2017年開春，便利店這門慢生意突然火了。走訪發現，很多街角店面開始被便利店取代，在北京的很多地方居然也能看到兩家便利店挨著開的場景了。而最近，便利店又和新零售綁在一起被屢屢提起，成了零售界的“明日之星”。
日前，國內知名快消B2B電商中商惠民(北京)電子商務有限公司(以下簡稱中商惠民)對外宣布，完成對號稱“掌上7-11”的愛鮮蜂戰略投資并實現控股；去哪兒網前兩大高管殺入便利店領域：創始人莊辰超3億美金重倉便利蜂，前副總裁張澤做了面向全國零散小雜貨店的比價平臺貨圈全；家樂福在華成立投資公司聚焦便利店……
海外零售巨頭、線上快消大咖和互聯網新生代中堅力量都看中了這塊蛋糕。一時間，小小便利店，站在了新風口，一方面原因在于消費結構的變化，人們對即時消費需求的增加，另一方面，小型門店的價值被重新評估，搭載了諸多互聯網項目的便利店成為零售的新體驗形式。
不過，不可否認的是，除了經營了十余年的外資連鎖如全家、7-11、羅森等品牌能實現盈利外，大多數國內便利店還處在前期投入階段。
從某種程度上來看，目前國內便利店行業似乎正陷入這樣一番“圍城”的境地：城里活得光鮮的玩家不多，城外卻有人蠢蠢欲動想進來。
新的入場者會帶來怎樣的新血液，傳統勢力會如何應戰？
城外：資本相繼涌入淘金
隨著前去哪兒CEO莊辰超的最新投資曝光，其新項目“便利蜂”與便利店行業，再一次成為輿論熱議的焦點。
據公開報道顯示，便利蜂為前7-11高管王紫等人所創，莊辰超投資的斑馬資本為其注資3億美金。便利蜂現已在北京中關村地區開設了5間門店，有傳言稱其在年內將門店數拓展至1000家。
被視作新物種的便利蜂，自誕生便將自己與新零售概念捆綁在一起。與傳統便利店有所區分的是，便利蜂用自主研發的App來支持用戶自助購物、會員支付、預訂自提和配送到家等業務。在購物的全程中店員無需過多參與，他們更多的起到輔導用戶使用App。
當然，除了便利蜂，近兩年還有不少爭相入局的玩家。如“愛便利”宣布獲得億元融資，“人人投助宅可便利店”成功眾籌融資百萬元，校園O2O便利店“門口頭”獲1000萬元融資、便利店O2O平臺59store獲3000萬元等例子。
數據也證明了資本的狂熱。凱度的一份快消零售業報告中顯示，2015年，線上零售額增幅高達36.5%，而線下快消品的零售額僅實現了2.6%的同比增長，2016年上半年更是放緩至1.5%，2015年快消零售業傳統渠道業務縮減10.4%，大賣場也出現了0.2%的負增長，超市/小超市增速放緩至4%，而便利店的銷售額卻同比增長了13%。
值得一提的是，中國連鎖經營協會發布的的《2016年中國城市便利店指數》報告顯示，從便利店飽和度來看，2015年在上海，每3466個人擁有一家便利店；在北京，則是每7185個人覆蓋一家便利店。再往前推兩年，這個對比更為強烈，這組數字是2975人和2.07萬人，相差了將近十倍。
有觀點認為，便利蜂的核心價值點在于構建新的供應鏈體系，即新的銷售渠道+新的供應商。新的銷售渠道主要是定位和用戶群的新，新的供應商主要是所銷售的產品和品牌的新，最終構成新的供應鏈體系會跟全時、7-11等競品有非常大的不同，這個新的供應鏈體系將是便利蜂的護城河。
一位接近便利店行業的投資人表示，此前國內沒有大資本和具備優秀的管理、運營能力團隊進駐便利店行業，大多便利店以夫妻店、小作坊，或者逐級分銷的粗放型形式發展，效率較低。因此，一旦有大規模資金介入并整合資源，市場的想象空間還是相當寬廣的。國內便利店需要解決的是提高解決需求和供應管理能力。
城內：漫長投資 回報待考
“這是一門彎腰撿鋼镚的生意。”即便在順利獲得4輪融資，估值一度超過10億美元，并在近日獲中商惠民戰略投資并控股后，愛鮮蜂創始人兼CEO張贏依舊如此感嘆。
張贏介紹，愛鮮蜂的定位是“掌上7-11”,1小時掌上便利店。基于現有的社區小店進行改造，沒有了選址開店這些復雜的重資產流程，利用小店現有的人工，庫存和店鋪面積去實現線上線下的融合。
與傳統便利店賺差價不同，愛鮮蜂的盈利模式主要來自線上GMV抽成以及B2B供貨的差價。愛鮮蜂向社區小店輸出技術、運營，在此基礎上會獲得一個扣點。另外，作為導流平臺給小店提供流量的同時，愛鮮蜂還給小店提供供應鏈的供貨商，比如生鮮和常溫品，從這里收取一定的差價。
張贏還透露，未來盈利點將擴大至更多的增值服務，如供應鏈金融、洗衣、送花都可以通過最后一公里的社區小店來完成。
但這一套打法也并非一開始就明晰的。
去年有媒體曝出愛鮮蜂從4月份開始就陷入裁員、高管離職以及拖欠供應商貨款等風波，公司也因此一度陷入輿論漩渦。
談及裁員問題時，張贏毫不避諱地解釋，這是由于公司一開始對公司的定位不清晰所致。一開始，公司內部曾對自身定位并不明確。攜互聯網工具進軍傳統行業的O2O互聯網公司公司、生鮮電商、零售便利店。這幾重身份定位不明讓公司難以合理規劃人力及相關資源投入。最終，踩過一些坑后，才開始按照便利店的要求來規劃人員成本。
此外，愛鮮蜂在跨區域擴張也同樣受過挫。張贏表示，愛鮮蜂在各地都有自建倉儲和物流體系，兼具B2B和B2C，又有小店，供應鏈不存在可復制性。只有在一個區域形成優勢之后，才能把管理和運營輸出到異地。要是過早進行異地擴張，管理水平就會脫節，很容易翻車，因此公司在2015年下半年整改，聚焦提高整體效率。
愛鮮蜂踩過的坑其實折射出了互聯網領域的玩家進入便利店行業共同存在的問題。
便利店價值在于“最后一公里”
這么多大佬紛紛加入便利店行業，看來，便利店真的很賺錢吧？
“其實目前各大便利店品牌還處于盈虧持平，甚至虧損的狀態。”一位資深的業內人士透露，在行業內，大家所認可的，做得較為成功的便利店品牌，只有1.5個。“1”指的是全家，“0.5”指的是羅森。
但是，盡管7-11是全球市場上便利店行業的龍頭，但在中國市場所占份額不高，且近年盈利狀況亦不樂觀。
持7-11 25%股權的王府井在2015年半年報披露，柒-拾壹(北京)有限公司實現凈利潤為-284萬元，盡管公司在2015年全年實現扭虧，但從2016年半年報來看，凈利潤虧損額為近年最高，達到了715萬元。
據了解，便利店目前最大的贏利點是“鮮食區”。早餐、關東煮、便當、咖啡豆漿撐起了整個店的銷量，拿VanGo來說，其在野風現代城的店，就將堂食座位設成了20個，比普通便利店多一倍。而快客，更是將鮮食占比，從最初的10%，調整到了30%，甚至50%。一般來說，食物至少關系到一家便利店40%的生意，為了吸引消費者，各家便利店都在食品上費盡心思。
此外，房租成本高也是便利店行業面臨的大問題。此前有業內人士對7-11在中國的虧損進行分析：由于租金、人工成本越來越貴，尤其是高管人員工資成本居高不下。據悉，一家7-11門店的投資成本大概在70多萬元左右，相較其他品牌或者社區便利店而言，成本過高。
既然如此，大家為何還要前赴后繼往里跳？在杭州VanGo的負責人許煥旻看來，便利店的鋪設是為了完整華潤萬家的業態結構，便利店密度高，與消費者的接觸最近，也就能解決大賣場無法解決的“最后一公里”。而在“快遞人”眼中，便利店是生態鏈中省不了的一環。
“從商業價值來看，便利店是有巨大的發展潛力的。有數據顯示，在發達國家，如日本，便利店與大賣場的占比是50%多比40%多，而在中國，這個數據是8%比92%，相當于人家上世紀90年代的水平。加上消費習慣的變化，便利店一定是未來的趨勢所在。”在業內人士看來，當前的盈利狀況不是最重要的，在風口到來前，跑馬圈地才是正事。
新玩家看中的是什么？
其實，不論是不管是早年經過O2O浪潮入場的玩家，還是傳統線下重資產的連鎖品牌，亦或是打著新零售概念的新玩家，都還在盈利的道路上匍匐前進。
在談及包括愛鮮蜂在內的便利店業態如何盈利時，張贏認為，只有便利店到了一定規模之后，商品又全又好，配送速度快，不管是供應鏈、物流還是運營能力，效率都被發揮到極致，才能實現盈利。“便利店是慢生意，但是個好生意。”
張贏口中的好生意吸引了資本和后續入場玩家的注意力。那么，這個重資產、投入期長、跨區域擴張難的行業為何是門“好生意”呢?
新玖商業發展有限公司董事總經理王坤認為，從投資的角度來看，如果有一個優質的終端，上游可以去投食品企業，去投中央廚房，去投冷鏈物流企業。將來的現代便利店，現代社區超市在產業鏈，供應鏈可以形成一個生態圈，這個生態圈具備了未來新零售的概念。
王坤還認為，未來中國新零售行業將有兩個突破，一個是社區便利店，要求有生鮮的核心能力，以及現代便利店，要求有來自供應鏈側包括中央廚房在內的強大研發能力。這兩條有差異化的供應鏈構成了未來便利店的社區超市護城河。
和傳統的社區超市和便利店形成差異化的不僅僅是中央廚房及其研發能力，還包括快捷物流以及精準的基于數據分析的訂貨技術。因為在一年四季不同的溫度下，需要訂的產品種類sku和數量是不同的。“我曾經跟一個傳統零售企業的董事長講過，如果把711的中央廚房給你一定虧損，因為你的動銷和選址就決定你不能很好地銷售這些鮮食。”
同時，王坤還認為，現代便利店和社區超市的方向并不是和大賣場去拼SKU完備性或供應鏈成本的空間，而是應該走產品差異化的道路，一定要消費者體驗到近且便利，在這個層面上很多傳統的零售企業并沒有做到。
這意味著，作為傳統便利店精耕細作的代表，7-11依然認為在進一步挖掘消費者需求上仍有發揮的空間。
同時，新入局的便利蜂在很大程度上看中的價值，也是新零售趨勢下的終端效應。
此前有媒體報道，莊辰超投資便利蜂或是想借零售業務的終端，收集和整合大數據，并在未來發力供應鏈金融，發揮新零售經濟價值。
其實，不論城內城外，留給眼紅便利店這門生意的玩家，都將面臨更為嚴峻的競爭。
目前全國便利店品牌已達到262個，上海、深圳、南京的便利店品牌均超過了10個，便利店在保持高速發展的同時，競爭壓力也在進一步增大。
張贏坦言，不管是O2O、新零售、舊零售還是新物種，對于便利店行業終歸要回到其商業本質，即如何提升技術、運營、生產的效率從而提高整個價值鏈的效率。“這是一門慢生意，不可能急于求成縮短必經的過程，不管是前者還是后者，都要始終遵循便利店行業的規律。”
