西西弗書店每一家開業(yè)當年即盈利 背后靠的是什么？

　　西西弗書店的董事長金偉竹說，其書店的目標用戶從來不是喜歡比價和搶折扣券的讀書人，“懂書有什么了不起的呢？你懂市場嗎？”

　　亞馬遜剛剛在舊金山灣區(qū)開出了第九家書店。自從半年前在西雅圖開出第一家店，亞馬遜利用大數(shù)據(jù)分析的店址選擇和選書推薦，將線上積累的用戶評分、評論、推薦系統(tǒng)算盤復(fù)制到線下的做法，就引起業(yè)內(nèi)驚嘆鵲起，認為這代表了零售業(yè)的未來。

　　有傳言稱亞馬遜將在未來開出400家實體書店，更讓“傳統(tǒng)書店的末日”這種論調(diào)甚囂塵上了。

　　而國內(nèi)的當當自稱已經(jīng)開張了143家實體書店，并規(guī)劃在未來3到5年內(nèi)開出1000家書店。當網(wǎng)上書店挾大數(shù)據(jù)之利洶涌反撲線下，線下書店的生存之道是什么?在對亞馬遜書店一片贊嘆聲中，或許我們要問：網(wǎng)上書店的銷售邏輯可以直接復(fù)制到線下嗎？線上書店的用戶群體和線下一樣嗎？

　　對于那些沒有網(wǎng)店大數(shù)據(jù)與推薦系統(tǒng)支撐的書店，對于亞馬遜的實驗它們只能望而興嘆。那么，線下書店如何在體驗化和差異化的同時做出標準化，來對抗網(wǎng)上書店的全面碾壓呢？

　　國內(nèi)最大的民營連鎖書店西西弗給我們提供了一個很好的樣本。一月份，西西弗在藍色港灣開出了北京首家門店，這也是它在國內(nèi)開的第67家店。

　　作為西西弗書店的董事長，金偉竹告訴鈦媒體記者，他從來不去自家的書店買書，買書寧可去萬圣書園。雖然西西弗標志性的英倫風店門，復(fù)古風的櫥窗擺設(shè)，店內(nèi)的標志緞帶、地上的“導(dǎo)引雞湯”皆出自他之手，然而書店的選書、分類、陳列卻全然跟他的閱讀興趣沒有關(guān)系。

　　雖然他也很懂書，還被邀請去做十大好書評選的評委，但他婉拒了，“懂書有什么了不起的呢？你懂市場嗎？”。

　　如果你是經(jīng)常往書店跑的文藝青年，知識青年，那么西西弗可能并不能令你滿意——選書不夠有逼格、基礎(chǔ)圖書所占太多、雞湯勵志言情古風應(yīng)有盡有。然而如果你是個平日并不看書，不上豆瓣，不關(guān)注新書動態(tài)的普通人，在商場閑逛時被“洋氣”的門面或咖啡館吸引進來，也許在離店時你會帶走畢業(yè)后買的第一本書。

　　

　　西西弗書店路線指引

　　哪怕你是第一次逛書店，也會像你周周逛的H&M一樣，很輕松地就找到適合自己的書。

　　在從進門到在書架逡巡的過程中，你一路正好走在金偉竹靜心設(shè)計的心理動線之上，你的腳下有一條逛店路線指引你找到心中的那本書，每一個區(qū)域都會有一句導(dǎo)語來領(lǐng)你入門，甚至區(qū)域之間的過渡也毫不突兀，而是通過精心的主題過渡，讓你絲毫不覺突兀。為了照顧你的理解能力，這里有一套自己的圖書分類方法(你找一本菜譜不用去實用技術(shù)—烹飪技巧下面找)。

　　正是這樣對消費心理的洞察，以讀者需求為導(dǎo)向的書店設(shè)計，讓西西弗的書店坪效達到了快時尚的水平。西西弗的坪效達到了服裝業(yè)的坪效。“不做到這樣一個水平，你怎么玩呢？”金偉竹反問道。

　　這一切都與西西弗書店的定位有關(guān)：大眾精品圖書，其中的“精品”不代表是高逼格的書，而是在每個板塊中找到最適合這個客群讀的書。

　　“西西弗在做誰的生意？不是文藝青年或城市閱讀精英。藍色港灣這個場子，沒有書店，沒有西西弗，人們照來。但今天過來一看，有這么一家書店，看著還挺好，里面還有咖啡廳，他就進來了。”金偉竹要做的就是讓他走的時候帶一兩本書。

　　所以，西西弗書店做的是“轉(zhuǎn)換”的生意——把基本不讀書的人轉(zhuǎn)換為讀書人，“砍掉教材、教輔，中國今天人均讀書還不到一本，市場才剛剛開始。”西西弗在二三線城市的野火燎原式生長也印證了金偉竹的判斷。

　　如今，西西弗的60多家店已經(jīng)基本覆蓋南方的二線城市，近期藍色港灣店的開業(yè)也吹響了西西弗進軍一線城市的號角，而且一進來就要在一年內(nèi)一口氣開出4家店。

　　基于西西弗書店的“轉(zhuǎn)換”邏輯，對于一家店，金偉竹只盯著一個外部數(shù)字——進店人數(shù)，只要日均進店1000人，就能保證年收入500萬以上。

　　從2009年西西弗誕生第一家購物中心PARK書店以來，進駐購物中心開店就一直是西西弗的主流模式。首先在購物中心中，西西弗不開大店，認為500平米左右已經(jīng)足夠支撐一家書店的高效運轉(zhuǎn)。

　　而為了順利完成“轉(zhuǎn)換”，讓書店媲美快時尚的坪效，談情懷是沒有用的。只有將零售業(yè)的玩法應(yīng)用于圖書銷售之中。

　　金偉竹告訴筆者，圖書銷售是零售業(yè)中最難的，“我們家有百貨、超市過來的，他們出去之后去做院線，都說院線怎么這么簡單？”之所以如此，乃是由于圖書產(chǎn)品的自身特質(zhì)。

　　首先，圖書有海量SKU，一本書就是一個SKU，在區(qū)區(qū)500平米之中，就有多達2萬8千個SKU；其次，產(chǎn)品非直觀性，書的內(nèi)容如何直觀起來？如何和讀者的需求發(fā)生直接關(guān)聯(lián)？

　　如果說亞馬遜開出的是一家家實體的“網(wǎng)上書店”，呈現(xiàn)在店面中的只不過是銷售排行中的頭部作品與高分作品。那么，單店2.8萬種圖書，要覆蓋普通大眾方方面面閱讀需求的西西弗要做的遠多于此。

　　金偉竹既要做優(yōu)異于網(wǎng)店的購物體驗，又要向網(wǎng)店的標簽體系、推薦系統(tǒng)學習。心理動線、閱讀導(dǎo)引、親子閱讀空間是茫無目的逛當當、亞馬遜無法獲得的體驗。而打破傳統(tǒng)書店的樹狀分類，為每一本書建立十幾個標簽，通過標簽來建立書之間的關(guān)聯(lián)，書與書店的對應(yīng)，就是金偉竹向網(wǎng)上書店學習的“招數(shù)”。

　　為此，西西弗甚至專門有一個圖書分析團隊。這不同于MUJI這種文藝書店“枕邊書”、“包中書”、“案頭書”、“椅邊書”之類基于店主個人趣味的分類，而是建立在對圖書屬性與消費者需求的分析之上。

　　但僅靠體驗，并不能保證書店的銷售效率，也無法做到標準化與批量復(fù)制。

　　為了將整個書店打造成一架高效、可復(fù)制的“銷售機器”，西西弗下的功夫都在讀者看不到的地方。后臺有19個專業(yè)系統(tǒng)，三大數(shù)控模型。

　　采控模型對每一店的客群定位，閱讀習慣，消費能力進行模型分析，再通過對圖書的標簽化處理，形成一一對應(yīng)，從而決定哪家店應(yīng)該采購何種圖書。每過三個月，采控模型都要做一次微調(diào)：客群有沒有變化？客群與圖書的匹配性如何？

　　流控模型是對每一本進店，圖書的單品管理，一本書不能隨便擺放，而是要經(jīng)過流控模型觀察其銷售形態(tài)，新書趕老書形成書流。

　　調(diào)控模型則是為了解決決書店最頭疼的庫存周轉(zhuǎn)問題，通過店與店之間的內(nèi)部調(diào)劑，從而優(yōu)化庫存效率。

　　這樣的銷售效率讓西西弗可以理直氣壯地靠圖書銷售養(yǎng)家，圖書銷售能貢獻一家店78％的收入，而且每一家開業(yè)當年即盈利，沒有養(yǎng)店期。

　　將自己的角色定位于“轉(zhuǎn)換”，將自己的客群定位于“平時不讀書的人”，從而也讓西西弗過濾掉了那些喜歡在網(wǎng)上比價、搶券的讀書人。而且西西弗的客群在閱讀方面更缺乏自己的興趣趨向與判斷力，所以更容易跟著它的“心里動線”走，在沖動之下不顧價差買下半年來的第一本書。