起點：發際吳的故事
我有一個開餐廳的朋友，人稱發際吳。
有這綽號，一是因為他靠開餐廳發跡了，二則是創業艱辛，年少脫發的緣故。
我去過一次他的店，人頭攢動，生意爆棚。連上學時經常被我們嘲笑不求上進的發際吳都能成功，看來餐飲行業真的很景氣。
美團點評CEO王興曾說過，“按每人一頓飯10元計算，一年在餐飲上的消費至少1萬元。作為一門入口的生意，14億人帶來的就是14萬億元的市場。”
事實上，一頓飯十塊錢這標準，現在連碗蘭州拉面都吃不到，人們一年為吃的花費肯定要比14萬億元更多。而且好生意講究的就是高頻，人是鐵飯是鋼，你可以一年不買新衣服，你能一天不吃飯嗎？
可問題是，這么大的一個行業，為什么在上市公司中卻幾乎沒有存在感呢？
自從湘鄂情改名中科云網后，A股的餐飲企業就只剩下可憐的3家，占整個市場的市值比例只有萬分之二。
好吧，就算因為餐飲企業現金交易多、財務不規范，難以登陸A股，可看看一江之隔的港股，情況也并沒有很好。盡管本地餐飲連鎖翠華、大家樂和大快活都已上市，主營業務在國內的呷哺呷哺、味千中國也前去助陣，然而上市的餐飲公司仍然只有19家，平均市值只有區區23億港幣。
數據截止至2018年1月底
這是怎么一回事呢？
"你就聽他（王興）吹吧。市場需求大，就意味著餐飲好做嗎？too young too simple。”
當我把這個問題拋給發際吳時，他突然開啟了吐槽模式。
“整個餐飲行業每年在以70%的比例洗牌。結構性過剩，門檻低，跟風嚴重，消費者喜好千變萬化，一家店能存活三年就是勝利，還談什么上市??！
做餐飲行業的朋友，上輩子一定是折翼的天使。為了讓大伙吃上更好吃的食物，費盡心機，絞盡腦汁，無所不用其極，結果還經常不知怎么就被拍死在沙灘上。”
事實上，餐飲行業一方面要面對高昂的店鋪租金和漲勢兇猛的人力成本，另一方面還要應付愈發挑剔的消費者，和他們變幻莫測的喜好。單看餐飲行業主要上市公司的利潤率，10%左右的水平實在不像是個暴利行業。
低利潤率意味著較長的投資回報周期，而現如今餐廳的生命周期又是有目共睹的短。如何能快速收回投資甚至穩定盈利？這是發際吳和他身后的投資人共同面對的嚴峻問題。
餐飲行業的大一統公式
發際吳最佩服的人是愛因斯坦，即使發際吳高數掛過科，物理紅過燈。
愛因斯坦傾盡后半生尋找大一統理論，一條可以解釋所有物理現象的公式。愛因斯?發際吳傾盡一頭黑發尋找的，是一條可以解釋所有餐飲現象的公式。
幸運的是，發際吳的一頭黑發沒有白白犧牲，盡管大一統公式難尋，但他最終還是頓悟了一條可以讓自己的餐飲事業利潤滾滾來的公式：
總利潤(TR)＝客戶單次消費利潤 (R) X 消費頻次 (F) X 消費人數 (Q)
所有餐飲企業要解決的問題，要么是讓每個進店的顧客多花錢，要么是讓他們更頻繁的來店里吃，再或者，就是開更多的店，吸引更多的新顧客。
那么，什么又是決定這三個因素的關鍵呢？
上游供應鏈管理，提升單次消費利潤的關鍵
當我們拿起香辣雞腿堡送向嘴邊，很難想到這背后融合了谷物生產加工、肉雞養殖加工、蔬菜種植加工、醬料生產、產品包裝、物流配送和餐飲加工服務等諸多企業的心血。
上游的供應鏈管理對餐飲行業有著舉足輕重的意義。優秀的供應鏈管理不僅保證食材的品質，還能控制食材的成本。無論在單次消費利潤（R）上，還是在價格優勢帶來的消費頻次(F)上，都能增加總利潤(TR)。
供應鏈管理并非簡單的采購。對大型餐飲企業而言，每天面臨數量眾多且種類繁雜的采購需求，只有通過科學系統的管理，才可能滿足并保證餐廳供應的高效、穩定和安全。
海底撈大家都不陌生。當年這火鍋第一股想上市未果，無奈之下，2016年將旗下火鍋底料供應商頤海國際（1579.HK）推上了港股市場。
沒想到無心插柳柳成蔭，憑借海底撈餐廳的快速發展，和供應鏈上的良好管控，頤海國際的業績以年均50%以上的速度高速成長，市場也心甘情愿的給出了40倍的估值。
上市以來公司股價一騎絕塵，一年多里從2塊漲到11塊，是妥妥的大牛股。
這么看來，那句“我吃火鍋，你吃火鍋底料”，不如改成“你吃火鍋，我投火鍋底料股”更合適？
外賣不只改變你的生活，還擴大了餐廳的潛在客群
“上游供應鏈管理只是成功的一半，最終的收入還是得靠終端門店。如何跟上時代的趨勢，提升店面的翻臺率，是一個必須時刻思考的命題。”——發際吳的思考之一
千百年來“坐下點菜，吃完走人”的餐飲行業在最近迎來了一個大變化，當互聯網遇上人性的“懶”、“宅”、“饞”、“急”、“忙”，外賣行業迎來爆發。
根據艾瑞咨詢去年發布的報告，2017年中國網絡外賣行業總交易額超過2000億，占整體餐飲行業比例高達20%以上。業務幾乎覆蓋全國所有人口10萬以上的縣，外賣成為餐飲業快速增長的最主要動力。
菜鳥死于常識，老將死于趨勢，一個成熟的餐飲上市公司很難死于常識，卻可能死于突然加速的變化趨勢。
看著店里進進出出的外賣小哥，發際吳告訴我外賣是如何重構餐飲的。
“首先，外賣延長了經營時間，提高了后廚的資源利用率。
其次，堂食客往往集中在周邊1公里，而外賣配送范圍達到3-5公里，拓寬了店鋪的服務輻射范圍。
不過最重要的，還是外賣的顧客不占用餐廳的位置，翻臺率趨近于無限大，對于餐廳來說，流水的瓶頸一下子被解放了出來，這是天大的喜訊。”
傳統餐廳集生產、銷售、服務于一體，需要短時間內處理大量人流、物流、信息流，對經營管理提出很高要求。而外賣不僅不占用管理資源，還不占用經營面積，只需提供產品，無需提供空間和服務。
因此，成功實現外賣策略的餐廳不管是坪效、人效都可以得到巨大的提升。不僅能夠提升消費人數Q，還能提升消費頻次F，給總利潤提升帶來巨大的空間。
能意識到外賣好處的餐飲企業才是好企業。香港品牌大快活、大家樂的內地分店紛紛開展線上外賣業務，唐宮連續三年在年報中談到外賣的重要性，而擁有內地血統的呷哺呷哺更是輕車熟路，迅速融入外賣大軍。
截止2017年6月，呷哺呷哺有177家店提供外賣服務，還開啟了“呷煮呷燙”這樣的外賣專門店。
這種快速應對變化趨勢的能力，反映在報表中，便是在整體連鎖餐飲行業增速不振的大勢下，呷哺呷哺優異的業績表現。。
如果你經常去呷哺呷哺吃飯，等位的同時在有魚股票APP里下單買入呷哺呷哺的股票，你就會知道，生活真的沒有欺騙你。
酒足飯飽之后，這些上市公司已經為你買好了單。
如何提高消費頻次？餐飲品質是關鍵
即使有了外賣，能夠服務的潛在人群范圍得到擴大，但如何保證顧客不是一次性光顧，而能成為回頭客呢？
近幾年各式網紅餐廳的最終下場讓發際吳背后發冷。
雕爺牛腩多次被爆店面關門，黃太吉只剩下加盟店，走紅上海的“趙小姐不等位”去年底所有門店關門大吉，韓寒參與投資的“很高興遇見你”只火了一年，首創無餐具的水貨餐廳停止加盟，而刷新消費者三觀的便所主題餐廳銷聲匿跡。
不是號稱消費升級，營銷先行嗎？那為什么這些曾經話題滿滿的餐廳卻如坐過山車一樣直上直下呢？
發際吳為此專門去請教了一個餐飲界大咖，對方一邊盤著手上烏黑發亮的串子，一邊悠悠的說，
“消費升級大家都知道，但請不要把消費者當傻子，什么烏七八糟的玩意包上’適合拍照‘、’玩噱頭玩概念’的幌子，就想成為經久不衰的招牌？
餐飲企業的口碑是靠顧客實打實的每次光顧積累起來的，發達的網絡營銷可以讓你一步登天，但也能讓你瞬間被打回原形。想想看你開餐廳的初衷吧——口味才是你真正的護城河。”
不知是不是發際吳聽了大咖的話之后有了頓悟，最近他的微信朋友圈再沒有轉發過各式稀奇古怪的營銷活動，什么王者榮耀鉆石免單啊之類的，而是開始踏踏實實的研究起各種食材的好壞和消費者的飲食習慣。
“44%的中國消費者認為自己體重超標；49%的人目前正在努力控制體重；75%的受訪者通過改變飲食控制體重；82%的受訪者愿意多花錢購買不含有不良成分的食物，高于全球平均的68%。重油、重鹽、重辣口偏好降低，以中和健康為特征的甜鮮口感偏好背后是消費者的健康訴求。”——美團點評2017年餐飲行業白皮書
對于中國的餐飲企業來說，麻辣和酸甜固然能帶來吃貨的贊許，但若想顧客一而再、再而三的惠顧，讓“偶爾解解饞”變成“日常打卡”，維持健康和美味的微妙平衡才是關鍵。
無論是新元素、wagas等主打輕食的新興品牌從一線城市逐漸向二三線城市的下沉，還是主流餐飲企業如肯德基和必勝客推出K Pro和Pizza Hut Bistro這樣的子品牌來拓展白領市場，都是對健康趨勢的一種捕捉。
“可惜的是，中餐企業大多沒有意識到這種趨勢，大多還抱著好味道勝過好健康的理念，實在是落伍啦。”發跡吳遺憾的搖了搖頭。在他的店中，至少所有套餐都是包含蔬菜沙拉或者水果沙拉的，這也算是“師夷長技以制夷”的一種當代體現吧。
成就千億市值？品牌才是護城河
能在餐飲行業做到發際吳這樣，其實已經十分難得。在我的連聲贊嘆下，發際吳卻愁眉緊鎖看著門外。順著他的目光，我發現店的對面有一家盒馬鮮生剛剛開業，人潮洶涌，坐在店里的人正在享用現買現做的澳洲龍蝦。
我瞬間明白了他的恐懼。
當奔馳開拉面店，宜家開餐廳，無印良品開咖啡館，盒馬鮮生開海鮮作坊，融合餐飲、零售、跨界品牌等多種業態模于一體的復合式店鋪越來越多時，競爭就不只來自同行，更來自看不見的地方。
“雖然這些異想天開的店很可能會分流消費者，但最終能否在這個市場立足，還是得回歸餐飲大一統理論。是否能把控住客戶單次消費利潤，消費頻次和消費人數，而這其中最根本的只有一點——品牌和品質。“——發際吳的思考之二
想吃火鍋便想起海底撈，想吃洋快餐就想起麥當勞，想喝奶茶就想到喜茶，這便是品牌在食客潛意識中的鬧鐘響了，喚醒他們復購，只有這樣才能真正穩定地提高消費頻次Q。
這與餐飲界的兩句諺語是一脈相承的：“選品定輸贏”，“尋找心智中有，市場上無的品類”。
“成功的餐飲企業必須要用一個特色的品類來打開市場，再用穩定的品質和穩步擴張的規模強勢地入侵食客的潛意識，把品牌刻在他們腦海里，才有可能帶來寬闊的護城河。”——發際吳的思考之三
舉例來說，現在北京和成都很多人說到喝早茶就會想起唐宮。事實上，直到2014年，唐宮（1181.HK）在資本市場的表現都乏善可陳。因為之前在大陸的定位一直是相對高檔的正餐酒樓，因此八項規定出臺后，唐宮2013年的凈利潤應聲下降三成多。
然而和湘鄂情就此一蹶不振不同的是，唐宮的管理層選擇徹底改變市場定位，以大眾和年輕化為核心，在內地開始推行早茶文化，創立了“唐宮小聚”和“唐宮茶點”這樣的子品牌。
此外，在戰略上趁著2015年租金低迷的時期迅速鋪開分店，通過大宗采購控制供應鏈成本，推廣會員卡制度并積極發展線上電商平臺。
這三管齊下加速了RFQ的提升，從而刺激利潤水漲船高。2016年，唐宮中報凈利潤增幅42.93%，年報增幅110.49%。
業績反轉確定，股價也走向強勢，2014年至今，唐宮的股價翻了四倍，并在每一次業績發布后都迎來大漲。
然而，有先發優勢，甚至已經建立護城河也未必就能一直成功。作為入口生意的餐飲行業，風險也比一般消費品高得多。
味千中國（0538.HK），曾經紅遍大街小巷的拉面店，在2011年“骨湯門”事件中被曝出湯底不是宣傳的大骨熬制，而是湯粉制成。品牌形象就此一落千丈，結果業績大幅下滑，股價更是一蹶不振。
如果這幾年買了味千的股票，那確實是吃了好大一碗面。
尾聲：什么樣的中式餐飲才能成就千億市值？
發際吳轉身離開，準備去和供應商談判?？粗说胶竽X勺的發際線，我再次感慨餐飲行業的艱辛。
面對上游冗長復雜的供應鏈，要有高效的管理，嚴格把控原料的成本和品質。
還要不斷更新自己的認知水平，跟上時代趨勢，利用互聯網工具節省人力成本，擴大潛在客戶群。
最關鍵的是要絞盡腦汁將品牌植入消費者心智中，讓消費者欲罷不能，從而提升客單價和復購率。
只有三個全做到，才能在殘酷的餐飲業競爭中立足，甚至走向資本市場。
而這才是第一步。
相比麥當勞肯德基這樣流水化生產的西式快餐，以及海底撈呷哺呷哺這樣只靠原料和服務，不靠廚師和手藝的火鍋品類，傳統上十分依賴廚師手藝的中式正餐行業，注定難以成為一個千億級別的大生意。
這也是為什么發際吳的下一家店劍指過橋米線店——另一種可以流水化生產的中式餐飲，而其他連鎖店也在想方設法的擯除后廚對于餐飲品質和效率的掣肘。
“中國餐飲企業的千億市值夢就靠你了！”我向那個堅毅的背影喊道。
