核心提示：被大多數零售商看不上的“依附”和被“牽制”的平臺模式，德國零售商麥德龍到底是如何思考的？四年的電商化轉型下來麥德龍到底收獲了什么？
2014-2015財年（截至2015年9月30日），德國麥德龍集團銷售額小幅下滑1.2%，但麥德龍中國卻另外景象，銷售額達到26.62億歐元，同比增長17.4%。
在中國實體零售企業的業績多數大幅下滑、增長乏力時，麥德龍逆勢增長說明了什么？
也許這就是積極擁抱變化，以及數字化轉型顯現出來的效果。
與國內大潤發、沃爾瑪、家樂福、步步高、華潤萬家、大商集團等均選擇自建電商的路徑不同，麥德龍走的是平臺模式切入的“兩條腿走路”——基于門店的官網O2O和基于入駐阿里平臺的天貓旗艦店模式。
這使得，在多數實體零售商處于“燒錢”運營時，麥德龍不僅線上銷售和毛利實現雙增長，整體銷售增長近300倍，其整個電商的投資亦維持了行業內少有的正向盈利。
被大多數零售商看不上的“依附”和被“牽制”的平臺模式，德國零售商麥德龍到底是如何思考的？四年的電商化轉型下來麥德龍到底收獲了什么？
初始
平臺模式賺到盈利
回溯麥德龍做互聯網轉型的四年，實際上，跌了不少“跟頭”。
但是，回過頭來看，電商轉型實則又沒有“跌掉”公司多少錢。麥德龍中國電商事業部總經理陶源說，這就是好的一面。賭未來是要賭的，但不要“燒錢”，成本沒有太高。
“小賭怡情”這個不那么貼切的描述，可算是對麥德龍過去四年電商化轉型的一個剖面的呈現。
2011年9月，麥德龍著手成立電子商務部門，并于當年在淘寶商城開設官方旗艦店。當年底，還與廈門一家電商企業陽光1號聯合打造了主營原裝進口食品的精品網上超市。
經營B2B業務的麥德龍網上商城則于2012年5月正式上線。2013年，麥德龍成為淘寶生活平臺“購便利”的首批合作方，同時加入京東開放平臺，開設麥德龍健康生活館。與網上商城的B2B業務相比，后兩者主要面向個人消費者。不過，購便利和京東麥德龍健康生活館都不理想，麥德龍很快停止兩個渠道的合作。
陶源說，“輸了就知道這條路走不通了，然后就趕快換。”
即使到現在，麥德龍幾乎每個月都有新的試水項目。“比如說這個模式試試看好不好，不行扔了，下個月再來個新的。試成的馬上來第二輪，再成了馬上來第三輪。”
頻繁試錯的結果是，麥德龍的電商能力在增強。摸透了中國電商格局的麥德龍也總是能聰明地去尋找養分，并獲得養分。
比如，在麥德龍中國入駐天貓開天貓官方旗艦店這一事上，麥德龍就是成功的。
看看麥德龍天貓旗艦店的成績，銷售、毛利“雙增長”，電商銷售差不多增長300倍。2015年“雙11”，麥德龍賣出235萬升進口牛奶，占整個天貓平臺售出牛奶的22%還多。
好的商品，當然也還需要麥德龍出色的“資源”獲取能力。
這樣一條跟國內零售同行迥異的路子，使得在多數實體零售商處于“燒錢”運營的培養狀態時，麥德龍電商的投資罕見收獲正向的盈利。
相比自建電商的大潤發飛牛網2014年虧損約1.62億元；2015年虧損約1.7億元，以及行業內眾多以億元為單位的投入看。麥德龍的投入相比其它同行的確只算是“小賭了一把”。
除了轉型電商的頭兩年，麥德龍的電商垂直B2B模式有一些虧損，開做電商到現在的四年，麥德龍的總投入不過幾千萬元，且基本花在“養團隊”上。
“在中國互聯網發展的現階段，自建垂直網上商城如果沒有很大的資金投入，在流量上很難和平臺抗衡。”陶源說，麥德龍在探索電商化轉型后發現，阿里、京東在線上的平臺優勢，好比是有人早就把北京三環以內90%的地都圈下來蓋了很大的購物中心，后入者即使有再多的錢，人家不賣。但實體零售商可以通過入駐的方式進到里面，自然獲得很多的流量；企業要自建通路也可以，但只能去到三環以外。三環以外當然也有客流，但建三環外又期待市中心一樣的客流，引流費用就很貴了。
于是，麥德龍選擇成了阿里生態系統的共建者。
陶源認為，所謂生態系統的共建就是你建我也建，你添一塊磚我就添一塊瓦，大家的關系比較平等，不覺得受牽制。
“他牽制不了我，他懂的我也懂，我懂的他未必懂。”陶源說，在分工上，大家各有不同。麥德龍承擔的主要是歐洲商品的入華，打通路徑，做好商品，阿里承擔的是整個生態環境的建設，但是生態環境離開商品，離開服務也就不稱之為商品服務。
升級
O2O+ B2C的“一體兩翼”
在平臺模式初嘗甜頭后，麥德龍今年將繼續縱向探索基于實體零售門店的電商出路。麥德龍開始提出“一體兩翼”的概念，即以實體商場為本體，麥德龍的官網商城O2O和阿里合作的天貓旗艦店B2C作為“兩翼”。
去年整整花了一年的時間，麥德龍把全國的81家連鎖門店完成了網絡的建設，創建和維護了麥德龍中國商品的信息庫，解決了實體零售商普遍缺乏的商品詳情頁的問題。
“一家正常的大賣場，上萬個SKU，每個月可能有1000個SKU是新進的，也有幾百個甚至上千個SKU是淘汰出去的；同一款產品每個批次的產品都需要維護，比如進口牛奶，有的批次是8個月有效期，有的批次是10個月有效期；比如農夫山泉，每個不同的工廠出來的商品條形碼都不一樣，信息庫都需要實時更新維護。”
“在線上網購，不能比在線下實體店的體驗差；在線下買，不能感覺到價格吃了虧。”陶源說，這是麥德龍在摸索電商轉型之后的體悟，實體店全渠道銷售提升是方向。
麥德龍官網商城不以銷售額來考量。“線下有相當一部分商品的銷售受線上影響，如果不提供線上服務和信息，線下的銷售會往下掉；但線上提供了信息，提供了服務，可能最終也還是會體現在門店銷售。”
麥德龍的官方微信，目前有近180萬粉絲受眾，麥德龍每天進行個性化的信息推送。而信息推送的價值也被認為是體現在商場的銷售當中。
陶源說，麥德龍的電商是“先摸著干”，還沒到完全清晰的境地，但現在基本已形成一個雛形。
麥德龍的電商雛形是要把新的“兩條腿走路”的戰略貫徹下去——第一，完全放棄麥德龍官網商城的以B2C賣貨為主的功能定位，改造成基于門店配送的以O2O為核心的平臺；第二，賣貨的戰場轉移至到天貓平臺。
陶源介紹，麥德龍的電商模式最終是要通過會員管理機制使兩個平臺的實現“三通”。做到不管在哪里購買，都是一模一樣的一個麥德龍。“不會有天貓的麥德龍，還有一個非天貓的麥德龍。”
而基于實體門店的O2O即將要展開的是門店優化。“我們要賦能商場成一個O2O服務中心，增加對周邊新顧客的吸引力和對到店顧客的黏性，而不只是一個商品采買中心。有了O2O服務之后，就如同我們席龍總裁所說，‘顧客是從哪個渠道來的，我們不是很在乎了。’”
今年1月初，麥德龍在河南鄭州與當地伙伴合作上線新的跨境展示廳項目。1000多平米的面積，1000多個SKU，結果對麥德龍鄭州商場和麥德龍天貓旗艦店鄭州區的訂單量增長都有明顯拉動效應。據《商業觀察家》了解，麥德龍正在籌備將在廣西開出第二家跨境展示廳。
陶源說，跨境電商展示廳項目和電商邏輯一樣，都是賦能，都是為實體店引流，總體做大銷售，而不用討論線上線下。
“優化完成后，網站及各個渠道就會給門店引流，麥德龍的電商賦能就開始跑起來了。 ”陶源說。
未來
電商賦能傳統零售部門
在完成“兩條腿走路”的戰略布局后，麥德龍中國電商還要開始向整個麥德龍集團進行賦能。
在阿里2016年大張旗鼓提出今年集團的中心戰略是“賦能商家”時，麥德龍在2014年就將“Enable”寫進了公司電商的戰略定位中。
兩年前，麥德龍中國提出的公司五大重點渠道是：現購自運商場、食品配送服務、連鎖加盟、福利采購、電子商務。2016年，麥德龍“五大渠道”的提法已經悄然改變。前四大渠道沒有變化，變化在電子商務——電子商務在麥德龍既是一個銷售渠道，同時又成為一個“賦能器(Enabler)”。
“四個渠道都要得到電子商務的賦能，都要enable。”陶源告訴《商業觀察家》，在麥德龍中國公司內部，“賦能項目”被喚做數字化轉型，涉及到公司的每個方方面面。
麥德龍集團目前在全球有三條主要的產品線——現購自運商場、Real大賣場、萬得城和Saturn電器大賣場。除了現購自運商場在中國進入正軌，成為集團全球業績的新增長點，麥德龍的其他兩條產品線亦面臨要如何對待征戰中國的機遇。
眾所周知，對于一個全球跨國公司都覬覦的黃金市場，萬得城已匆匆來過一趟，但在上海及周邊開出9家門店后戰略撤退。
到2020年中國人口將達到15億，家庭月收入1.5萬元以上的較富裕階層消費欲望的增加值，將是2015年的三到五倍。這意味著，高端顧客群定位的麥德龍商場還有望在五年之后迎來一個目標客群更加放大的大爆發時期。
“極大的未來市場，與其孤軍奮戰，不如把麥德龍全球的其他’兩兄弟’叫上聯合作戰、全線出擊。”陶源介紹，基于麥德龍現購自運商場與Real折扣大賣場、萬得城和Saturn電器賣場的商品和業態定位并不重疊，麥德龍“三兄弟”將借力互聯網電商的轉型渠道，抱團出擊中國市場。
鮮為人知的是，從去年10月份開始，Real折扣大賣場的部分沐浴洗護、廚房家居、面膜等商品已經通過麥德龍天貓國際旗艦店試銷，等于這家折扣賣場正式借助麥德龍現購自運的線上渠道向中國市場跨進了一只腳。陶源介紹，按三方合作計劃，今年，麥德龍天貓旗艦店的商品會越來越豐富，麥德龍線上渠道會成為Real大賣場和萬得城電器商城重新打開中國市場并且把生意做大的“橋頭堡”。
相比大賣場業態的沃爾瑪、家樂福，在華以快速的“跑馬圈地”分享到中國連鎖零售業“黃金十年”高速增長的紅利，麥德龍堅持購地自建、倉儲批發的業態模式使得他在門店規模擴張上落于人后，多年入華以來的不溫不火甚至被詬病“德式老爺車”。
而現在，從麥德龍集團全面出擊中國市場的野心來看，德國人對中國市場的耐心和韌勁一直不曾消褪。從連續兩年麥德龍中國市場增長都以超過“雙位數”的逆勢增長趨勢來看，麥德龍在依靠電商慢慢釋放潛能。而在電商的新五年計劃下，這趟德式老爺車或許將悄然蛻變成所向披靡的“德式戰車”。
不過，在野心落地的過程中，難題就在于如何把互聯網＋的思路貫徹到麥德龍全公司。“比如說電商部門有職責和其他部門一起，比如對于采購部門，在互聯網＋情況下怎么來變采購的行為；采購部可以被電商賦能什么東西？同樣，原來的質量管理體系怎么來變更，要加什么才是符合互聯網＋的市場環境。每個部門都需要坐下來跟電商部門一起來解決，而不是光一個電商部門怎么做。”陶源說。
按麥德龍的“兩條腿走路”的電商模式，未來麥德龍門店周邊三公里核心區的顧客，將用O2O的方式來覆蓋，而不在核心區的顧客就將交給B2C，因為B2C的效率更高。
麥德龍未來也正準備在主要的大城市推出新的O2O方法，由顧客來選擇配貨時間。“比如最新鮮的蔬菜，在早上購買，麥德龍幫助顧客儲藏在冷倉，下班后再配送給顧客，讓顧客選擇確定性的送貨時間，不僅幫顧客HOLD住新鮮，也能節省成本。而這個點子，不是麥德龍的電商部門的創意，而是門店員工的點子。
“也就是說，當傳統零售的其他部門被調動起積極性的時候，能激發出最大的效能。”陶源說，這是麥德龍電商賦能的邏輯。
