61%餐飲品牌跨省開店 餐飲企業(yè)如何昂首踏進(jìn)下一座城？

　　核心提示：達(dá)美樂在全球80多個國家開了近12,100家門店，在中國混了20年卻沒混到100家，好多人甚至聽都沒聽過它。
　　“一直以來，餐飲行業(yè)、百貨行業(yè)等商業(yè)形態(tài)，區(qū)域成功后進(jìn)軍異地?cái)U(kuò)張，總難逃脫‘水土不服’而折戟的魔咒。‘本地試水成功，外地卻行不通’也成為如今諸多實(shí)力強(qiáng)大的餐企遲遲不敢邁步的頭等顧慮要素。跨省是，跨國也一樣。”

　　今年7月份，85度C集體撤離河南的消息，讓嗜甜品如命的我表示不解。

　　沒等平復(fù)心情，面包新語也隨即宣布了自己暫時放棄鄭州市場的消息。

　　鬧啥呢這是？——說到底還是“水土不服”惹的禍。

　　綠茶在上海僅開2家店就連忙收手，轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京市場后卻做的異常火爆，祿鼎記在廣州火到不行，但就是遲遲不去外地開店。

　　等等類似的行為出現(xiàn)時，往往會被企業(yè)拿“戰(zhàn)略規(guī)劃”用以搪塞，但我認(rèn)為，說是對自身定位、特色和競爭力在外地是否具備可延展性的一種不自信更合適。

（達(dá)美樂目前只在中國上海、北京、杭州三座城市開店，且數(shù)量依次遞減）

　　達(dá)美樂在全球80多個國家開了近12,100家門店，在中國混了20年卻沒混到100家，好多人甚至聽都沒聽過它；棒約翰全球4000多家門店，地位完爆必勝客，在中國卻淪落到了被迫拆分的地步；賽百味在全球96個國家開店超過了34225家，在中國也就300多家門店不說，生意也是一直不溫不火......

　　事實(shí)上，這種隨企業(yè)擴(kuò)張而去外省（甚至是國外）開店的現(xiàn)象，從2015年開始變得越來越瘋狂。

　　《中國烹飪協(xié)會》一份數(shù)據(jù)顯示：2015這一年時間里，中國百強(qiáng)餐企“多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域經(jīng)營”的比重從25%飆升到了32%，單純跨省多門店連鎖經(jīng)營的比重更是高達(dá)61%。另外，擁有500-1000家店的百強(qiáng)餐企已達(dá)到18%，較之前同比提高8個百分點(diǎn)。

　　那么重點(diǎn)來了，跨區(qū)域開店想保持自信的秘訣是啥？我列舉了一些方法，希望可以幫到你。

　　從頭到腳理清自己

　　其實(shí)也就是想明白你賣給誰，這些人有什么特點(diǎn)，你餐廳的菜品、服務(wù)、食材是否有特色；能否實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、高度可復(fù)制化。

　　從“面—線—點(diǎn)”的步伐出發(fā)了解市場

　　面：

　　按照從省份、城市、區(qū)域到商圈的步驟，分析城市經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，政府商業(yè)規(guī)劃，市場容量，競爭對手狀況等，從而制定開店計(jì)劃。

　　明確開店數(shù)量——究竟目標(biāo)是5家、30家、50家？還是100家、300家、500家甚至更多？

　　清晰開店形態(tài)——究竟開在寫字樓、馬路邊還是 Shopping Mall 里面？是離社區(qū)更近、離CBD辦公區(qū)更近、還是離學(xué)校更近？

　　清晰自己的開店路線——你要以1線城市為核心，依次向2、3線城市輻射，是以消費(fèi)水平和生活風(fēng)格為核心，從與a（目前你品牌所在城市）最接近的城市開始逐步向等級更高城市擴(kuò)張？還是以與a距離最近為核心，按照由近到遠(yuǎn)的方式來擴(kuò)張？

　　在這一點(diǎn)上，樂凱撒比薩的創(chuàng)始人陳寧就一直堅(jiān)持“先滾雪球再摘蘑菇”的選址策略。樂凱撒目前只集中在4個城市布局，而不是到處跑馬圈地。

　　其原因是陳寧認(rèn)為，如果品牌在進(jìn)入一個城市后不能迅速占領(lǐng)市場，勢必就會快速被專注地方市場的其他同類干掉。

　　所以樂凱撒對于城市的布局是要么不進(jìn)，要進(jìn)就進(jìn)最好的，要開就要以最快速度開遍全城。當(dāng)然，關(guān)于這點(diǎn)還得就企業(yè)的戰(zhàn)略方向來定，每個企業(yè)的觀點(diǎn)和方向都有明顯差異。

　　線：選取可開店路段

（原麥山丘永遠(yuǎn)開在人流密集的地方）

　　比如原麥山丘，它位置一般不會選擇超出“密集聚客點(diǎn)”2公里以外的地方。

　　以君太店為例，這個“絕佳”位置往南不遠(yuǎn)直通西單地鐵站，往北直通君太百貨和西單大悅城，往東連接漢光百貨。再加上這三個百貨原本就是西單客流最大的聚集地，以及原麥山丘自身的品牌集合力、店面裝修等因素，才實(shí)現(xiàn)了它月流水高達(dá)300w的漂亮成績（之前85度c的月流水在100w左右）。

（原麥山丘所在天橋連接著西單地鐵站、漢光百貨、西單大悅城、老佛爺百貨等人流密集的商城）

　　順應(yīng)人流動線，開在商業(yè)區(qū)或交通動線的陽面（人流量大的道路一側(cè)）而不是陰面（人流量小的道路一側(cè)），簋街北側(cè)的生意總會比南側(cè)好很多就是這么個理兒；

　　點(diǎn)：尋找評估可開店地址

　　比如客流量、客群特征、競爭對手營業(yè)額、同品類數(shù)量的測算等（詳情可參見掌柜攻略的選址系列文章）。

　　從人力、物力、財(cái)力三個維度準(zhǔn)備擴(kuò)張

　　選擇好位置后，經(jīng)營過程中“人力、物力、財(cái)力”三者是否能保持一致，則成為了企業(yè)跨區(qū)域開店過程中，風(fēng)險(xiǎn)管控成本和運(yùn)營管控成本高低的決定因素。因此這三個因素也十分關(guān)鍵。

　　人才管控

　　隨時隨地儲備人才

（麥當(dāng)勞希望年輕人在線方便的填寫簡歷，足以見得它對人才的重視程度）

　　麥當(dāng)勞在這方面就相當(dāng)重視，比如它會在自己的App、微信訂閱號中，專門開發(fā)“搖一搖”即可搜索店鋪招聘信息＋微信在線投遞簡歷等功能，以此吸引更多年輕人就職；比如連續(xù)4年來麥當(dāng)勞開放的“千里馬計(jì)劃”、全國“520招聘周”等活動，都是在找盡一切機(jī)會擴(kuò)充自己的后備人員；

　　同時，它還積極培養(yǎng)“教練式經(jīng)理”，通過他們來提升店面擴(kuò)張后人才培訓(xùn)的質(zhì)量；

　　人才“本土化”——提高企業(yè)適應(yīng)能力

　　麥當(dāng)勞店鋪一般會有包括店長在內(nèi)的4名核心員工和80多名零工（零工占總?cè)藬?shù)95%的比例），企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、客戶資源、核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密由核心員工來掌握，20%的總?cè)藬?shù)占比能創(chuàng)造企業(yè)80%的財(cái)富和利潤，而維持充足的（80%以上）零工，則是為了確保可以提供QSC標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。

　　麥當(dāng)勞每到之處都會大量招聘本地員工，以此在“人力成本”最低的情況下保證語言和文化上的融合，在給消費(fèi)者帶去親切感的同時，也大大增強(qiáng)了企業(yè)的適應(yīng)能力、生存能力和盈利能力。這點(diǎn)，廣州市場就特別明顯（廣州市72家店管理人員和操作人員都是本地人，只有總經(jīng)理是香港人），值得一提的是，奉行“100%本土化”的肯德基在這方面更是有過之而無不及。

　　Tips：

　　跨區(qū)域新店開業(yè)時，餐廳老員工的配置一開始最好不要低于50%，隨著對新城市商圈的了解和運(yùn)營的穩(wěn)定，其比例應(yīng)逐漸降低直至最后的“本地化”。

　　設(shè)定專門的開業(yè)團(tuán)隊(duì)，以此抽調(diào)精英部隊(duì)，協(xié)助前期開業(yè)。這批人對新店開業(yè)有豐富的經(jīng)驗(yàn)，可以更好的應(yīng)對突發(fā)狀況，以最短時間內(nèi)穩(wěn)定新店的運(yùn)營事務(wù)，同時還可以降低老員工的配比比例（減少至30%以下）；

　　完整的人才培訓(xùn)系統(tǒng)，比如對關(guān)鍵人才的全過程管控等等（招聘、上崗、培訓(xùn)、考核、激勵）。

　　物力管控

　　“原物料的采購和物流的運(yùn)輸問題”＋“產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化”

　　綠茶的開發(fā)總監(jiān)告訴我，他們在成都的店好多都會增加一些當(dāng)?shù)厝藧鄢缘拇ú耍ㄑb修風(fēng)格也會因地域特征而選取不同的主題，所以這也是他們當(dāng)初不叫“杭幫菜”而叫“融合菜”的原因。這種適當(dāng)?shù)?ldquo;本土化”非常有必要，人家肯德基不還在中國開“中國風(fēng)”主題餐廳么你想…

　　Tips：

　　中國的消費(fèi)者從“南——北”對咸味的需求比例更大，由“北——南”則對甜、辣等刺激性口感的需求逐漸遞增，甚至同一城市的不同方向和不同地帶，都會有明顯區(qū)分。因此，這需要企業(yè)根據(jù)地域的不同而進(jìn)行消費(fèi)者口味調(diào)查并作出相應(yīng)的“本土化”調(diào)整，而非一味的執(zhí)拗不誤。

　　盡量不要在原材料占比達(dá)不到70%的城市開店，成本太高。

　　財(cái)力管控

　　企業(yè)“財(cái)務(wù)運(yùn)算公式”應(yīng)隨區(qū)域變化而調(diào)整部分重要指標(biāo)

　　看看麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克吧，去火車站每次想吃點(diǎn)東西總會嚇出一身冷汗，這價(jià)格簡直坑爹。所以在不同省市，一個城市的不同區(qū)域，價(jià)格的調(diào)整也是非常值得你關(guān)注的問題，當(dāng)然這還是取決于當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)能力，以及對品牌的接受程度和溢價(jià)認(rèn)知。

　　Tips：

　　要了解當(dāng)?shù)乜蛻羧旱幕鶖?shù)和消費(fèi)頻次，可以通過對其他同品類品牌的參照來進(jìn)行對比分析。

　　最好不要去落后于當(dāng)前城市經(jīng)濟(jì)狀況5年以上的地方開店，通常情況下2-3年最佳。