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春秋時代，越王勾踐臥薪嘗膽，終大勝吳國，抱怨雪恥。輔佐他成就偉業的越國大夫范蠡卻放棄了領功受爵的機會，急流勇退。臨走前，他還留書勸另一位功臣文種，勸其一同辭任。他在信中寫道：飛鳥盡，良弓藏；狡兔死，走狗烹。
如今的生鮮市場，諸多人于其間沖鋒陷陣，在本就激烈的市場中拼得頭破血流。投資他們的巨頭喜聞樂見于此——敗了，我自己不會減員，尚有后方余生的大巴光陰；勝了，可謂是以小博大，杠桿般收益的背后，是高效的回報。
追殺兔子的忠犬會被烹飪，這是殘酷的資本市場榨取“剩余價值”的規律，哪怕是看上去尚有諸多期許的生鮮電商市場，也難逃成為一只“良弓”的命運。
飛鳥掠過了，“良弓”也已完成自己的使命。這就像戰場中先行偵查的無人機，它被損毀擊落，于大后方的部隊而言，并不是什么太緊要的事情。他們更關心的，是獲取了哪些有價值的數據。也許這比喻對于“良弓”頗為殘酷，但卻尤為貼切實際。在以下三方面的論述中我們將會發現，導致生鮮市場必然走向“絕路”的原因，與善惡無關，與能力無關，而與社會發展的邏輯有關。
第一，生鮮電商只是巨頭擴容的試驗田
要識“良弓”，先要認識使用這張弓的箭手。
搜羅全球電商巨頭，自己做生鮮業務，且做得算不錯的，可能也就是亞馬遜了。早在08年，亞馬遜就在自己總部的所在地西雅圖，開始了早期名為“Amazon Fresh”的業務嘗試。
歷經了六年之后，亞馬遜才在中國市場開始了自己的嘗試，將入華十年來的首筆投資給到了號稱能做到“一日三送”的“美味七七”的手中。后者在當時的生鮮市場可謂志滿意得，在其后續的新聞稿件中，“自建冷鏈物流”、“直采點”、“自建加工中心”等重資產運營項目的關鍵字頻頻出現，讓人不禁生起疑問：在重資金的生鮮市場，不缺錢的亞馬遜究竟給了多少錢？
答案是2000萬美金。這筆錢究竟算不算多，我們算筆賬就涇渭分明：
根據上海市統計局數據估算，2014年，上海市區每平米的日租金大多在50元以上，如果在上海開出100個50平米的“直采點”，僅按此項計算，每年的租金支出就已達到了九千萬元。這個還沒有計算人力開銷、管理支出、損耗成本的支出額，也僅僅是一個謹小慎微地估計——50平方米不但裝不下“美味七七”宣稱的5000個SKU，100個店面也遠覆蓋不了其一心想拿下的上海市場。
高昂的資金投入需求，涉及到每一個生鮮電商旗下的所有重要環節。聰明的亞馬遜，當然知道這些花錢如流水的領域有多么恐怖，拿出遠談不上多的2000萬美金，亞馬遜的意圖很明顯，只是在在借“美味七七”扮演偵查兵的角色，在尚未成熟的生鮮市場進行規模性試錯。作為股東，亞馬遜將得到貨真價實的倉儲數據、冷鏈物流數據和齊備的線下門店運營經驗。
這三者，又有哪一個電商公司會不想要呢？
亞馬遜以少押多，收獲的已經遠大于投入。虧損多年的亞馬遜當時在天津擁有自己的運營中心，并在中國市場有雄心勃勃的擴張計劃。他亟需通過實打實的驗證，得出遠期效率更優的倉儲物流方案。
倘若這些東西都由自己來做，且不論需要在中國建立自己的業務部門招兵買馬，即便是創造出試驗條件——擁有與“美味七七”同等的市場規模和用戶數，也是短時間內很難達成的任務。何況，如果試驗失敗了，亞馬遜除了損失一些錢大可抽身脫離，沒有棘手的后續事務需要處理。這種投資，很像電影中出現的那類軍工企業的武器交易，新出的武器大可以放低價格讓它流入局部戰場，獲悉戰斗性能的實戰演練數據，這可是在國內花錢所買不到的。
明白了此，也就明白了國內巨頭們的算盤。阿里投資“易果生鮮”，京東投資“天天果園”，曾投資了“社區001”的高榕資本又反過來投資了“本來生活”，這其中固然有所謂產業布局、行業競爭等諸多原因，但背后不可忽視的關鍵因素，還是希望借被投對象的業務擴張機會，驗證自身其它業務開展類似方案的可行性，總結試錯經驗，得到極具價值的反饋數據。
生鮮電商的特殊屬性，決定了它一出生，就帶有太多電商行業的痛處和難處。原材采購、倉儲、冷鏈配送、自取自提、低客單價，沒有哪一個是可以輕松做好或攻克的。然而這些又恰好都是電商發展擴容階段所需要直面的困難，這也就注定讓生鮮市場成為巨頭們電商業務擴容時，優先考慮的絕佳試驗田。
第二，生鮮電商并不是未來社會的需要
“良弓”能對付遠處的敵人，在近戰中卻不再是首選的武器。“生鮮”市場的火熱一時，不過是資本市場的短線行為，它無法滿足市場更遠的想象。
英國經濟學家馬歇爾，在他的著作《經濟學原理》中指出，供需平衡是經濟學上的最佳杠桿，但當產能遠遠大于需求的時候，遭殃的當然只能是生產廠家。
生鮮電商市場在長遠來看，并不匹配用戶的需求邏輯。愿意為生鮮電商的服務體驗掏錢的用戶，也是一個對生活品質有所追求的用戶，而在“生鮮”這個點上生活品質的演變，指向了一個與“生鮮”市場經營完全相反的方向——都市個體農業。這種更為開放的生產形式，導致了“生鮮”電商平臺在本質上就存在著供大于求的失衡趨勢，且此種趨勢無可避免。
何為“都市個體農業”？這需要我們先來回顧一下凱文凱利在《必然》一書中的推論：
創新并不來自于事物的中心地帶，而是通常發生在危險的“邊緣”。他就此在一次演講中給出了自己的解釋：有些公司本身也如同這些物種一樣，處在底層，適應不良，不斷掙扎。
但關鍵是，創新往往正發生在低適應度的地方，人們在這種危險的地方，才會不斷創造。
耕地的減少和人口的增加，對農業生產提出了越來越高的要求。這一點，在那些城鎮化率遠高于中國的地方已能看出端倪。比如這幾年的日本，在東京等地的鬧市區高層樓的樓頂和地下室里，一壟壟新鮮蔬菜水果已成為新的建筑標配。“城市白領”同時也是“城市農民”，這一被重新定義的新興職業，讓大都市同時實現了社會提升效率和個人提升“生活品質”的夢想。
千萬不要以為這是孤例。在倫敦，都市個體農業甚至已不僅僅滿足于作為居民大宗食品消費的來源，也擁有著城市生態涵養與環境保護的功能。而在美國北卡羅來納州，購物商場的上層出現了市民們自主種植的蔬菜和水果。
在城市化、工業化初期，市場會由于追求生產增長以彌補不斷新增的消費需求，但隨著城鎮化率的不斷提高、個人對生活品質的追求逐漸滲入社會生產的每一個環節，個體、農業、都市三者的需求交集，必然指向一個生產共享、彼此創造的社會農業形態。在這種供需平衡的未來，試問誰還記得什么是“生鮮電商”？
資本逐利，無可厚非。巨頭在短線操作尋求項目回報，并不能等同于對社會發展的價值投資。這意味著生鮮電商可能本就沒有未來。
第三，生鮮業務無法滿足一個剛需的市場
“良弓”被雪藏，可能只是因市場的需要。
吃穿住行，最吸引商人關注，也最容易平庸收場。作為生活中的高頻消費市場，它們被看成是切入剛性需求的最佳方向。生鮮，解決的是“吃”的問題，自然是絕對的剛需市場。也正因此，生鮮市場粗看時尤為被看好，似乎有了“高頻”的基礎，就有了屬于自身的廣闊市場。
也許這樣的邏輯需要重新考慮了。高頻意味著消費的發生，需要滿足及時性和便捷性兩重需求，這將使得生鮮的“高頻”體現為選擇上的“多頻”：
當住宅小區周圍有了第一家生鮮店時，人們覺得他已經比在線上訂購來得要更快和方便；而當第二家生鮮店也開業時，縱使第一家生鮮店用戶口碑再好，用戶一定還是會被分流。邏輯很簡單，只要大家都處于食品安全的底線之上，內容的差別遠不如距離的鉗制來得更直接——比如那些開在我居住的小區周圍的數家小超市，每一家都過得很好，他們處在不同的單元出口和街道，各自占據著“及時”和“便捷”的區位。
就此而言，生鮮電商在市場上也許能在初期憑借所謂“直采點”等噱頭概念取得一定的用戶，但隨著時間的推移，競爭又會回到“及時”和“便捷”上來，農貿市場、小菜販子、超市的生鮮專柜，誰對于我而言更方便我就在哪消費。
也許有人會問，亞馬遜較為成功的“Amazon Fresh”又是怎么做的？“Amazon Fresh”在產品層面上充分體現了“及時”和“方便”的特點，它將冷鏈保險的生鮮直接送用卡車準點送到用戶的門口。顯然，國內的居住環境和交通環境都不大可能允許這么做。
總結國內此前生鮮電商的歷程，讓我有一種看到了目前的外賣市場的錯覺。對于少數人，品牌可能是他們選擇吃什么的原因；但對于剩下的大多數，新鮮感總會褪去，吃的內容大家都差不多，安全衛生又本是每一家都在渲染的概念，那么用戶就成了價格敏感的追隨者。這對生鮮經營的啟示是，食品溯源、冷鏈保鮮，固然聽上去很美，但它對產品的背書，是否真的就比地理位置、價格等這些更接地氣的概念要有分量？
在這個生鮮市場，因為剛需，短期內誰都能進入，長期看誰都又不會比其他人有多大的優勢。從電商思維到打有機生態牌，生鮮電商對概念臆造得多，市場本質卻研究得少。幾乎全軍覆沒的市場成績，難道還不能促使我們推翻以往的底層基礎邏輯嗎？
試驗田得出了想要的數據，“飛鳥”也就盡了。放眼看去，社會發展的未來已沒有“生鮮電商”的位置，短期來看，它又貼合不了眼下的剛需市場，那么問題就只剩下一個：“良弓”望向巨頭，還不知道在移動互聯網的下半場，自己還有沒有尚可榨取的價值。
然而，在今年十月的杭州云棲大會上，馬云宣稱阿里將在2017年不提電商概念，并豪言“電商不復存在”。在連生鮮市場最常有的商業模式“電商”都被巨頭否決的未來，“良弓”也許真到了該告隱的時候。
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