在寶能之戰最為焦灼的時候，華潤正在忙于與百威英博的“雙雄對決”。寶萬之爭第一回合，華潤失去了低點買入的機會，讓安邦搶了頭功；第二回合，華潤正在籌謀奪回第一大股東之位，不料半路就殺出個深圳地鐵。
3月17日下午，萬科A在臨時股東大會，由于仍無法披露重大資產重組預案或報告書，萬科宣布繼續停牌。從投票結果來看，三大股東，更重資本運作的寶能、安邦靜觀其變，投了贊成票。鐵桿支持萬科的老大哥華潤雖然也投了贊成票，卻在大會后突然公開嗆聲。
原因是近日萬科為了奪回控制權而引入“白衣騎士”深圳地鐵時，并未提交董事會決議。華潤的不滿包括了三個實質性的動作。第一步，公開發出置疑公告；第二步，警示強調公司治理要依法合規；第三步，向有關監管部門反映意見。
萬科對此事的回應則是，春節前公司管理團隊拜會華潤董事時，曾經明確提到公司有意和深圳地鐵進行戰略合作，并提到了存在向深圳地鐵增發股票的可能性。
華潤董事長傅育寧曾在今年“兩會”上對萬寶大戰表態，“這個太敏感，不方便回答。我們會繼續支持萬科健康發展。”不到一個月，華潤態度卻突然反轉。
泛金融投資圈首席經濟學家羅龍秋在接受本刊采訪時認為，“華潤對此事的反應有些過激了，可能也是著急了，有些提示和些許的政治意味。”
其實，簡單說這個備忘錄沒有法律約束力，根據《公司法》和萬科《公司章程》，它不需要通過董事會。且在簽約之后，萬科方面對備忘錄內容進行了披露，和包括華潤三名董事在內的董事會成員進行了溝通。
而華潤這時的意外反應或有四個方面的考量：
1、不甘心大股東地位被動搖。
華潤也許一直想重回第一大股東位置。“其實，在12月底寶能成為第一大股東時，萬科應該是找過華潤出手的，但是華潤當時大量資金在收購雪花啤酒上，所以寶能才找到安邦。”羅龍秋說。“如果深鐵400-600億元入股萬科，大概占擴股后的28%左右，可能就會是第一大股東。雖然現在董事會里是華潤占主要席位，大約3-4人，但如果深鐵進入，改組完成之后華潤很可能就是第三大股東，排位可能是深鐵、寶能、華潤、安邦。”
其實，2015年當寶能第一次成為萬科的第一大股東時，華潤有過增資奪權的行動，但是，當寶能第二次增資的時候，華潤卻沒有動作，而是安邦沖了上來。“這時的價位是低點比較合理的，華潤錯過了這個好時機。”羅龍秋認為。
2015年年底，在寶能之戰最為焦灼的時候，華潤正在忙于與百威英博的“雙雄對決”。
2015年年底，世界排名第一的啤酒廠商百威英博與世界排名第二的南非米勒達成1055億美元的收購協議。而中國啤酒市場最關注的無疑是華潤雪花（華潤啤酒和南非米勒各持股51%和49%）的歸屬。2016年3月初華潤啤酒宣布以16億美元收購南非米勒所持華潤雪花49%的股權。
“華潤應該有想把萬科合并到華潤置地的計劃，如果成為第三大股東，華潤會失去更多話語權，這一計劃可能泡湯。”羅龍秋說。
2、“救火隊長”傅育寧不會坐壁上觀。
2014年4月23日上午，華潤集團在香港召開會議，傅育寧任華潤（集團）有限公司董事長。傅育寧是標準的“下過鄉、留過洋”的央企領導。1975年，在河北省插隊當知青，1986年，在英國布魯諾爾大學獲海洋工程學博士學位，1988年回國。傅育寧原為招商局集團董事長，曾協助招商局走出了1998年的亞洲金融風暴，也扛住了2008年全球金融危機的沖擊，2013年，招商局利潤總額268.66億元，在各央企中排名第10位。媒體曾用“學者型商人”來形容他，稱他“內斂深靜”、“淵博儒雅”。
傅育寧對中國房地產行業并不陌生。招商局集團下三大核心業務之一就是招商地產。而華潤置地也是與其同樣重量級的地產公司。
“我們的地產業務要進入國內行業第一梯隊，形成全國性品牌，并在發展模式、市場定位等方面構生獨特的競爭力。”傅育寧在招商集團時，曾對于地產發展業務的發言如是說。
而華潤的另外一位傳奇領導寧高寧在華潤18年，華潤成功轉型，成為萬科大股東，寧高寧曾經主導的一系列再造工程在華潤集團營業額達千億港元。曾有媒體稱他為用資本整合產業的探索者，“中國摩根”。
有前者之例，很難想像被稱為“救火隊長”的傅育寧會讓自己接手華潤后趨于平庸。
“對政績會有影響。這件事最后可能會演變為央企與地方國資的博弈。”羅龍秋說。“其實，沒有必要現在嗆聲。萬科與深圳的地鐵的合作要先過董事會再過股東大會。而重組沒有完成，安邦和寶能只是大股東，卻沒有權限參加董事會，董事會中華潤還占有3?4席，有很大的控制能力。”
3、華潤和萬科關系發生微妙變化。
原華潤董事長寧高寧與王石一直私交甚好，這也是曾經華潤一直無條件支持萬科的原因。來自天使客股權眾籌的消息顯示，2005年時，寧高寧離開華潤加入中糧集團，在寶能兵臨城下時，一度傳出“王石從中糧等處獲200億資金支持”，但遭到寧高寧的否認。
而“地產話事人（ID：dcren1984）”英坦的一篇文章中提到，“一個熟悉華潤人曾說，以前雙方老板見面時，可以稱兄道弟把酒言歡；而傅育寧接手華潤后，郁亮再去華潤時次次西裝筆挺莊而重之。（華潤領導）上來點點頭：匯報吧。雙方的角色和心態已經變了。”
4、搶奪萬科物業資源。
深圳地鐵集團董事長林茂德曾在與萬科的簽約儀式上說：“此次與萬科的合作，是深圳地鐵集團模式創新的重要舉措，符合國家發展混合所有制經濟的戰略導向。”未來萬科與深圳地鐵將依托“軌道+物業”模式，通過聯合開發，實現優勢互補。
深鐵有地萬科有物業優勢與深鐵合作基于地鐵上蓋物業是巨大的商業機會。建地鐵是低成本運營模式，深鐵一旦與萬科結合，不僅會盤活資產還可以走出深圳，雖然拿到萬科的股價比較高，卻可以把公益性資產進行證券化。
而華潤置地是華潤集團的重要業務單元，“住宅開發+投資物業”兩輪驅動的商業模式是華潤置地的特色。2015年上半年，華潤置地綜合毛利率回升至32.2%，一掃三年來下滑的陰霾。來自21世紀經濟的報道顯示，這得益于華潤置地在住宅銷售市場的優異表現，以及發揮穩定的投資物業貢獻，公司不失時機地在一二線尤其是一線城市大幅加倉，權益投資超過200億元。
萬科的物業優勢早就讓資本盯上了。從專業的地產開發向專業的物業管理轉型是萬科未來發展重點。華潤雖然放權給萬科，但也許并不想看到萬科抱別人的大腿。
觀點：萬科未來面臨的敵意收購或許會更多
“不可能繞開華潤，而是王石自以為是。”對于和深鐵的合作風波，寶能集團內部高管這樣說。
泛金融投資圈首席經濟學家羅龍秋認為，“其實，國際上很多偉大的公司都是像萬科一樣，采用股權分散的模式，這讓這些公司在管理層很有優勢，像美國的通用（GE）。中國面臨優質資產荒，將來，敵意收購會越來越多，這是好事，股東大會、董事會、管理層各司其職，是一個很好的企業發展模式。而英雄式的崇拜往往讓這些體制亂了套。萬科是行業龍頭，更加是資本追逐的對象。但是，資本爭來爭去，說白了是安邦、寶能、華潤三家在爭，一個職業經理人不可能自己去選老板。”
中國政法大學資本金融研究院院長劉紀鵬在接受本刊記者采訪時表示，王石與萬科的高管團隊對萬科形成了事實上的控制，資本市場上對其忽視股東利益的批評也是由來已久。萬科雖然在2013、2014年大幅提高了分紅比例，但明眼人都能看出來這是服務于其“對接H股戰略”的“被迫分紅”，很難說主要是為了維護股東的利益。
2007年出臺的股權激勵與2014年出臺的員工持股計劃也均有忽視股東利益之嫌：前者用公司凈利潤的15%購買股權以獎勵管理層，頗有“拿股東的錢犒勞兄弟們”的意味，畢竟分紅不積極，獎勵管理層卻如此大方未免有點說不過去；而在后者的二級市場增持中無疑股價越低對增持越有利，但這又是與普通股東希望股價上漲的愿望背道而馳的。
王石愛極限運動，為人灑脫，萬科股權分散而王石作為萬科的創始人，一直有著巨大的影響力。泰康陳東升曾在接受本刊采訪時評價他是“最無私的企業家”，對于萬科，王石可以說是教父般的存在。在中國敵意收購商業大戰來臨前，王石注定成為的戲劇性的人物。
3.17萬科臨時股東大會上還有一段小插曲。一個股東問，孩子長大總歸要獨立，作為百年老店，萬科不可能只依賴王總，在什么條件下選擇退出？王石回答：從來沒把萬科當做孩子，而是當做作品，兩者是不一樣的。萬科的作品是由萬科團隊、股東、業主等完成的，不是我一個人。
寶萬之爭會成為經典案例，也為如何合規經營一家股權分散公司提供樣板。職業經理人的教父情結究竟是責任心還是于事無補，也只能留待后人評說。
