)向標的強制引導(dǎo)性。我們看新零售的發(fā)展成果，還是更習(xí)慣先看大公司的動態(tài)。

　　今天阿里新零售在實體線下的推進工程，有著一個非正式但事實的四大天王版本：盒馬、銀泰百貨、高鑫零售（大潤發(fā)+歐尚）、居然之家（+紅星美凱龍）。

　　四家公司，具有四種不同定位。有基于數(shù)字化探索線上線下協(xié)同一體化的全新零售模式——盒馬新物種；此前代表著線下版天貓（品牌百貨業(yè)）的標桿商家——銀泰百貨；提供家庭一站式日常購物滿足的綜合性大賣場業(yè)態(tài)——高鑫零售；一舉解決家庭生活場景整體品質(zhì)升級的美家業(yè)務(wù)——居然之家（+紅星美凱龍）。

　　以上四大天王，各個都是所屬業(yè)態(tài)的絕對第一名。尤其是居然之家和紅星美凱龍，外界非常驚訝兩家同時在股權(quán)上納入到阿里系的同行，讓阿里一舉拿到了中國家居零售業(yè)、家裝服務(wù)業(yè)的全行業(yè)主導(dǎo)權(quán)。

　　這里面，盒馬和以大潤發(fā)為代表的高鑫零售，體現(xiàn)的零售創(chuàng)新內(nèi)涵，受到的外界矚目性更強。盒馬為外界的持續(xù)敏感注意，自然是盒馬作為阿里親自孵化的自有業(yè)務(wù)，有著阿里此前從未有過的業(yè)務(wù)屬性。包括它是阿里第一個全國性自營零售業(yè)務(wù)，第一個純粹線下實體業(yè)務(wù)，第一個完全基于數(shù)字化做模式探索的新物種。

　　中國零售業(yè)幾乎人人都在關(guān)注著盒馬在過去3年來的發(fā)展過程。這種人均關(guān)注度的滲透比例，遠高于流量小鮮肉們可以享受到的所謂超規(guī)格待遇。也因為這樣，盒馬在今年上半年，經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)3年多以來，最為激烈的輿論挑戰(zhàn)。

　　但是，又有誰仔細看過，盒馬今天第一批開業(yè)的老店，基本上都能做到全行業(yè)三個第一：坪效第一（5萬元/平米/年）、線上訂單占比第一（60%）、日銷水平第一（80萬/天）。

　　盒馬今天依然擁有遠高于所有同行的來客數(shù)，擁有盒區(qū)房（消費者關(guān)系）和盒品牌（供應(yīng)鏈關(guān)系）的強大心智，又豈是輕易能裝聾作啞的？

　　研究零售業(yè)，就怕被一種洗腦性的言論帶偏思維節(jié)奏。比如大家都說瑞幸的誕生，讓星巴克中國業(yè)務(wù)受到巨大的沖擊。可是星巴克的那些鐵粉消費者，現(xiàn)在去任何一家星巴克，該排隊還是要排隊。來客流失？不存在的。

　　盒馬今天面臨的問題，從來不是路線方向的問題，而是發(fā)展過程和具體方法策略的問題。包括：

　　門店和延伸業(yè)務(wù)擴張過程中的組織效率問題；

　　零售基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)方法論的磨合問題；

　　上游供應(yīng)鏈繼續(xù)探索成本和效率價值，并進一步強化零售主導(dǎo)者商品流通鏈路的產(chǎn)業(yè)優(yōu)化問題；

　　透過不同業(yè)態(tài)（盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站）對不同場景、地區(qū)和人群的全面滲透率問題；

　　怎么讓更多合作伙伴（供應(yīng)商、地產(chǎn)商、履約商）分享盒馬發(fā)展成果的利益共同體問題；

　　以及，通過商品力達成一個零售企業(yè)長期成熟運營體系的必要過程。

　　當然，盒馬還要加速解決投入成本過重的現(xiàn)狀。

　　盒馬的模式建構(gòu)，大家總在觀察揣摩數(shù)字化驅(qū)動全鏈路改革的可行性。又有誰去發(fā)現(xiàn)，盒馬從一開始就明確的上述三個基本要素：門店不是業(yè)務(wù)的全部，只是業(yè)務(wù)體系的終端載體；主導(dǎo)者零供關(guān)系的價值鏈；以及向不同人群提供服務(wù)的全民性要素。雖然，盒馬的全民性要素，還有巨大的探索努力周期。

　　我們今天去觀察盒馬模式的長期發(fā)展過程，一旦錯誤的把方法問題當成路線問題，乃至引申到對數(shù)字化驅(qū)動零售業(yè)的變革潮流，也有所懷疑。損失的只能是自己，而非盒馬和阿里。

　　因為，你可以不去考慮阿里的存在，獨自探索一套數(shù)字化綜合資源體系，但你不能否認數(shù)字化的事實趨勢。事實上，全行業(yè)也沒誰真的在“傻乎乎”的屏蔽數(shù)字化的落地。

　　今天我們放眼整個傳統(tǒng)零售業(yè)，不管對互聯(lián)網(wǎng)平臺介入傳統(tǒng)零售業(yè)的大規(guī)模進程，有著怎樣的態(tài)度，各家其實都在高調(diào)低調(diào)的加緊部署著數(shù)字化能力。將數(shù)字化作為前后端業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的主要基礎(chǔ)，已經(jīng)遍布中國零售業(yè)了。

　　這就是商業(yè)，甚至是人類進步亙古不變的規(guī)律和現(xiàn)象之一。大家嘴里喊著不同的主義，表態(tài)著不同的立場和意見。手里實際在干的，其實都是差不多的事情。

　　說了盒馬，得說說大潤發(fā)了。這家年均營收在1000億以上的中國第一大綜合大賣場，2017年11月20日正式牽手阿里的那一刻開始，就永遠背負著為外界當作傳統(tǒng)零售升級改造標桿的重任。

　　那句“阿里連大潤發(fā)都能改造，那就更能改造我們（零售企業(yè)）”的聲音，從一開始就是阿里和大潤發(fā)繞不過去的行業(yè)使命。

　　當然，這也是阿里樂于為外界所期望的行業(yè)使命。阿里本來就希望先在行業(yè)第一名身上做出標桿樣本，作為吸引全行業(yè)共同參與的十足堅硬條件，達成中國零售業(yè)走向中國好零售的理想結(jié)果。

　　這是時間和空間轉(zhuǎn)換在中國零售業(yè)變革的必經(jīng)過程。只要人是分散在全國各地居住，零售的供給能力和消費行為，就會發(fā)生在全國任何地方。傳統(tǒng)零售業(yè)數(shù)字化進程的漫長性，必然是個長期演進的漫長過程。大潤發(fā)，也只是這個漫長過程的第一步。

　　還是那句話，零售業(yè)的變革復(fù)雜度，秘密全在全民性。

　　8月7日，高鑫零售公布了2019年的半年度財報。這份讓高鑫在港股票一度大振的業(yè)績，主要來自上半年高鑫零售實現(xiàn)的營收、利潤雙增。總銷售營收同比增長0.6%至人民幣543.96億元，經(jīng)營溢利同比增長3.2%至30.14億元。

　　財報，是個好東西。任你平時低調(diào)如“隱士”，每年幾個固定時間，你也要對全社會公布你發(fā)展的怎么樣了。高鑫零售（大潤發(fā)+歐尚）的2019年半年報，營業(yè)額和利潤率，兩項最重要的指標，雙雙回歸同比增長的上升軌道。

　　高鑫零售CEO、大潤發(fā)中國董事長黃明端在分析師會議中，特別談到了上半年業(yè)績的回暖原因，來自天貓超市事業(yè)群下屬的淘鮮達，帶給高鑫全國485家門店在B2C一小時到家即配業(yè)務(wù)的增量。以單店平均700單/天的增量，作為提振門店營收增長的主要引擎。另外，則是大潤發(fā)做了兩年多的B2B分銷批發(fā)業(yè)務(wù)。

　　有關(guān)淘鮮達如何改造大潤發(fā)及阿里系其他實體零售企業(yè)的說明，《零售老板內(nèi)參》APP（微信ID：lslb168）此前的報道《新零售的初戰(zhàn)告捷》一文，有過詳細的介紹。

　　高鑫零售和阿里之間，除了繼續(xù)深化一小時即配的增量，還打算和天貓超市在“共享庫存、社區(qū)團購、前置倉”三個領(lǐng)域，展開更為深入的合作。

　　共享庫存的意思，就是高鑫全國470門店，和天貓一小時即配業(yè)務(wù)打通為一個庫存。方便兩個業(yè)務(wù)體，一個獲得更多出貨量，一個強化一小時即配的供給效率。

　　前置倉的業(yè)務(wù)，則是整合阿里今天分散在天貓超市、本地生活業(yè)務(wù)（餓了么）等不同事業(yè)群的即配業(yè)務(wù)，形成滿足不同場景的多個前臺流量入口，一個履約出口的集約化效率。這是多訂單入口、分布式庫存、一體化履約的當前最先進的線上線下一體化協(xié)同模式。也是為了繼續(xù)減少門店這個渠道的價值式微，豐富門店這個渠道的復(fù)合功能，強化大賣場模式一站式購物滿足價值和便利的也太價值。

　　社區(qū)團購這個當前熱門零售創(chuàng)新賽道的探索，高鑫想借助已經(jīng)在全國社區(qū)周邊部署完整的菜鳥驛站資源。將3萬多個菜鳥驛站作為大潤發(fā)在社區(qū)場景的前置站點，發(fā)揮一個有站點，一個有商品供給能力的合作優(yōu)勢。

　　當然，今天以高鑫零售半年報為契機，評估阿里新零售在大賣場業(yè)態(tài)的升級改造成果，遠遠不是高鑫零售以整個公司全面倒向數(shù)字化的終極目標。黃明端也在分析師會議上說，數(shù)字化升級重構(gòu)高鑫存量門店的最新進展，以大潤發(fā)閘北店經(jīng)過深度改造后，取得業(yè)績10%增長率的個案，來舉例高鑫和阿里之間的這場也是沒有回頭路的數(shù)字化長期演進過程，最終都要進入到升級改造的核心問題——共同探索一個具備新型模式的實體大賣場門店。

　　有趣的是，探索一個新型門店，這方面居然之家的進展速度，稍微比高鑫還要快一些。2018年10月，趕在天貓雙11十周年之前，居然之家和阿里之間，僅以8個月的速度，就推出第一家經(jīng)過深度改造的門店——居然之家北京世紀金源店。

　　這個發(fā)生在家居零售和家裝服務(wù)業(yè)的數(shù)字化改造樣本，得以更快的出爐，有其背后的獨特原因。

　　第一，居然之家重家裝的服務(wù)性業(yè)務(wù)屬性，決定了消費者需求和服務(wù)交付的結(jié)構(gòu)，相對大潤發(fā)還是更為清晰簡單。雖然家裝服務(wù)存在周期長、原材選購多、需求個性化等太多復(fù)雜因素。本質(zhì)上來講，家裝服務(wù)的項目性作業(yè)，讓數(shù)字化改造的發(fā)力點，主要發(fā)生于“天貓-居然之家-商家”之間，而非大潤發(fā)那種面向廣泛分散客群的分散需求。即居然之家的數(shù)字化發(fā)力點，只需在B端鏈路中完成。居然之家和消費者之間，主要還是一對一的項目化履約和定制化交付。消費者與居然之家之間的需求與供給的關(guān)系，屬于階段性、項目性的前端營銷連接。后端的核心交付連接，主要還是發(fā)生于具體的實體項目推進中。

　　相反，大潤發(fā)的業(yè)務(wù)以實物商品交易為主，商品交易和交付的完成，屬于整個數(shù)字化零售的最終動作。造成數(shù)字化動作的全部功能體現(xiàn)，需要在不同時空維度發(fā)生多種交叉協(xié)同的復(fù)雜分散行為。一旦整條鏈路涉及多端（手機+賣場）、多場景、分階段的跳轉(zhuǎn)，數(shù)字化貫穿首尾的難度將是空前的。而且，直接面對C端消費者隨機的、多變的需求，很難在短時間轉(zhuǎn)移消費者某些根深蒂固的行為邏輯。

　　第二，居然之家作為重家裝，附帶家居、家具等百貨商品交易的零售業(yè)態(tài)，對于上游供應(yīng)商的管控能力更強。簡單的說，家裝和家居業(yè)的整條商業(yè)價值鏈，鏈路的主導(dǎo)者在零售端，而非商品和服務(wù)的供給端。通過居然之家的平臺整合，天貓的數(shù)字化連接對象，則可以集中向居然之家作一對一的溝通決策。

　　第三，傳統(tǒng)家居零售業(yè)的作業(yè)標準化，相對低于傳統(tǒng)綜合大賣場。在此之前，家居零售業(yè)和家裝服務(wù)業(yè)，作為家庭非消費類、非高頻的支出，一直沒有得到社會輿論將此領(lǐng)域的數(shù)字化升級，作為優(yōu)先考慮對象。因此，天貓美家也是從2014年開始，在天貓各大商品類目中，最先探索線上線下協(xié)同的事業(yè)部門。

　　當然，居然之家有自己的發(fā)展路徑，也有自身的現(xiàn)狀問題，更有誰都不知道的未來終極模式究竟在哪里的未知感。

　　對比盒馬、高鑫、居然之家的探索過程，再去看銀泰百貨先行完成會員數(shù)字化、然后打破門店品牌專柜隔離，實現(xiàn)會員到店體驗一體化（收銀、營銷、折扣活動等），最后進入到當前電商化的瓶頸（突破柜臺屬性，打破商場線上線下界限）。

　　你會發(fā)現(xiàn)，一個關(guān)乎阿里新零售、數(shù)字化驅(qū)動零售業(yè)升級改造的總問題，呼之欲出了。

　　數(shù)字化是一場產(chǎn)業(yè)思想解放

　　這個問題就是，即便在阿里3年闖關(guān)以來，阿里選擇的都是各個業(yè)態(tài)的標桿樣本。還是存在著不同業(yè)態(tài)有不同模式，不同企業(yè)有不同問題，不同地區(qū)有不同要求的超級分散性困擾。

　　零售業(yè)是全民性的，但是零售企業(yè)和業(yè)態(tài)，卻需要細分分層。不同企業(yè)自身，又有各自不同的特點和問題。這個時候，外界不管是故意的，還是真的很著急。整個行業(yè)都會發(fā)出一個問題：新零售，行不行？數(shù)字化，通不通？

　　問題又回到了重大轉(zhuǎn)折的關(guān)口面前。20世紀的中國最偉大的一句話，莫過于馬云最想對話的一個偉人所說的那句：“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”。這句以結(jié)果導(dǎo)向，而非方法導(dǎo)向一句話，至今為中國社會的思想解放，提供源源不斷的動力。

　　結(jié)合這句話的份量，我們再去看發(fā)生在零售業(yè)變革怎么看待數(shù)字化長期演進的方向性和屬性，就有了理論前提。

　　因為，數(shù)字化這三個字，表面來看確實更像一個方法論。也因為這樣，一種偏執(zhí)的思想意識，早在在3年前，就在零售業(yè)里蔓延開來：“既然是方法，那我就要拿來即用。用了就要出效果，出效果的周期還不能太長時間。3年，必須讓我看到終極效果”。

　　可能嗎？就像5G通訊作為即將在中國落地的技術(shù)革命產(chǎn)物，除了一個漫長的基站建設(shè)過程，不也還有個漫長的應(yīng)用創(chuàng)新過程？你今天用5G通訊刷抖音、看視頻、點外賣、逛淘寶、叫車……不好意思，其實和4G通訊體驗沒任何區(qū)別。

　　好在，很少人質(zhì)疑5G通訊產(chǎn)業(yè)化必須盡快落地的必要性，尤其是它對于中國科技實力整體彎道超車的價值。就像中國零售業(yè)借助數(shù)字化，屹立于全球零售業(yè)創(chuàng)新浪潮前端的同樣彎道超車。

　　所以，阿里以新零售的名義，推進的傳統(tǒng)零售數(shù)字化進程，看起來像方法，實際來看，這不亞于是輸出給零售業(yè)的一場思想革命。更進一步來講，它是必須架構(gòu)在整個零售產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施配置。

　　也就是說，數(shù)字化的長期演進過程，就是一個浸潤在零售業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施部分，慢慢顯得沒有存在感的過程。

　　馬云對此有過一次類似的舉例。他說今天的全球商業(yè)社會，沒有人再質(zhì)疑電話、電腦、互聯(lián)網(wǎng)滲透在方方面面的合理性。而在這些科技產(chǎn)物首先應(yīng)用在商業(yè)世界的初期，其實多少都有質(zhì)疑。比如，20世紀70年代的美國沃爾瑪，一舉將IT技術(shù)引入到整個零售業(yè)的全鏈路管理，徹底解決此前全體零售業(yè)不能實現(xiàn)單品管理、數(shù)據(jù)實時管理的巨大瓶頸。最初，很多人也不認為IT技術(shù)有辦法能架構(gòu)在零售業(yè)的全鏈路管理。

　　還有，別看今天外資零售業(yè)在中國的整體沒落，其實放眼在中國打拼過的外資零售業(yè)：沃爾瑪、家樂福、歐尚、麥德龍……哪個不是以絕對好用的ERP系統(tǒng)，作為企業(yè)整體業(yè)務(wù)管理的核心競爭力的？

　　一直到今天，中國很多零售企業(yè)的ERP系統(tǒng)，還遠不如這些外資零售商。ERP系統(tǒng)是IT時代的科技化產(chǎn)物，今天互聯(lián)網(wǎng)時代的主流競爭力，自然是全鏈路的數(shù)字化。

　　數(shù)字化的推行周期和執(zhí)行難度，可想而知。

　　當然，不僅上述反復(fù)提到中國零售業(yè)的高度分散化和不同業(yè)態(tài)的個性化，就連阿里自己的數(shù)字化資產(chǎn)，此前也有些分散化的內(nèi)部協(xié)同效率問題。阿里左思右想，不想再廢話，干脆一舉推出一個針對零售業(yè)，應(yīng)該說整個商業(yè)體系的一個數(shù)字化體系——阿里商業(yè)操作系統(tǒng)。

　　可喜的是，這個數(shù)字化整體落地的長期過程，很多新的生意機會，已經(jīng)在此起彼伏的創(chuàng)新誕生當中。

　　我們以餓了么在本地生活服務(wù)競爭賽道的升級打法——分層不同即配需求的餓了么星選樣本——星巴克專星送舉例。

　　今天我們在一二線城市，已經(jīng)可以任性的坐在辦公室里，等著星巴克送上門。辦公室里喝現(xiàn)磨的星巴克咖啡，這是此前不具有的一個全新消費場景。這個場景在相比咖啡消費習(xí)慣更普及的歐美國家，解決方案要么是消費者自己下樓買，要么是辦公室里配置了現(xiàn)成的咖啡機。

　　因此，歐美人的消費習(xí)慣磨合出的商業(yè)方案，相比中國的外賣即配解決方案，在人力資本調(diào)配和包材成本上其實更有優(yōu)勢。但是，這恰恰是零售業(yè)變革的魅力和價值：只要能有利于產(chǎn)生消費行為更多樣、需求更多量、體驗更舒坦的解決方案，并能讓更多基層大眾（比如外賣騎手）共享這個方案的發(fā)展成果。這就是產(chǎn)生經(jīng)濟增長和商業(yè)進步的好生意，更是評估新零售的正確角度。

　　否則，你去仔細評估外賣業(yè)務(wù)，你會發(fā)現(xiàn)外賣生意并非什么本質(zhì)的技術(shù)創(chuàng)新模式。除了強大的商家地推和全國覆蓋的騎手資源。這門生意得以成型，最初還要感謝一個和零售業(yè)無關(guān)的技術(shù)創(chuàng)新——智能手機和4G網(wǎng)絡(luò)的普及。

　　但是，外賣能不能推行成全民需求的關(guān)鍵？哪里又能少了數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施浸潤在全鏈路的無處不在。所以，技術(shù)從來不是關(guān)鍵。技術(shù)是催生出新的關(guān)鍵，并保障關(guān)鍵落地為關(guān)鍵的關(guān)鍵。

　　聽著有點繞口吧！但必須這么說，才能正本清源，因果貫通。

　　花錢購物，是這個社會最簡單的行為之一。讓人掏錢購物，也是這個社會最復(fù)雜的工作之一。模式不是關(guān)鍵，方法不是重點，創(chuàng)新不拘一格。一切能夠產(chǎn)生新的經(jīng)濟價值，并且業(yè)務(wù)鏈路能夠成型自洽，就是中國好零售。

　　把數(shù)字化浸潤在一切業(yè)務(wù)鏈路里，屬于阿里為中國零售業(yè)貢獻的一次全產(chǎn)業(yè)思想解放。

　　阿里是個商業(yè)化組織，這個公司以一己之力，推動一個產(chǎn)業(yè)的集體進步，還要影響全體消費者一起體驗這種變化出的美好生活方式。這個過程，阿里還要面對其他超級互聯(lián)網(wǎng)平臺的競爭，并適應(yīng)在這種競爭當中，彼此激勵各自的進化水平。

　　這么難的社會和產(chǎn)業(yè)的長期進程，一邊收割短期效果，一邊等等長期效果，不是挺好的嗎？