核心提示：無邊界競爭時代，不同業態之間的籬笆被打開之后，超市和餐飲這兩個原本井水不犯河水的行業開始短兵相接。
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在闡述此觀點前，先看幾個例子：
永輝“超級物種”旗下的鮭魚工坊，日均銷售三十頭三文魚，三天便可賣掉同等面積日料店一年的三文魚。
日本7-11各品類銷售占比中，食品占比70%，其中加工食品占31%，快餐占30%。雖然名為便利店，但早已有人將它視為日本門店數最多的餐飲集團。
研究機構NPD Group統計的數據顯示，在美國市場，便利店已經贏得了10%的快餐市場份額。
在西安，號稱當地殿堂級的快餐連鎖魏家涼皮反倒是開出了自己的便利店，從飲品、零售到廚房用品一應俱全。
上述案例反應出一個趨勢，無邊界競爭時代，不同業態之間的籬笆被打開之后，超市和餐飲這兩個原本井水不犯河水的行業開始短兵相接。它們瞄準了同一塊市場蛋糕：消費者的一日三餐。
增強體驗、帶動客流、提升毛利：超市正在提高餐飲比重
在很早之前，業界就有這樣一個說法：生鮮熟食化，熟食堂食化，而現在這一趨勢更加明顯。從《第三只眼看零售》走訪的一些新開業超市來看，多數門店都將餐飲作為一個重要組成部分。以去年開業的步步高位于梅溪新天地的第三代超市為例。這家經營面積為6500平方米的大賣場專門設立了一個就餐體驗區，以墨西哥、意大利、日本、韓國等六國特色為主題的“餐飲小檔口”成為該賣場最大的亮點。
作為這兩年逆勢增長的一匹黑馬，永輝也用它的實際經驗告訴業界，超市餐飲化將是實體店轉型的一個重要途徑。通過永輝這些年業態升級的趨勢來看，餐飲部分在門店中的比例越來越高。永輝一位內部人士透露，在永輝的紅標店時期，超市餐飲部分（加工業務）占比5%左右，而在綠標店時期，這一比重提高到了10%左右。《第三只眼看零售》走訪的永輝第一家精標店數據顯示，餐飲面積占到了門店面積的三分之一。而永輝最新開出的“超級物種”，餐飲比例更是提高到了七成。
“超市傳統的加工業務必須變革，未來的趨勢就是向輕餐飲發展”。一位超市加工業務負責人告訴《第三只眼看零售》。傳統加工業面臨如下幾個問題，首先是毛利低，體驗差，品質感不強；其次是對操作人員的技術要求非常高，而越來越多的年輕人不愿意從事辛苦的加工業務，比如制作面點、鹵制品等。
從這個層面，超市餐飲化一方面是傳統加工業務的升級需要；另一方面也滿足了電商沖擊下實體店轉型的訴求。在飛漁鮮生創始人龍騰陽看來，超市餐飲化有三個方便的好處：
其一是增強門店的體驗和客戶粘性，特別是半開放式的廚房能夠拉近消費者的距離。比如盒馬鮮生的現場生鮮加工就能營造極強的現場感。上海城市超市七寶店還推出了廚藝教室，教消費者現做現吃也走的是體驗路線。
其二是能夠吸引客流帶動周邊商品的銷售。“比如消費者覺得我們現場制作的咖喱飯很好吃，那么他就會順帶買幾包我們銷售的咖喱粉。因為我們推出的餐飲都是用自己賣場的食材烹制的”。龍騰陽告訴《第三只眼看零售》。
步步高第三代大賣場店長鐘水也舉了一個例子，曾經有顧客體驗過大賣場里面的日式料理之后，現場一次性購買了6000元的清酒。據了解，步步高第三代大賣場生鮮區目前面積占比45%，銷售占比46%，預計未來可以突破50%。
最后是提高毛利，貢獻業績。餐飲是高毛利品類，可直接改善超市的盈利結構。筆者了解到，普通的快餐店毛利率在30%以上；而像7-11這樣有完善的供應鏈體系，能夠獲得規模優勢的連鎖便利，其快餐的利潤高達60%。
超市餐飲化的趨勢擠占了傳統快餐業的市場。來自美國的數據顯示，便利店已經贏得了10%的美國快餐市場份額。這是行業研究機構NPD Group統計的數據。NPD Group的分析師Bonnie Riggs表示，連鎖快餐店一定要小心連鎖便利店，不要被干掉了還不知道怎么死的。
另一方面，團購和外賣網站的涉足使得超市和餐飲處在了同一個競爭層面：都可以將自己提供的食品打包外賣。“我們通過外賣平臺銷售的現場加工食品占到了40%的比例”。龍騰陽告訴《第三只眼看零售》。
因此出現了這樣的局面，電商將超市逼到了墻角，超市只能在生鮮品類上挖掘潛力。而“生鮮熟食化，熟食堂食化”的趨勢使得超市將觸手伸向了傳統餐飲的蛋糕。我們判斷，未來二者之間競爭格局將明朗化。
相融還是相殺？超市餐飲化的幾種途徑
《第三只眼看零售》認為，傳統零售店轉型快餐品類具有得天獨厚的優勢，甚至一些實力是專門經營快餐的企業無法具備的：
首先是網點資源的優勢。傳統零售店特別是一些貼近社區和商業中心的超市一般選址在客流密集、交通便利的地段，良好的區位優勢使得它擁有豐富的潛在客群。餐飲與超市的受眾也有較高的重合度；
其次是商品資源優勢。在既往的經營過程中，超市在生鮮品類上面擁有成熟的采購渠道，能夠獲取物美價廉的新鮮食材，為餐飲的食材提供了有力的保障；
然后是人力資源優勢。零售業和餐飲同屬于勞動力密集型產業，超市在經營過程中已經在門店配置了齊全的人力架構，增加餐飲品類并不會增加太多人力成本；
最后是品牌優勢。傳統實體店在當地消費者心目中有較高的品牌認知度和信譽度，這使得其推出快餐品類并不需要投入太多宣傳便可獲得消費者認可。
目前而言，超市餐飲化有幾種模式可以借鑒。其一是招租聯營模式。零售企業以店中店的形式對餐飲企業進行招租，以聯營扣點的方式來彌補實體店體驗性的不足。當然，這是一種比較初級的模式，也是操作相對簡單的模式。目前很多超市在其收銀線以外劃分區域招租餐飲，或者是開辟區域成立美食廣場。
另一種模式則是選擇與成熟的餐飲品牌互相持股，按照投資占比獲得利潤分成，或是將中央廚房“外包”，選擇合適的餐飲企業為門店做鮮食的半成品配送。這對零售企業在餐飲業態的把控力上，無疑提出了更高的要求。
對于零售商來說，自建中央廚房意味著龐大的運營成本，并且需要具備足夠的食材供應鏈、料理食材、把控食品安全等一系列能力。但如果與餐飲品牌合作，在門店中設立該品牌專柜，即可由餐飲品牌負責上述環節。
福建新華都旗下的鄰聚生活超市不久前即在部分門店試行這一模式，與福建小餐飲品牌尚干小吃合作。目前可見的改變在于，一方面鄰聚生活超市中增加了不少對于零售企業來說，難以獨立運營的餐飲品類，既有佛跳墻等福建人眼中的“大菜”，也有尚干拌面等街邊小吃。
最后一種是成立自己的餐飲品牌，典型的代表就是永輝超市。永輝超級物種旗下的鮭魚工坊、麥子工坊、盒牛工坊等餐飲品牌的獨立性較強，雖然目前都開在永輝賣場里面，但完全有能力走出去。在實際成熟的時候，上述品牌孵化成獨立的餐飲企業也是水到渠成的事情。
綜上所述，超市餐飲化大可概括為三種模式：自己完全不干，讓餐飲企業干（聯營招租）和自己干一半，讓餐飲企業干另一半（股權合作）以及自己完全干，讓餐飲企業靠邊站（永輝模式）。
餐飲和零售業研究專家、福建省東南商務管理研究院院長許安心教授則傾向于第二種。“零售企業之所以要與專業的餐飲品牌合作，原因在于餐飲企業的競爭力要從兩條線索理解，其一是商業模式、運營管理以及空間設計等宏觀層面。其次是從聯合采購平臺、標準化服務、廚房與餐廳設備等具體操作層面。甚至一些企業還會涉及到法務、金融、資本運作等層面。這對于零售企業來說，不免顯得隔行如隔山。” 許安心表示。
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